Акмеологический потенциал корпоративной безопасности организации
АКМЕОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОРПОРАТИВНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Функционирование системы корпоративной безопасности оказывается детерминировано ее потенциалом, который понимается с точки зрения акмеологического подхода как имманентно присущая организации возможность сохранять продуктивность деятельности и структуры при воздействии внешних и внутренних угроз. Рассматриваются структура потенциала, взаимосвязь с акмеологическими характеристиками персонала, векторы его развития.
Современная акмеология предоставляет широкие возможности для изучения феноменологии активного социального субъекта, закономерностей вершинных достижений. На стадии зрелости субъект приобретает свою качественную определенность, превращаясь из группы в общность, из простой совокупности людей в их целостное объединение, из суммы отдельных «я» в интегрированное «мы».
Показателем ставшей субъектности выступает превращение группы из потенциального «субъекта — в себе» в действительный «субъект — для себя», что выражается в самосознании, самодеятельности, внутренней сплоченности, деятельностном самоопределении и активности [1]. Организация является субъектом социальных отношений (удовлетворяет всем признакам субъектности), следовательно, в процессе социальной деятельности появляются интегративные системные феномены, и корпоративная безопасность оказывается одним из них [13].
Потенциал корпоративной безопасности
Корпоративная безопасность (КБ) организации с точки зрения акмеологии может быть представлена в виде сложной модели, выявляющей изменение, развитие исходного состояния реального объекта («оригинала» — по терминологии М. Вартофского), его переход от «стартового» к идеальному, «вершинному» состоянию. Модель выявляет изменение способа организации объекта от наличного к более оптимальному уровню. Желательное идеальное целевое состояние или качество проектируется (А. А. Деркач) согласно теоретическим, методологическим, гуманистическим принципам и — одновременно — достигается практически заданными критериями, определяемыми системой функционирования личности — в качестве участника и субъекта всех сфер социальной и личной жизни, в том числе — профессиональной. В этом контексте потенциал (от лат. potentia — сила) удобно рассматривать как источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области (напр., экономический потенциал).
Рассматривая потенциал корпоративной безопасности, отмечаем, что сама КБ оказывается интегративным организационным феноменом, производным определенной структуры, состоящей из ряда элементов. Проиллюстрируем сущность корпоративной безопасности через указание ее цели. Главной целью обеспечения корпоративной безопасности предприятия является достижение максимальной стабильности его функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей организации, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска).
Выделяют следующие элементы корпоративной безопасности организации:
— финансовая безопасность рассматривает и регулирует вопросы финансово-экономической состоятельности предприятия, устойчивости к банкротству, определяет параметры платежеспособности и другие «денежные» характеристики;
— силовая безопасность занимается режимами, физической охраной объектов и личной охраной руководства, противодействием криминалу, взаимодействием с правоохранительными и другими государственными органами;
— информационная безопасность основана не только на защите собственной информации, в том числе конфиденциальной, но и проводит деловую разведку, информационно-аналитическую работу с внешними и внутренними субъектами и т. д.;
— технико-технологическая безопасность предполагает создание и использование такой технической базы, оборудования и основных средств производства и таких технологий и бизнес-процессов, которые усиливают конкурентоспособность предприятия;
— правовая безопасность подразумевает всестороннее юридическое обеспечение деятельности предприятия, грамотную правовую работу с контрагентами и властью, решение иных правовых вопросов;
— кадровая безопасность — процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом;
— суть экологической безопасности ясна без дополнительных комментариев.
Будучи имплицитно слитыми в едином поле корпоративной безопасности, эти элементы интегрируются в систему, и для корпоративной безопасности появляются два сущностных системных признака — стабильность и устойчивость организации. Они определяют то, насколько организация окажется устойчива к воздействию внутренних или внешних угроз, сохраняя при этом стабильность в структуре, функциях, кадрах и др. элементах. Это — сущность потенциала корпоративной безопасности.
Если потенциал сравнивать с возможностью, то ключевым свойством возможности, вероятно, можно считать ее актуальность для личности в момент совершения акта целенаправленного действия. Ведущим свойством потенциала можно считать вероятность реализации ресурсов в случае необходимости. Более того, если наличие возможности можно объективно наблюдать, то наличие потенциала можно только предполагать до момента его реализации. Следовательно, именно критические ситуации в организационной жизнедеятельности позволяют увидеть наличие потенциала корпоративной безопасности.
Если возможности организации проявляются в непосредственно наблюдаемой ситуации, то потенциал формируется, накапливается, развивается нередко в скрытой от наблюдения форме и только после этого обнаруживается в актуальной ситуации. Поэтому понятие «потенциал» находится в неразрывной связи с категорией «развитие», что обусловливает его скрытую динамическую природу. Потенциал существует именно как возможность, которая носит скрытый характер до момента ее обнаружения, когда потенциал «вызывается» на поверхность бытия силой обстоятельств (Н. А. Коваль, Р. П. Мильруд, К. В. Петров и др.).
Важными для понимания сущности потенциала являются взгляды В. Ж. Келле о том, что потенциал взаимосвязан с деятельностью. Он не существует сам по себе как некая обособленная от деятельности сущность, а материализуется в разных видах человеческой деятельности. Потенциал, таким образом, всегда имеет деятельностную природу (Б. Г. Ананьев, Т. И. Артемьева, Д. А. Леонтьев, В. Н. Марков, С. Л. Рубинштейн, Д. Н. Узнадзе и др.). Это связывает воедино деятельность с обнаружением, развитием и реализацией потенциала. Продолжая эту мысль, можно заметить, что потенциал непосредственно связан с механизмами овладения деятельностью, включая необходимые для этого навыки, умения и деятельностные компетенции.
Достаточно активно понятие «трудовой потенциал работника» используется в современном менеджменте и отчасти в социологии. При этом можно выделить следующие основные тенденции. В рамках первой из них потенциал рассматривается как совокупная характеристика определенной социальной общности (например, организации — А. А. Лобанов, А. А. Мерцалов, Ж. М. Галль, М. Хучек и др.). В рамках второй потенциал понимают более широко, и тогда речь идет о человеческих ресурсах, кадровом потенциале органов власти (Н. М. Байков) [2]. При этом в менеджменте также рассматривается индивидуальный трудовой потенциал работника (Ю. Г. Одегов и П. В. Журавлев) [18].
В. Н. Марков ввел понятие «личностный потенциал» [16], рассматривая его как систему ресурсов личности, которые и определяют ее возможности. Ресурсы личности могут реализовываться в разных направлениях, но в соответствии с законом сохранения энергии существует предел ее потенциала, тогда рост достижений в одном значимом направлении может привести к их снижению в других, что вызывает включение механизма обратной связи и заставляет личность перестроить свое поведение. Оптимум соответствует такой конфигурации уровней реализации потенциала по всем базовым направлениям, когда личность реализует свои наиболее значимые мотивы и у нее отсутствуют направления, по которым потенциал реализуется на слишком низком уровне. По мнению автора, достижение такого оптимума может трактоваться как акме личности.
Данная идея кажется весьма продуктивной и применимой к пониманию потенциала организации как коллективного субъекта профессиональной деятельности. Действительно, каждый конкретный момент времени корпоративная безопасность организации определяется некоторой численной величиной, находящейся в интервале 0 — 1. Абсолютно безопасное состояние организации — иллюзия, недостижимое совершенство, крайне изменчивое и нестабильное состояние организационной системы.
Понятно, что весь жизненный цикл организации предполагает колебание в зоне измерения 0 — 1; однако практика показывает, что согласно кривой нормального распределения некоторые организации больший период времени оказываются вблизи нуля, а другие — близко к единице. Почему происходит так? Срабатывает целый ряд факторов, немаловажное значение имеет именно потенциал корпоративной безопасности, ведь ее основными целями являются ограждение ее собственности и работников от внутренних и внешних угроз, выявление и, по возможности, устранение причин их возникновения (И. А. Бородин, 2004).
Словарь управления персоналом. Корпоративная безопасность — высшее, профессионально организованное состояние социальной системы (фирмы, организации, корпорации), при котором вероятность актуализации опасности, содержащейся в факторах угрозы, минимизирована.
Разделение системы кадровой безопасности на две подсистемы продиктовано прежде всего тем, что на объект одновременно воздействуют два вида деструктивных сил — внешние и внутренние.
1. Внешние угрозы, к которым относятся:
— деятельность недобросовестных конкурентов, направленная на подрыв деловой репутации организации, хищения принадлежащих ей ноу-хау, коммерческой тайны;
— действия рейдерских компаний или отдельных лиц, направленные на перехват управления организации или на захват ее имущества;
— гринмейл (greenmail, производное от green — «деньги» и blackmail — «шантаж»), то есть корпоративный шантаж в отношении организации;
— действия физических лиц из личной неприязни к юридическому лицу, его руководителям или сотрудникам, направленные на причинение ущерба материальным ценностям общества или его деловой репутации;
— неправомерные действия работников государственных силовых органов и т. д.
2. К внутренним угрозам мы относим:
— нарушения работниками трудовой дисциплины;
— правонарушения работников, направленные на причинение материального ущерба организации или подрыв ее деловой репутации;
— напряжения, возникающие внутри команды из-за неправильных взаимоотношений по вертикали, горизонтали, неудовлетворенности результатами своего труда и его оценкой со стороны руководства;
— недостаточную управленческую компетентность менеджеров различного уровня;
— нездоровую конкуренцию между отдельными сотрудниками или подразделениями и др.
Специалисты указывают, что если к наличию внешних факторов угрозы отношение в целом серьезное, то внутренние факторы зачастую совсем не учитываются, хотя они обладают не меньшим, а в ряде случаев даже большим деструктивным воздействием [3].
Основными свойствами любой системы являются ее устойчивость, надежность и стабильность. В организации все три свойства детерминированы человеческим фактором. Именно он является наиболее уязвимым, наименее предсказуемым, и следовательно, он в конечном итоге определяет степень безопасности всей системы.
Условия повышения потенциала корпоративной безопасности
С точки зрения акмеологии, обеспечение потенциала корпоративной безопасности организации от воздействия угроз может быть обусловлено усилиями менеджмента, направленными на достижение такого вершинного состояния организации, при котором актуализация угроз не будет представлять опасности; фактически это идеальное стояние и может быть метафорически представлено как «акме корпоративной безопасности организации».
Словарь управления персоналом. Акмеология — наука, возникшая на стыке естественных, общественных и гуманитарных дисциплин и изучающая закономерности и феномены развития человека до ступени его зрелости и особенно при достижении им наиболее высокого уровня в этом развитии (А. А. Бодалев, А. А. Деркач, Н. В. Кузьмина). Акмеология изучает развивающегося человека как индивида, субъекта труда и личность. У истоков формирования акмеологических идей в науке стояли выдающиеся русские ученые Б. Г. Ананьев, В. М. Бехтерев и Н. А. Рыбников, предложивший само понятие «акмеология». В настоящее время в силу гетерохронности развития акмеологического знания наибольший импульс получили исследования развития человека как субъекта труда, общих и частных закономерностей и феноменов развития профессионализма личности и деятельности, поэтому на данном этапе акмеология выступает прежде всего как наука о профессионализме. Расширение объектного и предметного полей акмеологии позволит ей обрести содержание, соответствующее заложенным при ее создании идеям.
Неудивительно, что компании, как и создавшие их люди, стремятся к стабильности, уверенности и устойчивости. Под устойчивостью функционирования объектов понимают их способность работать в нештатных, т. е. чрезвычайных ситуациях, а при нарушениях их работы — это способность восстанавливать работоспособность в кратчайшие сроки [9]. Значит, устойчивость, надежность и стабильность организационной системы достигаются за счет приобретения гибкости, мобильности и маневренности. Можно предположить, что для организации как коллективного субъекта будет свойственна определенная зональность в пространстве ее жизнедеятельности (аналогично индивидуальному субъекту). Зона комфорта — область организационного пространства, дающая ощущение комфорта и безопасности. Как правило, зона комфорта определяется привычными шаблонами организационного поведения, регламентами, правилами, стереотипами.
Любое научение и обучение связано с выходом за границы зоны комфорта. За пределами зоны комфорта находится зона риска. В этой зоне возникает состояние дискомфорта; профессионалы констатируют, что выход в зону риска вызывает сопротивление, напряженность, конфликты и бунты у персонала [19]. Однако разумный выход в зону риска и расширение зоны комфорта за счет овладения новыми компетенциями — необходимое условие развития субъекта профессиональной организационной деятельности. Потому можно предположить, что умение действовать в зоне риска, обнаруживая и «прокачивая» эффективные и адекватные способы действий, — организационный, управленческий навык, необходимый для отреагирования в ситуации актуализации угрозы корпоративной безопасности. Здесь выпукло проявляется действие потенциала корпоративной безопасности как проявленной способности противостоять деструктивным силам без нарушения продуктивности организации.
Если менеджмент организации надолго задерживается в зоне комфорта и не предпринимает никаких усилий, чтобы выходить из этой зоны и расширять ее границы, то его развитие прекращается, постепенно переходя в фазы деградации (И. Адизес).
Развивающаяся организация, менеджмент, для которого развитие — норма организационной жизни, легко осваивает новые деятельности и выходит за границы зоны комфорта, наращивая потенциал корпоративной безопасности организации. Иными словами, чем более сформирован потенциал корпоративной безопасности организации, тем устойчивей, эффективней организация.
Определим теперь те условия, при которых увеличивается потенциал корпоративной безопасности организации.
Во-первых, отметим наличие полярно различных стилей организационного управления: проактивного и реактивного. Разница между этими стилями видна из названия: цель первого — реагировать на инциденты и не допускать их повторения; цель второго — предотвращать их возникновение. Речь идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок в организации и ее деятельности, которые до поры никак себя не проявляют. Таким образом, речь идет о превентивных мерах управления событиями, которые желательны или нежелательны для организации. Оба стиля управления наращивают потенциал корпоративной безопасности организации, однако существенна разница в содержании: при реактивном управлении велика вероятность неадекватной реакции на возникшую угрозу, что может фактически погубить организацию; при проактивном — вероятность значительно ниже.
При всей привлекательности идеи предотвращения всех инцидентов до их возникновения нужно понимать, что это невозможно, да и неоправданно с точки зрения ресурсов. Всегда найдутся инциденты, которые дешевле устранить по факту, чем предотвращать. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс между проактивными и реактивными мерами. Полезно для поиска этого баланса использовать принцип Парето: 20% инцидентов приводит к 80% ущерба. Выделение именно этих 20% и проактивное управление ими обеспечивают корпоративную безопасность организации (технологии риск-менеджмента).
Во-вторых, необходимо расширять границы организационного комфорта. Удобно работать на основе однажды установленных правил, твердых политик, на которые можно положиться, и организационных методов, основанных на традициях.
С каждым днем подобный тип безопасной предсказуемой культуры менеджмента устаревает все больше. Эта попытка удержаться в зоне комфорта, постоянно делая стереотипные действия, абсолютно неконструктивна в глобальном, сверхконкурентном мире бизнеса XXI в., где однообразие — верный путь к стагнации, гибели. Готовность к переменам, мобильность организации, инновационный менеджмент — необходимые, а не желательные требования к организации.
Расширение границ зоны комфорта предполагает три этапа: 1) осознание границы зоны комфорта; 2) пограничное состояние (нахождение у границы); 3) расширение зоны комфорта с захватом нового пространства на поле возможностей.
Внедрять инновации, чтобы сохранять конкурентоспособность и корпоративную безопасность, — девиз сегодняшнего дня. Творчество, самообучение, развитие готовности к инновациям считается основной областью компетенции для процветающих организаций [21]. Новые продукты, новые услуги, новые модели управления — вот путь к росту. Подвижность, гибкость и быстрота реакции на требования клиентов и рынков являются отличительными характеристиками ведущих мировых организаций.
В-третьих, главным ресурсом организации исследователи единодушно признают человеческий ресурс [3, 11, 18]. Следовательно, особенности этого ресурса и составляют опору потенциала корпоративной безопасности. Адаптивность и жизнеспособность организации в ситуации неопределенности обеспечиваются рядом социально-психологических факторов. Обнаруживается целый ряд категорий, имеющих социально-психологическую природу, которые детерминируют отношение сотрудников к организации, труду, профессии, работе в целом.
Расставим эти категории в порядке обеспечения потенциала корпоративной безопасности организации. Важнейшая категория — адекватный социально-психологический климат в коллективе сотрудников, имеющий в своей основе сплоченность как интегративный эффект корпоративного самосознания персонала. Он повышает осознанность своей трудовой позиции, формирование «сильного «мы» компании и вызывает ощущение групповой социальной ответственности. И наоборот: наиболее явные угрозы корпоративной безопасности также сконцентрированы в зоне коммуникативного поля при взаимодействии сотрудников. Посмотрим далее «вглубь»: под социально-психологическим климатом обнаруживается лояльность персонала, которая, в свою очередь, базируется на приверженности.
Приверженность имеет три составляющие: 1) вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации; 2) вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации; 3) лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.
Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.
Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше. В основе приверженности лежат два полюса: ценности человека, конгруэнтные ценностям организации, и связанное с этим доверие к организации (рис. 1).
Социально-психологические основания потенциала
корпоративной безопасности организации
┌──────────────────────┐ Корпоративные ┌───\ ┌───────────────┐
│ ┌───────┼──────> ценности └───/ │ Интериоризация├────┐
│ ┌───────────┼────┐ │ └───────────────┴───┐│
│ │ │ │ │ ││
│ │ ┌────────┼─┐ │ │ \ ┌───────────────┐/└─┘│
│ │ │ │ │ │ │ Корпоративная │ │Организационная│\┌──┘
│ │ │ │ ─┼──┼──────> культура │ │ идентичность ├────┐
│ │ │ │ │ │ │ └───────────────┴───┐│
│ │ └──────────┘ │ │ > ┌───────────────┐ ││
│ │ │ ─┼──────> Лояльность │ │ Корпоративная │/└─┘│
│ └────────────────┘ │ │ │ безопасность, │\┌──┘
│ │ │ │ответственность│
└──────────────────────┘ / └───────────────┘
Рис. 1
Корпоративные ценности лежат в основе отношения человека и организации и выступают кристаллизированной сущностью корпоративной культуры и безопасности организации. Эти ценности постепенно присваиваются вновь инкорпорированными сотрудниками, а старожилы организации являются их носителями и приверженцами. Стоит предположить, что их личные ценности согласованы с корпоративными — потому они и «органичны организации». Присвоение ценностей формирует феномен организационной идентичности сотрудника. Предназначение и основная функция корпоративных ценностей состоят в контроле и регулировании корпоративного сознания и поведения человека в организации [25]. Вместе это приводит к формированию социальной корпоративной ответственности персонала, которая и обеспечивает социально-психологический фундамент потенциала корпоративной безопасности.
Каждая организация в процессе становления, развития и функционирования обретает специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую организационные и корпоративные ценности. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идет о центральной корпоративной системе ценностей, которая является слоем, объединяющим внутренние и внешние среды, а также нижние и верхние уровни управления. В ней объединяются интересы всех участников деятельности: руководства, сотрудников и акционеров. В организациях, ориентированных на клиента, в корпоративной системе ценностей присутствуют интересы клиентов.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д. А. Леонтьева, можно выделить три основные формы, или стадии динамики существования корпоративных ценностей: 1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации; 2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации; 3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
Организационная идентичность позитивно влияет на результаты работы коллектива. Она повышает кооперацию, старания, вовлеченность, приверженность, взаимовыручку и поддержку между членами коллектива [4]. Попробуем схематически изобразить те связи, которые удалось обнаружить (рис. 2).
Взаимосвязь факторов
потенциала корпоративной безопасности организации
┌─────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────────────────┐
│Целостность и├──\ │Akme организации├──\ │ Продуктивность/ │
│ устойчивость├──/ │ ├──/ │ акмеологичность │
│ организации │<┐ └────────────────┘ │ корпоративной │
└─────────────┘ │ │безопасности организации│
/\ └──────────────┐ └────────────────────────┘
/ \ │
/└┐┌┘\ │
┌──────────┴┴───────────────────┐ ┌┴─────────────────────────┐
│Системные свойства организации:│ │Организационное поведение:│
│самость организации; │ │ценностные ориентации; │
│организационная идентичность; │ │приверженность персонала; │
│уровень доверия; │ │лояльность; │
│социальное самочувствие; │ │вовлеченность; │
│ценностно-смысловое единство; │ │командный дух; │
└───────────────────────────────┘ │солидарность; │
/\ ┌>└──────────────────────────┘
/ \ ┌────────┘ ┌───────────────────────────┐
/└┐┌┘\ │ │ Другие факторы: │
┌────┴┴─────┴┐ │установка первых лиц; │
│Потенциал КБ│ /───────────────┤организационные технологии;│
│ организации│ \───────────────┤специфика управления и др. │
└────────────┘ └───────────────────────────┘
Рис. 2
Организационная идентичность позитивно влияет на принятие решений, выгодных для организации. Особенно многообещающими в контексте нашей тематики являются результаты исследований, которые показали, что индивид, действующий как микрокосмос организации, способен на пожертвование своими личными интересами во имя организации [14].
Наши исследования показывают, что с точки зрения потенциала корпоративной безопасности в центре внимания все чаще оказывается не столько индивид, личность, сколько «человеческий ресурс», «коллективный субъект», группа в совокупности внутренних и внешних связей. Для обеспечения корпоративной безопасности важна интеграция человека и организации, своеобразное «вмонтирование» человека в «самость организации», при том роль специалиста, менеджера внутри организации все чаще сводится к своевременному и точному выполнению функциональных обязанностей, определяемых менеджментом более высокого звена, который, в свою очередь, является проводником видения первых лиц организации. Работа требует, как правило, частичного или почти полного отказа человека от своего индивидуального «я» в пользу коллективного «я» в интересах получения группой положительного результата, который во все большей степени понимается как продажа вещественного результата деятельности на рынке. Только после этого индивид может через процессы распределения и перераспределения получить свою личную долю в обезличенном сертификате его вклада в реализованный продукт — деньгах. Этот механизм действительно обеспечивает устойчивость, корпоративную безопасность организации.
Реализация этого механизма в организации предлагает человеку жизнь по чужому сценарию не только как социально поощряемую культурную норму, но и как оптимальную жизненную стратегию. Возникает вопрос: а возможно ли в этих условиях достижение акме самого человека, его личности, профессионализма? Заинтересована ли организация в создании условий для самоактуализации персонала? Наши исследования показывают, что потенциал корпоративной безопасности организации и акме человека отрицательно коррелируют между собой. Однако в рамках тематики этой статьи этот результат является побочным.
Итак, рассматривая акмеологический потенциал корпоративной безопасности организации, отметим, что этот необходимый для продуктивной организационно-профессиональной деятельности конструкт имеет сложную иерархическую структуру, связан с социально-психологическими, управленческими, собственно акмеологическими характеристиками самой организации и персонала и фактически является сложно диагностируемым, экзистенциальным фундаментом самого существования любой организации.
Библиография
1. Акмеология: Учеб. Изд. 2-е, перераб. / Под общ. ред. А. А. Деркача. М.: РАГС, 2006.
2. Байков Н. М. Кадровый потенциал органов государственной власти и муниципального управления (социологический анализ). Докт. дис. М., 2002.
3. Бородин И. А. Психология корпоративной безопасности. М.: Высшая школа психологии, 2004.
4. Ван Дик Р. Преданность и идентификация в организации. Харьков: Гуманитарный Центр, 2006.
5. Галль Ж. М. Управление людскими ресурсами. М.: Инфра-М, 1995.
6. Гладышевский А. И. Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование. М.: Наука, 1992.
7. Грейсон Дж., Делл О. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991.
8. Добров Г. М. Наука о науке: начала науковедения. 3-е. изд. Киев: Наукова думка, 1989.
9. Криворотов В. С., Минбаева Л. Ф. Анализ и формирование механизма экономической устойчивости предприятия. М.: Пищевая промышленность, 2006.
10. Крылова Н. Б. Эстетический потенциал культуры. М.: Высшая школа, 1990.
11. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы. М.: Дело, 1993.
12. Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). М.: Элник, 1995.
13. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. N 5.
14. Липатов С. А. Социальная идентичность работников в организационных условиях // Идентичность и организация в меняющемся мире: Сб. науч. ст. / Под ред. Н. М. Лебедевой, Н. Л. Ивановой, В. А. Штроо. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008.
15. Магура М. И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал? // [Электронный ресурс] Режим доступа: gkmim. ru/index. php? area=publication&pub=9.5.
16. Марков В. Н. Личностно-профессиональный потенциал кадров управления: психолого-акмеологическая оценка и оптимизация. Автореф. дис. … д-ра психол. наук. М.: 2004.
17. Мерцалов А. А. Трудовой потенциал российской молодежи: структура, воспроизводство, перспективы. М.: Луч, 1992.
18. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстагинформ, 1997.
19. Панова Т. В. Как преодолеть сопротивление персонала // Генеральный директор. 2007. N 4.
20. Селезнев А. М. Научный потенциал современного общества. М.: Изд-во МГУ, 1989.
21. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
22. Управление человеческими ресурсами в японских компаниях (информационно-аналитическая разработка Минтруда России). Москва — Казань: Таглимат ИЭУП, 1995.
23. Управление персоналом: Учеб. / Под общ. ред. А. И. Турчинова. М.: РАГС, 2002.
24. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М.: РАУ, 1993.
25. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: ПИТЕР, 2007.
Источник: hr-portal.ru
