Активные личные продажи: от личной эффективности к корпоративному успеху
Активные личные продажи: от личной эффективности к корпоративному успеху
Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что персонал, владеющий навыком активных продаж, — важнейшее конкурентное преимущество современной компании, позволяющее не только привлекать новых клиентов и развивать с ними долгосрочные отношения, но и выигрывать в жесткой конкурентной борьбе. Технология активных продаж становится особенно актуальной в условиях кризиса, когда проблема сбыта наиболее ощутима.
Если ваш бизнес в значительной степени ориентирован на корпоративных заказчиков, а сотрудники не ведут активных продаж, значит, ваши продажи неэффективны, а бизнес недополучает значительную часть прибыли.
Концептуально модель личных продаж и управления деятельностью торговых представителей можно представить в виде трех уровней: стратегического, тактического и операционного (рис. 1) [2].
Трехуровневая модель управления продажами
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ I Стратегический уровень │
│ │
│ Функции управления: │
│ — ситуационный анализ внутренней и внешней среды; │
│ — стратегическое планирование, в т. ч. определение роли личных продаж │
│в комплексе маркетинговых коммуникаций, постановка задач, которые должны │
│быть решены с их помощью. │
└──────────────────────────────────┬───┬──────────────────────────────────┘
│ /│\
\│/ │
┌──────────────────────────────────┴───┴──────────────────────────────────┐
│ II Тактический уровень │
│ │
│ Функции управления: │
│ — организация (по географическому принципу, по товарам, по рынкам или│
│их комбинация), в т. ч. наем, отбор, обучение торгового персонала; │
│ — распределение ресурсов на личные продажи; │
│ — мотивация (материальные и нематериальные стимулы); │
│ — координация (постановка задач; установление индивидуальных планов │
│по продажам для каждого торгового представителя; методы и процедуры для │
│торговых представителей); │
│ — оценка и контроль. │
└──────────────────────────────────┬───┬──────────────────────────────────┘
│ /│\
\│/ │
┌──────────────────────────────────┴───┴──────────────────────────────────┐
│ III Операционный уровень (уровень реализации) │
│ │
│ Функции управления: │
│ — ситуационный анализ конкретной территории (наличие и поведение │
│конкурентов, потребности и характеристики покупателей и т. п.); │
│ — организация продаж на конкретной территории (разработка маршрутов │
│движения по «точкам» продаж или отдельным клиентам, создание клиентской │
│базы, осуществление этапов процесса продаж): │
│ — самомотивация; │
│ — оценка результатов (количественная — составление отчетов │
│о продажах, визитах; поведенческая — степень удовлетворенности своим │
│трудом, мотивация к дальнейшей работе). │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 1
На стратегическом уровне идет постановка целей, определяется тип организации продаж, разрабатывается политика работы с клиентами (заказами). Заметим, что цели продаж определяются как для всей системы продаж, так и для каждого отдельного продавца (может быть использован метод управления по целям (Management By Object (MBO))).
На тактическом уровне решаются вопросы, связанные с созданием службы продаж, выбором ее оргструктуры, привлечением независимых агентов, определением количества торгового персонала. Создание собственной службы продаж предполагает выбор ее оргструктуры, на который оказывают влияние как степень дифференциации рынка, продукта, удаленность или «разбросанность» целевых потребителей по территории, принятой к освоению.
С учетом стратегии и перечисленных факторов может быть выбрана одна из четырех структур отдела продаж: территориальная; товарная; структура, ориентированная на клиента; смешанная структура [1].
Понятно, что идеального варианта не существует. Поэтому компания должна выбрать такую структуру, которая бы наилучшим образом отвечала потребностям клиентов и соответствовала ее общей маркетинговой стратегии.
Разработка политики работы с клиентами
Политика работы с клиентами может строиться на основе сегментирования клиентов по привлекательности и силе конкурентной позиции компании в обслуживании данного клиента. Так, например, привлекательный для работы клиент, в обслуживании которого компания имеет высокие конкурентные позиции, должен получить максимум услуг. Это нужно для формирования заказа и сохранения клиента. Малопривлекательные клиенты, в обслуживании которых компания имеет слабые конкурентные позиции, должны получать минимум усилий со стороны продавца.
Чтобы реализовать поставленные перед службой сбыта цели, необходимо организовать работу по найму персонала, его обучению и мотивации для максимально эффективной работы.
Подбор торгового персонала
Это одна из наиболее актуальных задач менеджеров по продажам. Постоянная служба сбыта (служба сбыта компании) представляет собой полностью или частично занятых торговых агентов, работающих исключительно на компанию. Этот торговый персонал состоит из внутренних торговых агентов, осуществляющих свою деятельность не выходя из офиса, т. е. по телефону, или принимая перспективных клиентов у себя в кабинете, и полевых торговых агентов, которые сами выезжают к клиентам. Контрактный торговый аппарат состоит из представителей производителя, торговых агентов или брокеров, получающих комиссионные за свою работу.
Примечание. Уровень компетентности сотрудников рядового звена, а подчас и руководителей отдела продаж, может не позволить выстроить систему целей и грамотно выявить показатели, которые позволят выполнить план по объему продаж. Не стоит сбрасывать со счетов и особенность человеческой натуры, стремящейся не усложнять, а облегчать ситуацию.
Процесс отбора может включать: прием резюме, предварительное и глубинное интервью (собеседования), тестирование, проверку рекомендаций. Во время интервью выясняются такие характеристики кандидата, как хорошие организаторские навыки, амбиции, проницательность, способность следовать инструкциям и умение адаптироваться в социальной ситуации. Дальнейшее тестирование кандидата выявляет его склонности, умственные способности, интересы, знания и личностные характеристики. Комплексное тестирование может включать ситуационные упражнения, групповые дискуссии и моделирование рабочих ситуаций.
Для новых сотрудников менеджеры по продажам проводят внутреннее обучение. Это могут быть индивидуальные и групповые занятия, учитывающие специфику предложения компании.
Контроль со стороны менеджера по продажам за работой продавцов предполагает текущее руководство работой подчиненных. Он направляет усилия продавцов, устанавливая нормы времени на работу с постоянными и потенциальными клиентами, нормы распределения времени между поиском новых и обслуживанием текущих клиентов, формы отчетности. Менеджер разделяет с продавцом ответственность за результаты его работы. В подчинении менеджера может находиться 6 — 10 продавцов.
Примечание. Перестройка мышления менеджера, привыкшего к ведению пассивных продаж, — дело непростое, требующее профессиональной помощи.
Комплекс стимулирующих факторов
Для повышения трудовой активности и поддержки высокого уровня продаж торговых представителей необходимо разработать привлекательный для них план оплаты труда. Комплекс стимулирующих факторов достаточно широк (табл. 1). Задача руководства фирмы выбрать из всего многообразия именно те, которые способны максимально эффективно воздействовать на персонал.
Таблица 1. Комплекс стимулирующих факторов
| Экономические факторы | Неэкономические факторы |
| Основная система вознаграждений — Оклад (ставка, прямая зарплата) — Комиссионные (прямая комиссия) — Дополнительные выплаты | Моральное (психологическое) поощрение — Присвоение почетных званий — Похвала — Признание заслуг — Поручение особо важных заданий — Повышение по службе — Обучение (семинары, форумы конференции продавцов, курсы повышения квалификации) |
| Специальные экономические поощрения — Премии (денежные, в виде ценных подарков) — Бонусы — Награды за победу в профессиональных конкурсах, соревнованиях — Путешествия | Техника руководства — Стиль — Персональный контакт (поощрения на совещаниях, при личной встрече, письмом, на деловых встречах с клиентами) |
| Процедуры контроля — Оценка эффективности труда — Определение квот — Отчеты |
Каждому продавцу может устанавливаться квота — объем продаж, который продавец должен достичь за планируемый период (месяц, квартал, год). Цели работы должны быть достижимыми. Соответственно, необходимым условием становится обратная связь, направляющая тех, кто нуждается в помощи, и поощряющая того, кто работает успешно. Знание целей, квот, составление отчетов также мотивирует продавца на планомерную и продуктивную работу.
Для эффективной мотивации продавцов менеджер по продажам должен знать, что конкретно мотивирует каждого продавца [3].
Оценка и контроль
В рамках системы управленческого контроля устанавливаются плановые показатели, которые сравниваются с достигнутыми торговым агентом в течение планового периода. На основе этих данных определяется мера вознаграждения или наказания конкретного работника [5]. Основные показатели оценки: объем продаж, прибыльность продаж и возврат на инвестиции, а также степень выполнения квоты, количество обращений (визитов) к кандидатам в покупатели и стоимость каждого обращения, среднее количество клиентов, а также число потерянных и приобретенных клиентов, средний объем продаж на клиента и средняя валовая прибыль в расчете на клиента. Эти показатели рассчитываются по годам и продуктным категориям [3].
Для оценки продавца используются также личные наблюдения менеджера по продажам, опросы покупателей и беседы с другими продавцами. По результатам оценки формируются рекомендации для продавца, а также решения по оптимизации системы управления продажами.
Примечание. Количество холодных звонков, совершенных в день конкретным сотрудником, контролировать сложно. Рекомендуется ввести для каждого сотрудника личный журнал учета звонков новым клиентам, в который следует не только записывать контактную информацию, но и результат переговоров.
Список литературы
1. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 622 с.
2. Классика маркетинга / Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква — СПб.: Питер, 2001. — 752 с.: ил. (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
3. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие / И. В. Алешина. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. — 456 с. (Университеты бизнеса).
4. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство Финпресс, 2000. — 256 с. (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
5. Фатрелл Ч. М. Управление продажами / Чарльз М. Фатрелл [пер. с англ. под ред. В. В. Кулибановой]. — 6-е изд. — СПб.: Нева, 2004. — 638 с.
Источник: hr-portal.ru
