Большой талант для маленькой компании

Система управления талантами в маленьких и средних компаниях во многом отличается от систем, принятых в крупных корпорациях. При отсутствии средств на полномасштабные программы поиска и удержания талантливых сотрудников, у малых компаний, тем не менее, есть одно неоспоримое преимущество – возможность работать с лучшими сотрудниками один на один.

Учение об идеях
Удержание и развитие талантливых сотрудников – на самом деле гораздо более сложный и ответственный процесс, нежели их привлечение и отбор. К сожалению, в большей части литературы по этой теме рассматриваются примеры из практики крупных компаний. Между тем, нет никаких причин, которые не позволили бы небольшим организациям иметь продуманные схемы управления талантами.

Главная трудность, с которой сталкиваются предприятия, представляющие малый и средний бизнес, – это отсутствие специального подразделения (или хотя бы отдельного сотрудника), занимающегося вопросами корпоративной культуры и поддержанием комфортной для персонала атмосферы. Обычно эту функцию выполняют первые лица или руководители разных уровней. Что же может сделать директор малой компании для развития талантов?

Во-первых, необходимо ориентироваться на долгосрочную перспективу: пока работа с лучшими сотрудниками будет полностью отлажена, могут пройти годы – особенно если этот процесс инициирует один человек.

Во-вторых, следует уделятьвнимание не каким-либо специальным знаниям и навыкам, а культивации соответствующего образа мышления, поддержке инноваций и инициативы.

В-третьих, чтобы не начинать построение такой системы с нуля, можно нанять несколько человек с необходимыми навыками и отвести им роль локомотива в намечающихся преобразованиях.

Стратегия привлечения
Внедряя программу управления талантами, многие руководители малых и средних компаний начинают с того, что назначают на ведущие должности сотрудников, обладающих, как им кажется, необходимыми навыками. На самом же деле первым реальным шагом должно стать осмысление управления талантами как стратегического процесса.

В приведенных вопросах нет ничего слишком сложного, но, тем не менее,ответив на них честно, вы сможете заново взглянуть на систему управления знаниями и навыками персонала в компании. Мышление стратегическими категориями, хотя и часто воспринимается как что-то эфемерное, на практике приводит к вполне осязаемым, реальным результатам. Здесь можно привести пример из практики одной западной IT-компании среднего размера, в которой долгое время стоял вопрос заполнения вакансий программистов.

Система собеседований и профессионального тестирования кандидатов занимала очень много времени, и участники этого процесса редко общались друг с другом. В итоге, с течением времени оказалось, что на разных этапах собеседований от соискателей требовались прямо противоположные качества.

Ситуация усугублялась и тем, что на таком динамичном рынке, как рынок информационных технологий, претенденты иногда попросту уставали ждать ответа от компании и устраивались на другую работу, причем нередко с менее выгодными условиями. Менеджеры уже отчаялись найти подходящих сотрудников, и руководитель поставил перед ними задачу вместе подумать, что нового можно привнестив процесс подбора.

В первую очередь были определены точные требования к соискателям. Затем было предложено проводить так называемые »вечера найма», на которых все менеджеры собирались бы вместе и обсуждали кандидатов, после чего принимали окончательное решение относительно них. Проблема была решена в самые краткие сроки. Здесь необходимо оговориться, что компании помогли не столько »вечера найма», сколько то, что руководитель вовлек в процесс подбора внутренних »сторонников» и подтолкнул их к мышлению в рамках общей стратегии бизнеса. В малых компаниях, в отличие от средних, закрытие даже единичной вакансии представляет отдельный бизнес-процесс.

Но в любом случае, при заполнении каждой вакансиинужно подумать о трех пунктах.

• Поиск. Как мы ищем кандидатов? Прибегаем ли мы к услугам агентств, и если да, то каких? Участвуем ли мы в программах работы с карьерными службами в вузах? Размещаем ли мы вакансии на рекламных плакатах, в газетах или на нашем собственном сайте?
• Выбор. Какие методики подбора мы используем? Сколько людей должны интервьюировать каждого кандидата? Какие критерии являются для нас определяющими при записи кандидата в short-list и при выборе лучшего кандидата?
• Адаптация. Что мы можем сделать в первые недели и месяцы, чтобы новый сотрудник почувствовал себя на рабочем месте как дома и участвовал в жизни компании?

Источник :kaus-group.ru