Business-Person
Одним из главных противоречий, существующих в любой организации, является противоречие между личностью и бизнесом, то есть между человеком и системой. У каждого человека в организации, начиная от первого руководителя и заканчивая последним сотрудником, существуют свои личные интересы, цели, ценности, психологические особенности и т.д. Одновременно, каждая организация как система, как бизнес обладает собственными целями, правилами и нормами, а также требованиями к тем, кто в ней работает. Любая организация балансирует между этими двумя крайностями, обретая свою индивидуальность. Личность и бизнес постоянно сталкиваются в организациях, как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Результатами этих столкновений могут быть следующие ситуации (см. рисунок 1):
Организационная энергия
Термин энергия (от греч. energeia – деятельность) был введен в философию Аристотелем и означает все, что имеет вид силы, способность на какое-либо достижение, дело, это слово равнозначно активности, решительности, волеустремленности человеческого поведения. Несмотря на то, что в теории менеджмента не используется понятие организационной энергии, ее присутствие или отсутствие чувствует каждый, кто, так или иначе, взаимодействует с организацией. И здесь никого не введет в заблуждение ни внешняя суета, ни искусственная клиентноориентированность, ни современные бизнес-процессы. Если уровень организационной энергии низок, то кем бы вы ни были – клиентом, консультантом или сотрудником – в течение всего времени пребывания в этой организации у вас будет подсознательное желание: побыстрее оттуда уйти. Именно организационная энергия является тем универсальным показателем, который отражает жизнеспособность организации, ее инновационный потенциал. Как только энергия уходит – организация прекращает свое существование.
В чем же заключается источник организационной энергии? Каков основной энергоресурс организации? Отвечаю: основной и единственный источник организационной энергии, независимо от масштабов организации и сферы ее деятельности – человек. Взаимодействуя с самим собой, с другими людьми и внешним миром человек «генерирует» энергию, это его природное свойство. Именно поэтому люди являются основным активом организации, так как без даваемой ими энергии движение организации вперед не просто затруднительно, оно невозможно. Организация живет до тех пор, пока у нее есть энергия, то есть люди способны ее «генерировать».
Но организационная энергия – далеко не простой в управлении ресурс. Сама по себе она нейтральна и может действовать как на развитие организации, обеспечивая инновационные прорывы, так и на разрушение. Поэтому огромное значение имеет управление этой энергией, ее направление в определенное русло. Можно выделить несколько типичных ситуаций, складывающихся в организациях в связи с воздействием организационной энергии:
1) Энергия в компании практически отсутствует. Такие организации – не редкость. Там веет духом застоя. Все делается медленно, все работает, но не развивается. Люди приходят, работают и ждут конца рабочего дня, уходя сразу после его окончания. Организация не создает условий для выработки людьми энергии. Все-таки вырабатывание энергии – свойство любого человека и в любом социуме и микросоциуме она вырабатывается. В таких компаниях «местами силы» являются курилки, кухни, коридоры, столовые и т.д. Энергия рождается в ходе общения между людьми вне рабочего процесса и используется там же. Неформальные связи в таких компаниях не соотносятся с формальными должностями и служебными функциями. Энергетические процессы протекают в рамках неформальной структуры и редко переходят в формальную – эти процессы идут параллельно и не соприкасаются.
2) Энергия разрушает компанию. Примером такой ситуации являются забастовки, протесты, увольнения ключевых сотрудников, конфликты, «внутрикорпоративные войны» и т.д.. Это происходит тогда, когда сложившиеся связи между людьми противоположны формальным их связям внутри компании. Люди не соответствуют занимаемым должностям, но не по своим рабочим показателям или классификации, а по своим личностным данным – жизненным целям, характеру и т.д. Та энергия, которая создается при межчеловеческом взаимодействии направляется против компании. Цели людей противоположны целям компании. Энергия здесь вырабатывается в основном от негатива – от ограничений, принуждений и репрессий, которые компания применяет в отношении сотрудников или от неправильного менеджмента, который также вызывает негативное отношение к компании. Начинается борьба между бизнесом и личностью. Условия, создающие энергию есть – это негативные условия, а рождающаяся энергия – рождается за счет сопротивления и борьбы. Энергии много, но она разрушает компанию.
3) Энергия продвигает компанию. В таких компаниях неформальные связи между людьми тесно интегрированы в общие бизнес-процессы. Возможным это становится только тогда, когда человеческий фактор включен в бизнес-процессы как наиболее важный. Система не только не подавляет человека, не загоняет его в рамки, не сводит все исключительно к бизнесу, а напротив — ставит его во главу угла. Человеческая неопределенность и непредсказуемость не только не мешают работе бизнеса, напротив, позволяют находить нестандартные решения и создавать уникальную организацию. Люди развиваются на рабочем месте, совершенствуются, взаимодействуют и вырабатывают энергию, которая направляется на развитие самой организации. То есть в компании формальная структура является достаточно широкой и гибкой для того чтобы включать в себя многие не относящиеся непосредственно к бизнесу формы взаимодействия между сотрудниками. Они не игнорируются, разнообразие их деятельности не пресекается, как это было в предыдущих примерах. Наоборот, компания поощряет и развивает это взаимодействие, делая его еще более интересным и глубоким, направляя получаемую энергию на собственное развитие. Именно такой вариант является иллюстрацией консенсуса во взаимоотношениях между бизнесом и личностью.
Таким образом, организационная энергия – это универсальный организационный ресурс, движущая сила любой компании, вырабатываемая людьми в ходе их взаимодействия в рамках организации.
Цикл Business-Person
Имея представление об организационной энергии как о движущей силе организации, необходимо определить каким образом эту энергию можно получать и как распределять ее наиболее эффективно для достижения целей компании. Несмотря на то, что источником энергии всегда является человек, проявлений этой энергии огромное множество. К примеру, такая организация как армия в период активных военных действий может весьма эффективно способствовать возникновению у своих солдат энергии на почве ненависти к противнику и направлять ее на достижение собственных целей – победу в битве. В ряде компаний, с которыми я работал, энергия у людей возникала из страха перед авторитарным руководителем или системой контроля, которая была выстроена в этой организации. Однако подобные способы получения энергии не эффективны в долгосрочной перспективе, тем более в условиях свободного рынка.
Самой лучшей формой организационной энергии, по моему глубокому убеждению, является энергия развития. Развитие – это общая ценность, как для личности, так и для бизнеса. Конечно, мне можно возразить, что многим организациям, да и многим людям развитие не нужно, их устраивает текущее положение вещей, и они не хотят меняться. Действительно таких много, возможно даже большинство, но свободный рынок и конкуренция делают в этой сфере свое дело – такие организации будут терять свою долю на рынке, проигрывая новаторам, то же самое относится и к людям на конкурентном рынке труда – для получения интересной и хорошо оплачиваемой работы необходимо развиваться. Если складывающиеся условия буду требовать от людей и организаций развития и предоставлять им такие возможности, то число развивающихся личностей и компаний увеличится в разы.
Бизнес не может развиваться, если не будут способствовать развитию тех, кто в нем работает. Если все в компании будут думать и делать, так как думали и делали всегда – откуда возьмутся инновации? Как гласит известная поговорка: «Если будешь продолжать делать то, что делал всегда, то будешь получать то, что всегда получал». Сегодня лучший путь развития бизнеса – через развитие сотрудников, как главного внутреннего ресурса любой компании. По опыту моей консультационной работы, большинство сотрудников с кем я проводил интервью называют развитие и обучение на работе своей главной ценностью, тем, что они хотят получить от организации в первую очередь. Если развитие личности – залог развития бизнеса, то их слова можно перевести как «Мы хотим развивать этот бизнес». Они хотят этого сами, развитие и желание его – естественная природа человека. Для этого сотрудников не нужно мотивировать, заставлять или стимулировать. Но что же нужно? Ответ на этот вопрос отражается в представленном ниже цикле взаимодействия личности и бизнеса:
Цикл Business-Person
Создание условий для развития личности
Почему именно создание условий, а не просто развитие личности? Как пишет Питер Сенге в своей знаменитой книге, посвященной обучающимся организациям: «Наши менеджеры «управляют» компаниями, «ведут» их… В конце концов большинство из нас управляют машинами или водят их. Но нам известно также, что происходит, когда мы пытаемся делать то же самое по отношению к нашим супругам или детям подросткам. Обычно результаты подобных усилий прямо противоположны желаемым!». Имея дело с живыми системами (а организация, по моему убеждению, является именно таковой), в которых работают живые люди, самой эффективным подходом будет не действие, но создание условий. К примеру, если я выступаю в роли садовника и хочу, чтобы мое дерево выросло и дало хорошие плоды – я не должен действовать – усиленно тянуть его вверх и т.д.. Расти и давать плоды – естественная природа дерева, а все что я могу – это создать для него наилучшие условия – удобрять, полевать, подрезать умершие ветви, защищать от вредителей и т.д. То же самое касается и человека – как только на него оказывается давление, он начинает сопротивляться. В этом заключается одна из проблем инноватики – чем более сильно и энергично продавливаются изменения, тем выше сопротивление – идет борьба двух сил. Но борьба – сложный и затратный процесс, который может привести к внешнему соблюдению новых порядков и внутреннему саботажу. Гораздо более эффективный способ – создавать в компании наилучшие условия для развития сотрудников, оставляя за ними выбор – участвовать в этом или нет, а если участвовать, то в какой форме. Это самый лучший способ вовлечения людей в изменения, который основан не на борьбе и «управлении», а на создании условий.
Какими должны быть условия для развития сотрудников на рабочем месте?
Сейчас основными направлениями такого развития являются различные формы обучения (тренинги, семинары, курсы). Тренинги направлены на повышение компетенций сотрудников – как профессиональных (продажи, маркетинг, менеджмент, реклама, технологии и т.д.), так и личностных (лидерство, переговоры, стрессоустойчивость, уверенность в себе и т.д.). Что дает это обучение? Люди приобретают знания, умения и навыки, которые в дальнейшем могут использовать в своей работе. Однако есть ли у них потребность именно в этих знаний? И будут ли они их использовать? Здесь возникают сложности. Обычно о необходимости проведения обучения (к примеру, тренингов) решает руководство по своим соображениям. То насколько это обучение нужно сотрудниками (что они сами хотят узнать для своей работы, чему хотят научиться) редко выясняется. В итоге я как бизнес-тренер нередко сталкиваюсь с ситуацией немотивированной аудитории – когда люди в свой выходной день вынуждены сидеть на каком-то непонятном тренинге, который им даром не нужен. Если тренер хорош, то он сможет заинтересовать их своей темой и провести классный тренинг. Но что будет его результатом? Заряд мотивации, бодрости, несколько интересных идей, притч и анекдотов. Но повлияет ли это на работу людей в бизнесе? Вероятность того что какая-то часть данной на тренинге информации будет полезна участникам и они захотят и смогут использовать ее в своей работе не очень большая. Исследования эффективности тренингов показывают, что только 10-20% обучения в форме тренинга, переносится сотрудниками организаций в профессиональную деятельность и применяется на рабочем месте, а 90% информации полученной на тренинге забывается через 30 дней. К тому же все эти обучающие мероприятия являются достаточно дорогостоящими.
Какие же условия являются наилучшими для развития сотрудников в организации? Одним из главных моментов здесь является наличие у первого руководителя такой личной ценности как развитие, если этого нет, то все последующие шаги вряд ли возможны. Первое, что необходимо – развитие, как человека, так и организации должно стать неотъемлемой ценностью компании, прочно укорениться в корпоративной культуре. Затем нужно вводить в повседневную жизнь и деятельность организации эффективные механизмы реализации этой ценности. К примеру, одним из действенных механизмов в данной сфере, позволяющим на практике наиболее эффективно реализовывать ценность развития является обучение действием. Обучение происходит без отрыва от текущей деятельности – не на абстрактных примерах, кейсах и задачках, а во время решения реальных, стоящих перед организацией проблем, по которым каждый из участников будет впоследствии отчитываться перед соответствующим внутренним клиентом. Это обучение происходит в группах сотрудников компании разного уровня и разной специализации, когда каждый решает свою конкретную проблему и при этом помогает в решении проблем всех других участников группы – это общее обсуждение, дискуссия, передача опыта, направленные на развитие каждого участника. Сотрудники учатся сами – на опыте и идеях друг друга, они обсуждают полученные знания и обобщают то чему они научились в ходе каждого группового занятия. Иногда они решают о необходимости привлечь конкретного тренера или специалиста для помощи в разрешении вопроса, в котором они встали в тупик. Но это они сами приглашают тренера, и они будут очень замотивированы на работу с ним, они будут задавать вопросы и требовать от него информацию, так как это те знания умения и навыки, в которых они непосредственно заинтересованы в своей работе. В таких случаях эффективность тренингов и отдача от них будет повышена в несколько раз. К тому же обучение действием способствует развитию не только профессиональных качеств. У участников такого обучения развивается системное мышление, они начинают видеть компанию как целое, видеть связи между деятельностью отдельных подразделений. К тому же развивается и эмоциональная компетентность – умение слушать и понимать друг друга, разрешать возникающие конфликты, наблюдать за своими эмоциональными реакциями на поведение и высказывания других людей, делиться своими переживаниями, связанными с работой. Еще одним дополнительным эффектом такого обучения является формирование настоящей рабочей команды, которая возникает не в ходе искусственного тимбилдинга при решении придуманных задач, а в ходе реальной работы над проблемами и задачами организации. Соответственно именно сотрудники будут решать важные задачи организации, делать кардинально новые предложения в адрес руководства, создавать инновации, двигать компанию вперед. Нужно только запустить этот механизм, а дальше он поедет сам.
Направление энергии на развитие бизнеса
Естественно благодаря совместному творчеству, работе и развитию личностей высвобождается масса энергии. Как направить ее на развитие бизнеса?
Если обучение происходит в условиях решения конкретных проблем организации, а не на абстрактных примерах, то это само по себе является первым вкладом в направление энергии на развитие бизнеса. Но для того чтобы энергия не потерялась и не рассеялась необходимо много других элементов. Прежде всего, в организации должны быть четко определенные цели и стратегия их достижения, то есть видение того в каком направлении должна развиваться организация. В то же время, необходима определенная мера гибкости, возможность изменять свою стратегию, ориентируясь на инновации. Также необходимы четкие механизмы реализации основных идей и проектов, которые вырабатываются сотрудниками в ходе обучения (поскольку это их собственные идеи они будут замотивированы вкладывать свои силы, время и душу в их реализацию). Если идеи вырабатываются, но не реализуются руководством без соответствующих объяснений – это влечет за собой скорее демотивацию сотрудников – нежелание предлагать свои идеи в дальнейшем. Собственник и его младший брат – управленец не обязаны любить и воплощать все идеи сотрудников. Однако, нужны продуманные и системные, способы, канализировать полученную энергию идеи.
То есть именно в этом сегменте лежит основная работа менеджмента внутри организации – нужно не расплескав ни капли пустить всю полученную организационную энергию на развитие бизнеса.
«Business-Person» – это система идей и методов совершенствования организаций, основанная на понимании того, что лучший способ развития организации – развитие работающих в ней сотрудников и использование полученной энергии развития для достижения общефирменных целей. Развитие ставит перед бизнесом новые проблемы и новые задачи, что влечет за собой новый виток обучения и развития сотрудников. И этот процесс бесконечен.
Заключение
Организация действительно представляет собой «целевую общность», объединяющую в себя цели собственников, менеджеров, сотрудников и самого бизнеса. Возможны различные варианты такого объединения, какие-то будут создавать противоборство между интересами и целями различных групп, другие будут основываться на шатком компромиссном перемирии, но есть и такие редкие варианты, которые создадут в компании условия для настоящей синергии между всеми ее участниками. Бизнес и личность могут синергично взаимодействовать только тогда, когда те цели и ценности, которые являются для них общими, встанут в организации на первое место. Главной среди таких ценностей, на мой взгляд, является развитие. Бизнес может развиваться через развитие людей, работающих в нем, а люди – через развитие бизнеса. Это взаимовыгодное, взаимоусиливающее сотрудничество и если оно станет нормой в наших организациях, то это существенно повысит и уровень отечественного бизнеса и качество жизни всех людей, которые в нем работают.
Источник: hr-portal.ru
