CRM – как инструмент управления продажами

В последнее время, тема CRM настолько популярна, что в Рунете ее обсуждают не только IT-специалисты, но и менеджеры, и маркетологи и экономисты.… Уже прошел первый бум на волне «модной» терминологии, когда любой компьютерный ежедневник с аббревиатурой CRM шел «на ура». И хотя руководители предприятий осознают необходимость использования данных технологий, вопрос об эффективности CRM часто остается открытым. 

Формула «выгодности» внедрения CRM, взятая из западных источников, растиражирована на сотнях сайтов и выглядит следующим образом:

• Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего.
• Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
• Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
• Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки).
• Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.

…. и так далее… полностью текст можно найти в Интернет.

Нет смысла оспаривать данные положения, хотя есть сомнения в истинности некоторых цифр, особенно применительно к российской действительности. Но существует еще один аспект использования CRM-технологий, о котором часто забывают не только в рекламных материалах, но, к сожалению, и при внедрении программ.

Общеизвестно, что CRM, это не только использование соответствующих программных средств, но и целостная корпоративная идеология, направленная на увеличение объемов продаж за счет более эффективной работы с клиентами. А важной частью любой корпоративной идеологии является технология управления.

Именно управленческая составляющая CRM-технологии является основной темой данной статьи.

Наша компания занимается разработкой и внедрением CRM-программ с 2001 года. За это время накоплен некоторый опыт, которым я и хочу поделиться.

Из собственного опыта и обсуждений в форумах могу сказать, что основными вопросами, которые встают перед руководством компаний, решивших внедрять CRM, являются:

• Что даст компании внедрение CRM и оправдает ли хотя бы затраченные на нее средства?
• Как заставить персонал компании, прежде всего менеджеров по продажам, добросовестно заносить все данные в общую базу?

Ответы на эти, казалось бы, не связанные вопросы кроются в технологии внедрения и использования CRM-продуктов.

Для того чтобы понять место CRM-системы в информационной структуре современной компании, сделаем небольшой экскурс в совсем недавнее прошлое. Развитие коммерческих служб и коммерческой деятельности можно условно разделить на три этапа.

Этап первый : конец 80-х – начало 90-х. Начало эпохи «дикого капитализма» характеризовалось появлением большого количества новых продуктов и услуг, спрос на которые зачастую превышал предложение. Приметами того времени являлись: ненасыщенность рынков и абсолютно хаотичная их организация, разрыв старых хозяйственных связей, частая смена поставщиков. Отсутствие «профильной» деятельности для многих фирм и предприятий являлось нормой (сегодня занимаемся колбасой, завтра тканями, послезавтра мебелью), фирмы появляются и исчезают. Понятно, что в этих условиях говорить о лояльности клиентов и долгосрочных отношениях и целевых сегментах не приходилось. Продавали все, все и всем! При этом каждый конкретный коммерсант занимался «своим» направлением «от и до», переговорами, закупками, отгрузками и пр., отдавая родной фирме некий процент от прибыли (за бухгалтерию и «крышу»). Технология же взаимодействия с клиентами, была никому неинтересна, кроме этого сотрудника. Допустим, нахамил он клиенту, обманул еще двух, проспал трех, но вместо них привел еще восемь и увеличил объемы продаж, значит хороший продавец. О каком-либо управлении процессом продаж даже речи не шло.

Этап второй : Во второй половине 90-х ситуация изменилась. Рынки постепенно насыщались товарами и услугами. В усиливающейся конкурентной борьбе побеждали компании, для которых конкретный бизнес стал профильным. На смену коммерсантам-индивидуалистам пришли коммерческие службы и менеджеры по продажам, которые работали только на реализацию товаров или услуг определенного направления. Для этого периода характерна следующая технология – менеджер в течение какого-то времени «набирает» себе клиентскую базу и дальше самостоятельно с ней работает, получая проценты с продаж. Фактически, результат его деятельности зависит от личного опыта в данной отрасли, умения найти клиента и его уговорить. Главным капиталом менеджера по продажам является клиентская база, которую он оберегает и от коллег-конкурентов и от работодателя. В прессе мне приходилось видеть рекламу: «Примем на работу менеджера по продажам со своей клиентской базой». Естественно, что потери при уходе таких сотрудников могут быть значительными. Поэтому, по сей день, во многих организациях менеджеры по продажам являются «священными коровами», и заставить их что-то изменить в своей работе (в том числе, вести общую клиентскую базу в электронном виде) у руководства рука не понимается. При этом возможностей управления продажами у руководства фирмы не так уж много – величина процента и предоставляемый товарный ассортимент. Поэтому, при таком подходе, стратегические цели компании часто не совпадают с текущим интересом сотрудников. Например, руководство, исходя из стратегических планов, конкурентной ситуации, рыночных тенденций, планирует вывод новых товарных позиций, продвижение на новые рынки, выдавливание конкурентов и т.п. А менеджеру удобно работать со знакомым ассортиментом и рынком (база готовая, клиенты знакомые, характеристики товара выучены назубок). Его сиюминутный, текущий финансовый результат никак не зависит от стратегических планов компании.

Этап третий : В современных условиях, когда конкуренция на некоторых рынках становится предельно жесткой, вопрос активного управления продажами встает очень остро. Для более оперативного реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию необходим контроль не только за конечной фазой – поступлением денег, но и за всеми этапами процесса продаж. Особенно это актуально для предприятий, торгующих достаточно дорогими товарами длительного пользования и оказывающих услуги. Важными показателями работы коммерческой службы становятся не только результаты продаж (штуки, деньги), но и, так называемые, «непродажные» показатели – число активных обращений к потенциальным клиентам и от них, состояние ведущихся переговоров, причины отказа от сотрудничества, число «новых» или наоборот, «потерянных» клиентов и многое другое. А это именно те данные, которые может дать руководству предприятия использование в коммерческой службе CRM-системы.

Естественно, чтобы заставить эти показатели реально «работать», необходимы изменения в управлении отделом продаж. В частности, система мотивации менеджеров должна быть построена в зависимости не только от финансового результата, но и от тех же «непродажных» показателей. В этом случае, предприятие может вполне успешно выходить на рынки, которые на текущий момент могут быть и не столь привлекательны в финансовом плане, но стратегически очень интересны. При этом осуществляется дополнительная мотивация менеджеров за активные действия по прямому продвижению (звонки, рассылки, уговоры и пр.). Например, премия за число клиентов, купивших товары нового направления, за выполнение плана по поиску клиентов в таком-то регионе и т.п. То есть персонал коммерческой службы должен быть мотивирован не только на конечный финансовый результат (хотя, естественно, и на это), но и на выполнение «воли руководства».

Таким образом, CRM-система становится не только корпоративным хранилищем данных, но и инструментом управления ! И в этом, возможно, и состоит ее главная ценность для руководства предприятия. Именно поэтому, попытки «оценить экономический эффект» от внедрения CRM, часто обречены на неудачу. Конечно, можно посчитать понесенный ущерб от потери клиентов, от ухода менеджеров и считать это «экономическим эффектом». Но это результат внедрения, скорее, «корпоративной записной книжки», и он составляет очень незначительную часть от того, что может получить компания при полноценном использовании CRM. Эффективность же CRM-системы, как инструмента управления, зависит только от руководства компании. И эту эффективность очень трудно посчитать в деньгах. Если вы сами сели за руль вместо того, чтобы стоять на остановке общественного транспорта, это еще не значит, что вы быстрее доберетесь до пункта назначения. Многое зависит от состояния дорог, пробок, ну и конечно, от вашего водительского мастерства. Но у вас появится возможность доехать быстрее!

Следующим моментом, на который стоит обратить внимание при внедрении CRM программ, является то, что накопленные данные о клиентах и работе менеджеров являются лишь частью маркетинговой информации , необходимой для принятия решений! Важно не только зафиксировать количество контактов с определенными клиентами, но и оценить, как оно влияет на последующие продажи. И наоборот, как рекламная кампания, действия конкурентов, ценовая политика и пр. повлияли на количество обращений в вашу коммерческую службу. И не только в целом, но и кто эти клиенты, какая часть вашего ассортимента им наиболее интересна и многое другое. Таким образом, при выборе и внедрении CRM-системы следует обратить внимание на ее аналитические функции и возможность интеграции с другими данными.

Общая структурная схема обмена информацией при внедрении CRM может быть следующей:

Источник: hr-portal.ru