Делегирование. Что? Кому? Как?

Два руководителя между собой:

— Коллега, как вы думаете, секс — это работа или развлечение?

— Думаю, что развлечение… Была бы работа — давно бы делегировали.

— Спасибо за отличную идею, коллега!

Делегирование — это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.

Три вопроса, неизбежно возникающих при делегировании: Что делегировать? Кому? Как?

Что нужно делегировать? И почему это не всегда получается?

1. Рутинную работу. Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать. Но до того приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым. Добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость. Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании «чертова рутина», «кручусь, как белка в колесе». Мечта работоголика. Занятие еще называют «руководитель в песочнице». «Смотрите, как быстро я умею счета оформлять».

2. Специализированную деятельность. Не стоит выполнять работу специалистов. У них, как правило, лучше и быстрее получается. Да и дешевле, с учетом стоимости времени руководителя. Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты, и ничего тут сложного нет, в принципе. «Отчет я могу не хуже бухгалтера подготовить. Только уйдет на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно…».

3. Частные вопросы. Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину. Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.

4. Подготовительную работу (проекты и т. п.). Трудно бывает смириться с мыслью, что Яндекс выдает одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажера, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось, и куда это можно применить — здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение все равно принимать руководителю.

5. Важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчиненных хороши, когда на них есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать. Стимулирует.

Что нельзя делегировать?

1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п. Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. Вряд ли кто-то из подчиненных ориентируется в этом лучше руководителя.

2. Руководство сотрудниками, их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчиненные могут себя мотивировать сами. Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться.

3. Задачи особой важности. Все равно, пока не будет сделано, ни о чем другом думать не получится.

4. Задачи высокой степени риска. Возможно, вы готовы риск переложить на подчиненного, но готов ли он его принять? А шампанским вы готовы делиться? Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений — себя-то вы сможете простить и оправдать.

5. Необычные, исключительные дела. У руководителя шире взгляд на ситуацию. Больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам. И PR-щик вам спасибо скажет за информационный повод. Так рождаются легенды.

6. Актуальные, срочные дела , не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса.

7. Задачи строго доверительного характера. Тс-с-с. Об этом — ни слова. Еще один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: А нужно ли это делать вообще? Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надежно и надолго.

Кому делегировать?

Звонит генерал полковнику:

— Слушай, у тебя там не найдется пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.

Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать все как можно лучше. Берется за все, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. «Никто ничего делать не умеет». «Лучше бы и не брался». Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. «Но я же старался». «Да чтобы я еще раз…»

Новичкам необходимы четкие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов — и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение «у меня получается».

Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо — да что я, враг делу? «Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать» «Только из-под палки». Самые трудные подчиненные. «А ведь когда только пришел, как старался. Не иначе, прикидывался».

Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально — рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста — менять задачи.

Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Правила делегирования

1. Желаемые результаты

— Все понял?

— Все понял!!!

— Что понял?

— Что понял!!!

Придется потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК — это уже задача сотрудника.

2. Правила и условия

«Только седьмую дверь не открывай…»

«Не влезай — убьет!»

Слишком много правил — сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало — рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.

3. Ресурсы

— Шура, жарьте рыбу!

— Так рыбы же нет!

— Вы, Шура, пока жарьте! Рыба — будет!

Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объем, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему еще не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.

— Почему не стреляли?

— На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…

4. Отчетность

— Ой, что это?!

— А мне нравится.

Оговорите с подчиненным сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.

5. Последствия

«Грудь в крестах или голова в кустах»

Что ждет сотрудника в случае успеха, а что — в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие четких договоренностей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.

Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.

Источник: hr-portal.ru