Делегирование — важнейший навык, который руководители часто не используют
«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99% руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задается вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остается 15–20%.
Что же такое делегирование? Это передача руководителем части своих полномочий, обязанностей и ответственности своему подчиненному. Для чего это нужно делать?
Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчиненного для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчиненного на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.
Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надежнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчиненным; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.
Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.
Что мы делегируем?
Как определить, что мы можем, а что не можем делегировать? Лучший способ — это определение, сколько времени уходит на выполнение задач, которые руководитель выполняет в течение последних нескольких месяцев. К сожалению, должностная инструкция не дает ответ на этот вопрос. После анализа своей работы можно выделить, какие из задач можно делегировать, а какие нельзя. Проще отметить, что нельзя. Нельзя делегировать, во-первых, все дела, связанные с мотивацией (начислением заработной платой, начисление бонусов, премий) и обратной связью. Во-вторых, нельзя делегировать узкоспециализированные, специфические и рискованные задачи, так как вы не можете спрогнозировать результат, и сами не знаете, как нужно правильно поступить. Поэтому задачи, которые касаются риска, должны остаться на совести руководителя. В-третьих, к полномочиям, которые нельзя делегировать, относятся стратегические вещи, которые имеют значение в периоде времени 3–5 лет. Почему? Потому что стратегию компании может определять только руководитель и ответственность за ее выполнение ложиться тоже сугубо на руководителя.
Все остальное делегировать можно.
В какой последовательности лучше всего делегировать свои полномочия?
Здесь все зависит от того, как вы выставляете приоритеты, какие цели вам важно достигнуть, делегируя свои полномочия. Например, если целью делегирования является экономия своего рабочего времени, вам лучше начать делегировать с задач, наиболее затратных по времени — тогда эти задачи станут приоритетными. Если же ваша цель — «вырастить» подчиненного, то есть подготовить новое поколение управленческих кадров, на которые можно будет опереться, стоит начать с задач, которые являются менее сложными — чтобы ваш подчиненный начал привыкать к процессу делегирования полномочий. И так далее.
Кому стоит делегировать свои полномочия?
Например, мы определили, что наша цель — освободить время, и нам стоит избавиться от некоторых рутинных дел. Теперь нужно определить, кто из наших подчиненных может решить эту задачу. Обращаем внимание на следующие признаки. Первый — желание человека, то есть насколько у него есть внутренняя потребность расширить свои профессиональные навыки. Второй — возможности человека: насколько ему хватает опыта и компетенции для того, чтобы принять ответственность за выполнение новой для него задачи. Третий — насколько у него хватает времени, чтобы этим заниматься. Если, ваш подчиненный занят большим проектом, то, скорее всего, делегирование для него будет неактуально.
Когда делегировать, и сколько времени у вас уйдет на делегирование?
Для этого мы вернемся к вопросу «почему делегирование является планомерным процессом»? Как мы уже отмечали, руководитель применяет такой инструмент, как делегирование, чаще всего в момент, когда у него совершенно нет времени. На ходу подчиненному бросается какая-то задача, подчиненный как-то ее понял и как-то выполнил или не выполнил. Руководитель нервничает, зона ответственности и полномочий непонятны и так далее.
Но если делегирование планируемый процесс, тогда мы получаем на выходе следующее. Например, Вы выбрали для делегирования задачу по подготовке материалов и сбор данных для ежемесячного отчета. Определили, что делегировать будем господину Иванову. Что мы тогда делаем?
Мы смотрим на график работ и определяем, сколько времени на это уйдет. К примеру, это ежемесячный отчет, на подготовку которого уходит три дня, и сдать его нужно до 5-го числа следующего за отчетным месяца. Значит, за неделю до начала сбора данных с подчиненным необходимо провести встречу по делегированию — чтобы у нас была неделя для формирования четкого алгоритма выполнения этой задачи. Для этого подчиненный должен выделить время, разобраться, каким образом происходит сбор данных, с кем он при этом должен коммуницировать и т. д. А вам в тоже же время стоит подготовить сотрудников, у которых Ваш подчиненный Иванов будет собирать исходящие данные для отчета, сообщив им в письменном виде о передаче полномочий своему подчиненному — то есть о том, что эту информацию может получать господин Иванов. Таким образом, это время уходит на подготовку делегирования.
Далее три дня уходят на реализацию делегирования. Здесь вы либо говорите своему подчиненному шаг за шагом, что нужно делать, и проверяете, контролируя его работу, или делаете все вместе с ним, посвящая во все нюансы, которые существуют в этой работе. После этого у вас должно быть время для того, чтобы посмотреть и проверить все сводные данные, которые подготовил Иванов и оценить качество его работы. В этот момент вы понимаете, что если бы вы эту работу сделали сами, на это у вас ушло бы не три дня, а часа четыре времени. Теперь же вам понадобится как минимум часов восемь, для объяснений, проверок и корректировки работы подчиненного. Приплюсовываем сюда ваше время и время подчиненного — и имеем большие трудозатраты.
Что же мы получаем на выходе, вкладывая такие усилия со своей стороны? Первый раз этот процесс очень сложный и трудоемкий. Но на следующий месяц ваш подчиненный уже знает весь этот процесс, и вы можете ему доверить пройти весь путь самостоятельно. Однако при этом у вас должны быть контрольные точки, по которым вы сможете проверять и корректировать работу подчиненного. Например, процесс сбора информации результатов продаж по регионам — это контрольная точка «1», контрольная точка «2» — это проверка сводных таблиц, контрольная точка «3» — это предварительный мониторинг того, что нужно сделать для улучшения результатов, то есть рекомендации и т. д.
Обратная связь подчиненному. В следующем месяце вы в сумме потратите не 8 часов, а уже 2–4 часа на контроль и корректировку процесса выполнения этой задачи, в зависимости от того, насколько ваш подчиненный будет компетентным в этом вопросе. В этой части делегирования у вас больше времени будет уходить на контроль работы подчиненного. Ну а на третий месяц ваш подчиненный будет выполнять задачу самостоятельно, а у вас время будет уходить только на проверку собранных им сводных данных. И если на третий месяц у вашего подчиненного не окажется ошибок, в дальнейшем вы можете тратить на выборочный контроль не более 15 минут. В итоге у вас освободиться по 4 часа в месяц при выполнении только этой задачи.
Таким образом, планировать делегирование необходимо. На него уходит очень много времени на первом этапе, но это время должно быть выделено, чтобы научить подчиненного, иначе делегирование теряет смыл.
Безусловно, я продемонстрировала максимально долгий путь делегирования. На практике все зависит от вашей способности ставить задачи и правильно организовать процесс делегирования, а также расторопности, подготовленности и желания вашего подчиненного.
Секретные шаги делегирования полномочий
Процесс «Делегирование» состоит из следующих этапов:
- Анализ задач и функций руководителя
- Планирование что, кому, когда делегировать
- Коммуникация с подчиненным
- Обучение и сопровождение подчиненного
- Контроль и анализ ситуации
- Обратная связь подчиненному
Мы с Вами прошли первые два этапа
Третья часть самого процесса делегирования — это непосредственная встреча с выбранным подчиненным. Итак, нам необходимо пройти следующие шаги.
Формирование атмосферы доверия
Делегирование, как и любую коммуникацию, мы начинаем с формирования атмосферы доверия, задача которого эмоционально подготовить подчиненного к разговору, настроить на позитивный рабочий регламент встречи. В этом случае руководитель может похвалить подчиненного за конкретные результаты, уточнить как идут дела, что происходит и т. д.
Обоснование предложения
Далее нам необходимо сообщить подчиненному о цели нашей встречи. Формулировка может быть примерно следующей: «Я бы хотел обсудить с тобой расширение круга твоих задач, и вот это чем вызвано…». В этот момент мы сообщаем в общих чертах суть делегируемой задачи. И далее, вам необходимо обосновать с точки зрения подчиненного причину, по которой делегирование имеет ценность и важность для подчиненного и для компании.
Даже если целью делегирования является сокращение временных затрат, по сути это ваша задача и к подчиненному, она не имеет никакого отношения. Но подчиненному необходимо сообщить то, почему вы доверяете ему это дело. В этом случаев качестве аргументов могут подойти разные варианты, начиная от того: «Я вижу, что тебе уже неинтересно и скучно, поэтому я решил…», или «Я вижу, что у тебя есть потенциал для профессионального роста и тебе необходимо дальше развиваться, поэтому я предлагаю и…» и, заканчивая тем, что «Я только тебе могу доверить это дело. Ты очень хорошо справляешься с такого рода задачами, мне нужна твоя помощь…». В таком разговоре также нужно объяснить, почему эта задача важна для подчиненного и что ее выполнение ему дает.
Для некоторых сотрудников нужно объяснить, чем является такая задача в рамках компании. Например, если формирование кадрового резерва — это политика компании, то об этом важно сообщить подчиненному: «Моя задача, как и задача любого руководителя, заключается в том, чтобы подготовить себе качественного приемника. И ты являешься одним из кандидатов на эту должность. Поэтому мы должны расширять с тобой круг твоих задач, для того, что бы ты умел их выполнять».
Получение обратной связи от подчиненного
Перед тем, как согласовывать, что и как делать, нам нужно выслушать мнение подчиненного по вашему предложению.
Как правило, первая реакция подчиненного — эмоциональная. И руководитель может с легкостью увидеть мотивацию (желание) подчиненного к развитию, расширению профессиональной деятельности и др. Делегирование может не состояться, если подчиненный не проявляет интерес к новым задачам. В данном случае причины может быть две: либо Вы как руководитель допустили ошибку на этап планирования и выбрали не того подчиненного, либо Вам не удалось правильно донести и обосновать свое предложение. Но даже в этом случае руководителю стоит еще раз аргументировать свое мнение.
Важно помнить, что реакция подчиненного может быть в двух форматах. Первый формат, относится к подчиненным с метапрофилями «ориентация на результат», «мотивация стремление». Такие подчиненные вначале говорят «Да», потому что для них это некий вызов. Но могут не рассчитать свои возможности. И поэтому с ними важно проговорить эти моменты, спрашивая: «Откуда ты возьмешь время на выполнение этой работы, как ты будешь собирать информацию» — проговаривая те риски, которые будут лежать при выполнении этой задачи.
Второй формат относится к подчиненным «с мотивацией избегание», «ориентацией на процесс». Такой сотрудник будет много задавать вопросов по процессу, по срокам выполнения и так далее. Те возражения, которые по многим причинам могут не озвучиваться подчиненным, нужно затронуть самостоятельно, для этого у нас была часть подготовки к делегированию.
Но, если подчиненный не продемонстрировал мотивации к выполнению данной задачи, вам стоит поискать другого подчиненного.
Постановка задачи
Далее мы четко объясняем задачу и алгоритм ее выполнения, и сделать это можно несколькими способами. Вспоминая ситуационное управление, мы можем идти по схеме, задавая вопрос подчиненному: «Как ты думаешь это можно выполнить?». При этом стоит понимать, что если это задача очень высокого уровня, делегируя ее, мы передаем ответственность подчиненному за ее выполнение. И поэтому, будет правильным, сообщить подчиненному о том, как вы это делаете. При этом, после второго или третьего выполнения подчиненным новой задачи, вам стоит спросить его: «Как можно сделать по-другому, что бы улучшить выполнение данной задачи?». Таким образом, мы сообщаем задачу, из чего она состоит, сколько она занимает времени, с кем происходит коммуникация, какие полномочия будут у вашего подчиненного.
Далее объясняете:
- Как вашего подчиненного будут знакомить и представлять другим участникам, которые задействованы в этом процессе, его полномочия.
- Как будет происходить процесс делегирования в части обучения и поддержки. Здесь оговаривается абсолютно точно: когда мы будем разговаривать по поводу этой задачи и заранее согласовывается данный график. Например, по 15 минут каждый день в 12:00.
- Что ответственность за выполнение данной задачи уже ложится на нашего подчиненного.
- Промежуточные контрольные точки, по которым будет осуществляться контроль с вашей стороны.
Конечно же, для вас понятно, что вся ответственность, как руководителя департамента, по поводу происходящего в департаменте лежит исключительно на вас, потому что мы отвечаем за работу доверенного нам подразделения. Но в тоже время, подчиненный, которому мы делегируем выполнение определенной нами задачи, должен также нести ответственность перед вами за выполнение этой задачи. И поэтому важно проговорить этот момент перед подчиненным, сказав примерно следующее: «В первый раз, я буду тебе помогать, но в дальнейшем ответственность за качество и скорость выполнения полностью принадлежит тебе и от этого зависят такие параметры…».
Завершение коммуникации по делегированию
Последний этап требует с одной стороны рационального подхода и в этом руководителю может помочь техника резюмирования встречи, а с другой стороны — эмоциональной поддержки, которая может быть выражена, например, в виде благодарности за поддержку и/или рукопожатия.
Процесс делегирования на этом не заканчивается, но завершается процесс первой коммуникации с подчиненным.
Вот таким образом работает функция делегирования. Пересматривая весь процесс делегирования, становится ясно, что делегировать в один момент все и всем невозможно: на это уходят месяцы и годы. Еще одной важной вещью в делегировании является вопрос: «Делегированная задача делегируется навсегда?». И ответ здесь будет следующим: многие задачи можно делегировать навсегда. Но есть задачи, делегируя которые, с точки зрения управления, можно потерять часть оперативной информации необходимой для корректного принятия решения руководителем. Поэтому некоторые задачи можно делегировать с пометками: «когда я в отпуске», «когда я занят» и так далее. Объяснив подчиненному, что только по моей просьбе ты будешь выполнять эту задачу, а в остальное время это буду делать я. Так применяется частичное делегирование. При этом мы достигаем следующих вещей. В случае необходимости, мы имеем подчиненного, который на 100% умеет выполнять данную задачу. Не загружаем этого человека и можем когда нам это необходимо выполнять эту задачу самостоятельно.
Данной информации достаточно для того, что бы успешно делегировать свои полномочия.
Источник: hr-portal.ru
