Деловая оценка — инструмент управления эффективностью работы персонала
В статье рассматриваются подходы к деловой оценке персонала, функциональные связи оценки — линейные менеджеры, высшее руководство; оценка и оплата персонала, политика оценки и спектр вознаграждений.
Общее видение целей и задач компании
Управление эффективностью работы возникло в 90-х годах XX века и до сегодняшнего момента используется в качестве подхода не только к HR-стратегиям, но и к ведению бизнеса в целом.
Для большинства организаций термин «управление эффективностью работы» синонимичен оценке эффективности работы персонала или оплате по результатам работы. Однако управление эффективностью работы — это нечто более обширное, чем любой из этих подходов по отдельности или в сумме. Общепринятого определения управления эффективностью не существует, однако, на наш взгляд, лучше воспринимать управление эффективностью работы персонала как философию, нежели как четко определенный процесс или набор политик.
Наиболее общеизвестно представление об управлении эффективностью работы персонала как о создании общего видения целей и задач организации, что призвано помочь каждому отдельному сотруднику понять и осознать свою роль в их достижении и тем самым помочь в управлении эффективностью работы людей в организации. Основные составляющие управления эффективностью работы здесь следующие:
— работа над миссией организации и ее задачами;
— на основе этого — разработка бизнес-плана;
— увеличение и расширение коммуникаций в рамках организации, для того чтобы сотрудники знали о бизнес-планах и могли участвовать в их разработке;
— необходимость уточнения индивидуальных задач и областей ответственности;
— определение и измерение индивидуальной эффективности работы;
— внедрение соответствующих стратегий вознаграждения;
— развитие персонала с целью дальнейшего повышения эффективности работы.
Другие составляющие управления эффективностью работы, конечно, существуют, их можно обнаружить в разных организациях, и самым популярным из них является тотальное управление качеством, но на основании этого списка можно заключить, что оценка эффективности работы персонала может быть частью управления эффективностью работы, интегрированной в более широкий подход.
В науке и практике управления существует ряд базовых принципов, которые делают управление эффективностью работы чем-то большим, нежели простой суммой составляющих, что также является проявлением некоторой синергетичности:
— управление эффективностью работы находится под контролем линейных менеджеров, а не отдела персонала;
— в данном случае акцент делается на корпоративные цели и ценности;
— управление эффективностью работы не может быть готовым к использованию решением, его нужно разрабатывать для конкретной организации.
Если управление эффективностью работы протекает, как и было задумано, успешно, то оно должно привести не только к улучшению результатов работы и качества обслуживания, но также к тому, что: а) работники должны будут лучше разбираться в культуре своей организации и увереннее отождествлять себя с ней, б) управление эффективностью работы должно привести к более высокому уровню удовлетворения работой и увеличения преданности работника компании и в) также можно предположить, что этот подход окажет положительное влияние на набор новых сотрудников и удержание старых.
Оценка эффективности работы обычно используется в качестве механизма преобразования целей и задач организации в индивидуальные цели и задачи. Она играет основную роль и в развитии компетенций работника.
В то же время одна из потенциальных проблем заключается в том, что есть риск поощрить индивидуальные усилия в ущерб командной работе. Конечно, риск в этом отношении может быть излишне преувеличен, но важно учитывать тот момент, что задачи, поставленные в ходе оценки, отражают цели подразделения, а не более узкую цель отдельного работника. Для этого необходимо иметь четкое понимание целей группы, а также для закрепления этого понимания полезно будет перед оценкой отдельных работников проводить в той или иной мере групповую дискуссию.
Разработка систем оценки: сверху вниз и снизу вверх…
Акцент на реализации линейным руководством системы управления эффективностью работы оказывает влияние на то, каким образом действует оценка. Что же касается целей оценки, то здесь все сводится к поиску формулы оценки, соответствующей и потребностям участников оценки, и требованиям организации. Очень важно, чтобы линейное руководство сделало необходимый акцент на определении природы системы оценки. Хотя подобная вовлеченность линейного руководства приветствуется и должна иметь место, она же может создавать и проблемы. Имеется в виду то, что когда линейные менеджеры берут на себя создание системы оценки, результаты могут быть достаточно противоречивы. Различные подразделения компании могут внедрить различные системы оценки, которые соответствуют их потребностям. Некоторые из этих подходов могут быть успешными и привести к улучшению работы персонала, а некоторые наоборот. Более успешной представляется модель, разработанная вышестоящим органом управления. В данном случае отдел персонала, после консультации с высшим менеджментом, должен определить базовую схему оценки, которую линейное руководство может лишь совершенствовать и адаптировать к нуждам вверенных подразделений.
Существует такой момент, как петля обратной связи, которая оказывает влияние на роль оценки. Для эффективной работы деловая оценка персонала не должна быть процессом, направленным исключительно сверху вниз. Необходимо наличие в ней механизма, который мог бы влиять на стратегические цели организации и их внедрение на нижних уровнях, а линейное руководство могло бы эти цели и их внедрение модифицировать. Если данное обстоятельство не будет выполнено, то шансы на то, что сотрудники будут преданы целям организации, снижаются в разы, а соответственно снижается и эффективность их работы. До некоторой степени это требование удовлетворяется упором на командное обсуждение поставленных целей. Подобный механизм порождает необходимость в наличии промежуточной стадии процесса, предшествующей постановке индивидуальных целей в ходе оценки, и должен представлять из себя возможность проинформировать высшее руководство о реакции на стратегические задачи. Оценка как таковая также может служить механизмом обратной связи. Оцениваемые должны иметь возможность согласовывать реалистичность и важность целей, а не просто принимать то, что им навязывается сверху.
Пример. Что бывает, когда оценка не выступает в подобном виде, мы можем проследить на примере организации N с персоналом около 800 человек. Система оценки была подготовлена в ходе обсуждения с участием линейного руководства, но при внедрении ее рассматривали как процесс, направленный исключительно сверху вниз. В итоге менеджеры начали жаловаться, что не могут всесторонне обсудить свои цели и задачи, а в результате они не смогли себя почувствовать полноправными участниками деловой оценки и посчитали, что этим руководит отдел персонала, несмотря на то что он играет во всей этой деятельности достаточно скромную роль и лишь способствует ее проведению.
Оплата — по результатам и заслугам?
Во многих организациях при использовании систем управления эффективностью работы основной упор делается на результаты работы или на вопросы качества работы. Это совершенно естественно, но если не переходить границы. Тогда главной задачей становится получение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям, не последней среди которых может быть и развитие работника. В связи с тем, что оценка является составной частью управления эффективностью работы, оценка может концентрироваться на индивидуальных целях и на их достижении, то элемент развития может остаться в стороне. Также излишний упор на результат может спровоцировать высокий уровень стресса у работника, так что в итоге результат может быть и не достигнут вовсе.
Взаимосвязи между целями повышения эффективности работы и развития работников до некоторой степени могут совпадать, но иногда имеет смысл отделить развитие от процесса постановки и пересмотра задач. Подобное разделение очень долго пропагандировалось различными компаниями, но истинный смысл был в том, чтобы вынести обсуждение оплаты за пределы области оценки.
Сама по себе оценка эффективности работы не обязана охватывать концепцию оплаты по результатам работы. Однако оплата по результатам работы чаще всего является частью оценки эффективности работы. На заработную плату приходится до 40% общих расходов средней компании, а в случае если компания принадлежит государственному сектору, то этот показатель может вырасти до 70%. Совершенно понятно, что любые изменения, вносимые в оплату труда, могут иметь огромные последствия для организации в целом. Существует масса способов увязать эффективность работы с заработной платой, однако в системах управления эффективностью работы чаще всего используется оплата на основании услуг. В данном случае повышение базовой заработной платы отчасти или полностью зависит от эффективности работы сотрудника. Как правило, заработная плата пересматривается ежегодно, иногда одновременно с прибавкой за счет роста прожиточного минимума, а иногда и нет. Повышение может составлять от 3 до 10% заработной платы, но может быть и выше.
Результат обзора литературы показал, что принцип оплаты на основании заслуг находит поддержку у большого числа работников самых разных организаций. Люди упорно верят в то, что тот, кто лучше работает, должен и получать больше. Так, когда предложили на выбор переход на оплату по заслугам или повышение всем в равномерной пропорции, то подавляющее большинство высказалось за первый вариант.
Согласно анкетированию, проведенному нами в нескольких организациях, на вопрос: «Как вы, по вашему собственному мнению, работаете в сравнении со своими коллегами?» примерно 70% опрошенных ответили, что они «работают лучше». Также, чем выше должность, тем больше уверенности в таком соотношении высказывали анкетируемые. Из этого можно сделать вывод, что люди одобряют такую систему оплаты лишь потому, что думают, будто эта система принесет им выгоду.
Такой результат может основываться на широко распространенной излишне позитивной самооценке и на ожидании прямых выгод, которые данная система вознаграждения может принести работнику. Соответственно, при внедрении такой системы оплаты может возникнуть большая проблема ожиданий: большинство вдруг может обнаружить, что они получают меньше того, что ожидали, и причем иногда намного меньше.
Если проведение оценки как-то связано с финансовыми вопросами, организация не может допускать раздачи позитивных оценок, так как это может оказать серьезное влияние на финансовое состояние организации. В этом случае необходимо обеспечить более ровное распределение оценок. Очень часто это может иметь противоположный эффект. Согласно этому же анкетированию работники, показавшие высокие результаты эффективности непосредственно в своей области, дали низкие оценки относительно своей удовлетворенности и сотрудничества с руководством после проведения оценки и принятия в ее результате решения об оплате. Эти сотрудники, ожидавшие получить более высокие оценки эффективности работы, начали винить во всем руководство, организацию или схему управления эффективностью работы. То есть потенциально данная система оценки может демотивировать так же, как и мотивировать.
Можно назвать и другие проблемы: что делать с сотрудниками, которые работают хорошо, когда у организации в целом дела идут не очень и когда возможность вознаграждения путем повышения заработной платы отсутствует? Или как можно адекватно оценить все факторы, выходящие за пределы ответственности и контроля работника, решая, заслуживает его работа повышения оплаты или нет?
Конечно, удовлетворение от работы, финансовые вознаграждения играют важную роль. Однако упрощенный подход, когда оплата труда выдвигается в качестве решения проблемы мотивации людей на работе, идет вразрез со всеми исследованиями и теорией. Понятно, что для некоторых людей увеличение заработной платы является мотиватором, однако даже в случае с одним и тем же работником, власть денег как мотиватора может сильно меняться в зависимости от того, на каком жизненном или карьерном этапе тот находится.
Системы оценки эффективности работы, изначально предназначенные для оценки с целью сравнения, обычно самым непосредственным образом связаны с решениями об оплате труда. В подобных системах оценки используются рейтинговые шкалы, а также есть общий рейтинг работы, что часто оказывается основным или единственным фактором, влияющим на получение вознаграждения в рамках данной системы. Работники, получающие наибольший рейтинг, получают и наибольшее вознаграждение по заработной плате.
Что в итоге может быть, когда схема оценки отклоняется в сторону развития мотивации? Исключает ли это какие-либо связи с оплатой и вознаграждением? По нашему мнению, нет, не исключает. Однако решения об оплате тогда принимаются на ином основании и обычно с помощью другого метода. Вместо общего рейтинга они основываются на достижениях в сравнении с поставленными целями или на повышении компетентности. Также решения могут быть связаны с такими факторами, как эффективность работы отдела, индивидуальные обстоятельства, уровень опыта. В некоторых организациях менеджеры собираются в группы и обсуждают предполагаемые вознаграждения, кстати, именно такой подход используется сейчас в бюджетных организациях по всей России. Данные обсуждения и дискуссии имеют своей целью обеспечить однообразие применяющихся в организации стандартов, а также оправданность решений о вознаграждениях и возможность отчитаться перед коллегами.
В рамках управления эффективностью работы и оценки персонала имеет смысл увязать цикл оценки с циклом бизнеса. Если стратегические бизнес-цели должны быть отражены на уровне постановки групповых и индивидуальных задач, то вторые должны следовать за ними. Обзор достижений в сравнении с целями происходит ближе к концу года или в следующем финансовом году, и только на этом этапе организация располагает информацией о суммах, которые возможно будут доступны в рамках распределения вознаграждения в рамках программы оценки труда персонала. В результате принятие решения об оплате переносится во времени ближе к процессу оценки, что само по себе не очень хорошо. Чтобы этого избежать, некоторые организации отдельно проводят обзор развития незадолго до конца цикла. Это позволяет провести конструктивное обсуждение, в ходе которого не приходится отвлекаться на вопросы, связанные с вознаграждением.
Другие финансовые и нефинансовые стимулы
Помимо оплаты на основании заслуг существует масса разнообразных финансовых стимулов, а также потенциально обширный спектр нефинансовых вознаграждений. Часто оценке эффективности работы проще сосуществовать с некоторыми из этих стратегий вознаграждения, нежели с оплатой на основании заслуг, в особенности если они отражают индивидуальные различия в потребностях. Большинство работников предпочитают переход на гибкие схемы выплаты бонусов, позволяющие им делать выбор, соответствующий их предпочтениям. Это может указывать также и на то, что эти организации по-прежнему не стремятся советоваться с людьми, отвечающими за внедрение стратегий вознаграждения, — линейными менеджерами, и еще меньше готовы советоваться с рядовыми сотрудниками, которые и являются конечным звеном.
Но все же прогресс заключается в том, что все большую популярность приобретают одноразовые, не сведенные в единую систему бонусные выплаты за исключительно эффективную работу. Обычно сюда может включаться работа в особо сложных условиях или превышение поставленных целевых ориентиров.
Эти бонусные выплаты создают минимум проблем для оценки, поскольку очень мало кого признают достойными таких наград. Факт, что подобные бонусные выплаты не оказывают постоянного влияния на заработную плату, также делает их более приемлемыми и при этом продолжает мотивировать тех, кто эти выплаты получает.
Прочие финансовые вознаграждения, применяемые на уровне группы или организации, также представляют минимум проблем для оценки. Вследствие более обширных оснований они оказывают минимум влияния на человека в ситуации оценки.
Использование нефинансовых вознаграждений по-прежнему недостаточно развито, хотя получает все большее признание. Хотя нельзя не признать, что схемы нефинансового вознаграждения могут быть достаточно рентабельным способом повышения вовлеченности и эффективности персонала организации.
Отмечается также, что в мотивации людей существуют значительные индивидуальные различия, причем различаются в этом отношении не только разные люди, но и один и тот же человек на разных стадиях жизни и карьеры. При оценке эффективности работы используются нефинансовые вознаграждения, разработанные с учетом потребностей и предпочтений оцениваемого.
Приведем несколько примеров вознаграждений, которые могут использоваться:
— украшение офиса;
— расширение обязанностей;
— похвала и позитивная обратная связь;
— признание заслуг вышестоящими сотрудниками;
— увеличение внимания со стороны высшего руководства;
— более «звучное» название должности;
— делегирование на конференцию или симпозиум;
— улучшение оборудования в офисе;
— назначения, включающие заграничные поездки;
— длительные отпуска с сохранением содержания.
Понятно, что нефинансовое вознаграждение не всегда означает бесплатное, но первые шесть пунктов не требуют никаких или почти никаких расходов.
Эффективное использование нефинансового вознаграждения в процессе оценки предполагает наличие двух вещей — во-первых, схема создается с тем, чтобы допускать подобные вознаграждения, а во-вторых — менеджер, проводящий оценку, должен знать, какую награду и когда следует применять. Это подразумевает достаточное знание и понимание оцениваемого, для того чтобы сообразить, какое вознаграждение он предпочел бы на этот раз.
Распределение нефинансовых вознаграждений обычно не порождает проблем, связанных с оплатой в зависимости от заслуг и с некоторыми другими формами выплат по результатам труда персонала. Возможно, это связано с тем, что нефинансовые вознаграждения более индивидуальны, прямые сравнения не напрашиваются, однако ценятся они не меньше. Многие из них обладают преимуществом, так как они более близки к внутренней, чем к внешней мотивации. Можно сказать, что рост признания, расширение круга обязанностей, внимание со стороны высшего руководства и т.д. являются наградами, которые побуждают в работнике гордость за свою работу и достижения, и, как следствие, лояльность компании и повышение преданности к ней. Простое стремление мотивировать деньгами создает впечатление, что поводом для высокоэффективной работы является индивидуальное финансовое вознаграждение. В этой связи может встать вопрос — что происходит с мотивацией и эффективностью работы, если деньги для вознаграждения отсутствуют?
Управление эффективностью работы ставит перед оценкой ряд сложностей, которые вполне естественны. Имея в виду упор, который делается на повышение вовлеченности и участия в выполнении задач бизнеса, учитывая акцент на объединение усилий по развитию культуры работы, а также учитывая нацеленность на повышение мотивации и развития, управление эффективностью работы потенциально может сделать практики оценки гораздо более эффективными, чем тогда, когда они работали бы отдельно друг от друга. Оценка эффективности работы персонала — это центральный механизм хорошей системы управления эффективностью работы, и в подобной структуре он может, понятно, что не без ошибок и поиска более оптимальных индивидуальных путей приложения, оправдать большие ожидания, возлагаемые на него организацией.
Литература
1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2002. — 256 с.
2. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008. — 192 с.
3. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. — Управление персоналом, 2005. — с. 224.
4. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. — М.: Изд-во «Экономическая школа», 2004.
Источник: hr-portal.ru
