Деловая оценка водителей в ооо командир такси
В статье представлен алгоритм формирования системы деловой оценки производственного персонала компании, выделены компетенции водителей, разработан механизм оценки компетенций.
Целью и задачами системы деловой оценки водителей в ООО «Командир такси» являются оптимизация организационной структуры, совершенствование системы управления персоналом, обоснованное и системное обучение персонала, формирование кадрового резерва, планирование карьеры сотрудников и контроль эффективности работы персонала.
В частности, деловая оценка направлена на создание условий личного развития сотрудников; формирование чувства причастности сотрудника к делам компании, повышение лояльности и клиентоориентированности; обеспечение условий для управления деловой карьерой персонала; формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала; создание благоприятного социально-психологического климата и формирование корпоративной культуры; формирование механизма обратной связи с сотрудниками исходя из их желания и потребностей. Одной из основных категорий персонала компании являются водители (водители-бригадиры), от результативности деятельности которых во многом зависит эффективность компании в целом.
Деловую оценку водителей (водителей-бригадиров) необходимо проводить в период пересмен. Сотрудники операционного управления работают в графике по 12 часов, поэтому можно приглашать на час раньше перед сменой.
Методы, с помощью которых может быть проведена оценка водителей (водителей-бригадиров):
— интервью по компетенциям;
— метод «360 градусов»;
— оценка компетенции «Знание стандарта»;
— ролевое моделирование.
Оценка водителей (водителей-бригадиров), так же как остальных сотрудников, будет проходить поэтапно.
1. Подготовительный этап
1.1. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает список сотрудников, подлежащих оценке. В список попадают сотрудники, прошедшие испытательный срок. Его необходимо согласовать у заместителя генерального директора по операционной деятельности.
1.2. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом направляет в отдел маркетинга и продаж списки водителей, подлежащих оценке, с запросом на предоставление информации по жалобам либо благодарностям, поступившим на данного сотрудника. Так как все разговоры записываются, есть возможность зафиксировать конкретный заказ, который был выполнен отлично, и водитель получил за него устную благодарность, а также претензии пассажиров по предоставлению услуги.
1.3. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает бланки, которые будут использованы во время проведения оценки.
2. Проведение оценки
2.1. Начальник колонны, бригадир, водитель-сменщик и диспетчер заполняют индивидуальные анкеты для метода «360 градусов».
Компетенции, которые будут использованы — лояльность и клиентоориентированность, — ключевые в работе водителей.
2.2. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом проводит индивидуальное интервью-гайд по компетенциям «лояльность и клиентоориентированность» (бланк 1). Бланк построен таким образом, что вопросы и ответы на них в различных вариациях уже даны, эксперту необходимо только отмечать задаваемый вопрос и ответ на него. В ходе интервью также можно выявлять мотивирующие и демотивирующие факторы в работе сотрудника, а также пожелания в отношении организации работы.
Словарь управления персоналом. Под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами.
Интервью-гайд — (по англ. — гид) — руководство для проведения интервью с целью оценки чего-либо (опыта человека, его знаний, навыков и т.п.). Интервью-гайд определяет структуру интервью и включает в себя конкретные вопросы, направленные на выявление предмета оценки (его наличие или отсутствие) и варианты интерпретации ответов (положительные/отрицательные индикаторы).
Чаще всего интервью-гайд составляется для проведения интервью по компетенциям. Для каждой компетенции выбирается необходимый и достаточный список вопросов, наилучшим образом позволяющих оценить уровень развития заданных компетенций. Кроме самих вопросов крайне важно сформировать правила интерпретации ответов интервьюируемого, для чего в интервью-гайде описываются варианты содержания ответов, подтверждающие или опровергающие наличие данной компетенции у собеседника.
Бланк 1
Интервью по компетенциям с использованием гайда
Лояльность
┌──────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┐
│ Вопросы │ Индикаторы │
├──────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤
│┌─┐ Какова миссия вашей │Позитивные индикаторы: │
││ │ компании? Сколько │┌─┐ Знает миссию компании и говорит о │
│└─┘ сотрудников вашей ││ │ мотивирующей роли миссии компании. │
│компании знают миссию и │└─┘ │
│стратегические цели компании? │┌─┐ Увязывает стратегические цели компании│
│Какая работа в этом ││ │ и повседневную работу своего │
│направлении велась? Кто │└─┘ подразделения. │
│являлся инициатором этой │┌─┐ Описывает собственные действия, │
│работы? ││ │ направленные на повышение │
│┌─┐ Каковы стратегические │└─┘ эффективности работы команды │
││ │ цели компании? Какие из │(формулирование общей цели, распределение │
│└─┘ этих целей вам кажутся │ролей, введение правил и процедур │
│достижимыми, а какие нет? │взаимодействия…). │
│┌─┐ Насколько задачи вашего │┌─┐ Выделяет ключевые факторы │
││ │ подразделения ││ │ эффективности команды: ориентация на │
│└─┘ соответствовали │└─┘ общий результат, способность слушать │
│стратегическим целям │друг друга и учитывать различные мнения, │
│компании? Что вы для этого │положительный настрой по отношению к │
│делали? │другим членам команды, открытый обмен │
│┌─┐ Насколько повседневная │информацией. │
││ │ работа вашего │┌─┐ Говорит в терминах общего результата │
│└─┘ подразделения ││ │ компании, в противовес терминологии │
│соответствовала │└─┘ конкуренции. Приводит аргументы в │
│стратегическим целям │поддержку совместной работы с другими │
│компании? │подразделениями/представителями заказчика.│
│┌─┐ Насколько формализована │┌─┐ Приводит примеры предпринятых им │
││ │ корпоративная культура ││ │ специальных усилий, направленных на │
│└─┘ вашей компании? В каких │└─┘ повышение командного духа и │
│документах она отражена? │формирующих отношения взаимоподдержки в │
│Какие позитивные стороны │компании/подразделении. │
│корпоративной культуры вы │┌─┐ Приводит примеры своих действий по │
│видите и какие негативные? ││ │ формированию у сотрудников чувства │
│┌─┐ Что лично вы делали для │└─┘ гордости, сопричастности (…) │
││ │ создания и поддержания │компании. │
│└─┘ корпоративной культуры │Негативные индикаторы: │
│компании? │┌─┐ Миссия компании для кандидата пустой │
│┌─┐ Насколько персонал вашей ││ │ звук и ненужное изобретение. │
││ │ компании лоялен? │└─┘ │
│└─┘ Приведите пример. │┌─┐ Скептически относится к наличию │
│┌─┐ Если в компании задержат ││ │ стратегических целей компании. │
││ │ заработную плату — какой │└─┘ │
│└─┘ процент персонала │┌─┐ Не связывает повседневную работу с │
│останется работать? Почему? ││ │ целями компании. │
│┌─┐ На чем вы делали акценты │└─┘ │
││ │ в мотивации персонала │┌─┐ Корпоративная культура не принимается │
│└─┘ вашей компании? ││ │ как элемент мотивации персонала. │
│┌─┐ Насколько, по вашей │└─┘ │
││ │ оценке, ваши сотрудники │┌─┐ Вся система мотивации в компании │
│└─┘ гордятся тем, что они ││ │ строилась только на материальной │
│работают в компании? │└─┘ основе. │
│Предпринимали ли вы какие — │┌─┐ Считает, что персонал работает только │
│либо действия по формированию ││ │ за деньги. │
│корпоративной идентичности у │└─┘ │
│своих сотрудников? Какие? │┌─┐ Лояльность персонала подвергается │
│Пример ││ │ сомнению. │
│ │└─┘ │
│ │┌─┐ На протяжении всего интервью кандидат │
│ ││ │ в большей степени использует │
│ │└─┘ терминологию «его личных достижений», │
│ │в противовес терминологии общего │
│ │результата («мы», «команда»…) │
└──────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┘
Клиентоориентированность
┌──────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┐
│ Вопросы │ Индикаторы │
├──────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────┤
│┌─┐ Приведите пример │Позитивные индикаторы: │
││ │ проблемной ситуации, │┌─┐ Приводит примеры конкретных действий, │
│└─┘ возникшей у вас во ││ │ направленных на создание процедур для │
│взаимоотношениях с клиентом. │└─┘ поддержания отношений с клиентом. │
│В чем вы видите причины │┌─┐ Приводит примеры, когда пошел на │
│возникновения проблемы? Какие ││ │ уступки клиенту с целью поддержания и │
│действия вы предприняли в │└─┘ развития с ним долгосрочных отношений.│
│данной ситуации? Как │┌─┐ Приводит положительные отзывы со │
│разрешилась ситуация? ││ │ стороны клиентов в свой адрес │
│┌─┐ Приведите пример клиента, │└─┘ (называет конкретные проекты │
││ │ с которым у вас │и фигуры). │
│└─┘ установился идеальный │┌─┐ Из рассказа кандидата следует, что он │
│контакт. За счет чего вам ││ │ прилагает специальные усилия, │
│удалось выстроить такой │└─┘ направленные на выявление и │
│контакт? │структурирование запроса клиента (уточняет│
│┌─┐ Приведите пример трудного │потребности клиента, специфику его │
││ │ для вас клиента. В чем │деятельности, демонстрирует клиенту │
│└─┘ состоит его трудность для │преимущества того или иного решения…). │
│вас? Как вы строили с ним │┌─┐ Относится с пониманием к ситуации, что│
│взаимодействие? ││ │ клиент не может точно сформулировать │
│┌─┐ «Философский вопрос»: │└─┘ свой запрос. │
││ │ Бывают ли такие клиенты, │┌─┐ Приводит примеры разработанных им │
│└─┘ которые полностью ││ │ инноваций, которые открыли перед │
│довольны работой исполнителя? │└─┘ компанией новые возможности. │
│От чего это зависит? │┌─┐ Приводит примеры своих действий │
│Приведите какой-либо яркий, ││ │ (публикации, презентации…), │
│иллюстрирующий ваше мнение │└─┘ направленных на формирование │
│пример из опыта. │положительного образа работодателя на │
│┌─┐ Часто ли вам приходилось │рынке. │
││ │ работать с │┌─┐ Знает, кто является его внешним и │
│└─┘ «привередливыми» ││ │ внутренним клиентом, четко │
│клиентами? Приведите пример, │└─┘ представляет его потребности. │
│какие действия вы │┌─┐ Приводит примеры изучения потребностей│
│предприняли? Каков был ││ │ клиентов. │
│результат? │└─┘ │
│┌─┐ Часто ли вам приходилось │┌─┐ Приводит примеры результатов своей │
││ │ сталкиваться с клиентами, ││ │ работы соответствующих стандартам, │
│└─┘ которые сами не знают │└─┘ предъявляемым клиентом. │
│чего они хотят? Пример. Какие │┌─┐ Демонстрирует внимательное и │
│действия вы предприняли? ││ │ уважительное отношение к интервьюеру, │
│Какова была ваша цель? Чем │└─┘ дает развернутые ответы на задаваемые │
│завершилась ситуация? │вопросы. │
│┌─┐ Случалось ли в вашем │Негативные индикаторы: │
││ │ опыте, когда вы помогли │┌─┐ В рассказе часто ссылается на │
│└─┘ клиенту за рамками вашей ││ │ «капризных», «неконструктивных» │
│ответственности? Приведите │└─┘ клиентов. │
│пример. С чем было связано, │┌─┐ Говорит, что клиент «по определению» │
│что вы так поступили? Как ││ │ всегда чем-то да недоволен и с этим │
│часто вам приходится иметь │└─┘ ничего не сделаешь. │
│дело с такими ситуациями? │┌─┐ Из рассказа кандидата понятно, что он │
│┌─┐ Бывало ли у вас в опыте, ││ │ не ищет новых возможностей в работе с │
││ │ когда вы предвидели новые │└─┘ клиентом, а скорее «пассивно │
│└─┘ потребности клиента? │откликается» на его текущие запросы. │
│Предпринимали ли вы какие — │┌─┐ Говорит, что «удовлетворенность» │
│либо шаги, чтобы быть готовым ││ │ заказчика зависит в большой степени от│
│к новым запросам клиента? │└─┘ его личности, а не от усилий │
│Какие? │исполнителя. │
│ │┌─┐ Говорит, что слушать клиента │
│ ││ │ бесполезно, поскольку тот не │
│ │└─┘ компетентен в соответствующей области.│
│ │┌─┐ Объясняет свою «пассивную позицию» в │
│ ││ │ работе с клиентом ограниченностью │
│ │└─┘ своих должностных полномочий. │
│ │┌─┐ Приводит примеры ситуаций отказа │
│ ││ │ клиенту в уступке, помощи. │
│ │└─┘ │
│ │┌─┐ Плохо ориентируется в рыночной │
│ ││ │ ситуации, затрудняется назвать │
│ │└─┘ «будущие» запросы клиентов. │
│ │┌─┐ Во время интервью не внимателен к │
│ ││ │ вопросам интервьюера, не контактен. │
│ │└─┘ │
└──────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┘
Выводы ________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2.3. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом демонстрирует оцениваемому сотруднику фотоматериал, в котором он должен отметить нарушения стандарта. Фотографии на тему «Плохой/хороший сервис» уже готовы. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом формирует мини-группы либо индивидуально каждого сотрудника приглашает к автомобилю для проведения оценки знания стандарта. Результаты заносятся в бланк оценки «Знание стандарта» (бланк 2). Оцениваемому сотруднику необходимо рассказать, что должно находиться в автомобиле (минеральная вода, свежая пресса, влажные салфетки и т.д.) и каким образом должно быть разложено.
Бланк 2
Оценка компетенции «знание стандарта»
Ф.И.О. эксперта ________________________________
Ф.И.О. оцениваемого ____________________________
Правила работы с бланком:
Заполните таблицу, отметив соответствие (или несоответствие) по каждой позиции.
| Дата | Дата | Дата | Дата | ||||||
| N п/п | Фразы по стандарту | Да | Нет | Да | Нет | Да | Нет | Да | Нет |
| 1. | Встреча и приветствие пассажира: «Добрый день/утро/вечер/ночь. Вы (имя)? Садитесь, пожалуйста» | ||||||||
| 2. | Уточнение маршрута: «Мы с Вами следуем (точка маршрута)? Есть ли у вас какие — либо пожелания?» | ||||||||
| 3. | В салоне есть свежий номер новостей и минеральная вода, если вам что-то понадобится — обращайтесь | ||||||||
| 4. | Если пассажир хочет закурить: «В автомобиле не курят, если вы хотите покурить, я могу остановиться, и вы покурите. Вы знакомы с нашими тарифами?» | ||||||||
| 5. | Прибытие на место: «С Вас… сейчас я выпишу чек» | ||||||||
| 6. | Если пассажир собирается покинуть автомобиль: «Одну минуту, я помогу вам выйти» | ||||||||
| 7. | Прощание: «Спасибо, что воспользовались услугами нашей компании. Всего доброго» | ||||||||
| Итого по ситуации | |||||||||
| Дата | Дата | Дата | Дата | ||||||
| N п/п | Стандарт комплектации автомобиля | Да | Нет | Да | Нет | Да | Нет | Да | Нет |
| 1. | Газета «Ведомости» — 1 экз. в заднем кармане пассажирского сиденья, 1 экз. в багажнике | ||||||||
| 2. | Вода — 7 бутылок на смену: 1 — отделение задней правой двери, 1 — отделение задней левой двери, 1 — отделение передней пассажирской двери | ||||||||
| 3. | Зонт — 1 шт. — отделение передней двери со стороны водителя | ||||||||
| 4. | Влажные салфетки — 10 шт.: 2 шт. — отделение передней двери со стороны пассажира, 2 шт. — отделение задней правой двери, 2 шт. — отделение задней левой двери, остальные в багажнике | ||||||||
| 5. | Леденцы — 10 шт. — места, отведенные для пепельниц: на правой задней двери, на левой задней двери, пепельница на торпеде | ||||||||
| 6. | Тарифы на услуги компании — 2 экз. (на рус. и англ. языке) — задний карман сиденья водителя | ||||||||
| 7. | Визитные карточки компании — 20 шт. — выдвигающийся пенал на передней торпеде | ||||||||
| 8. | Буклеты компании — 5 шт.: 1 шт. — задний карман пассажирского сиденья, остальные в багажнике | ||||||||
| Итого по ситуации | |||||||||
| Итого знание стандарта |
2.4. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом моделирует ситуацию взаимодействия пассажира с водителем, оценивая при этом, насколько водитель проявляет компетенции, связанные со стандартом. Результаты заносятся в тот же бланк.
3. Заключительный этап
3.1. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подсчитывает результаты и составляет индивидуальные отчеты по оцененным сотрудникам. Расчет происходит аналогично расчету для сотрудников диспетчерской службы.
3.2. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом предоставляет индивидуальные отчеты по оцененным сотрудникам заместителю генерального директора по операционной деятельности, который пишет рекомендации и совместно с ответственным представителем Управления по работе с персоналом делает выводы о выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график.
Для удобства и простоты вариаций выводов всего 4 (табл. 1):
— не соответствует занимаемой должности (если какая-либо компетенция менее 50%);
— соответствует занимаемой должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60%);
— полностью соответствует занимаемой должности (если какая-либо компетенция от 60 до 70%);
— рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70%, а также по результатам интервью).
Таблица 1
Отчет по оценке водителей (водителей-бригадиров)
на 01.11.2008
| N п/п | Ф.И.О. оцениваемого сотрудника | Выводы | Лояльность | Клиенто — ориентированность | Знание стандарта |
| 1 | Андреев Валерий Аркадьевич | Соответствует требованиям компании занимаемой должности | 57 | 50 | 100 |
| 2 | Ансоков Анзор Аликович | Рекомендован в кадровый резерв | 67 | 77 | 100 |
| 3 | Артемов Игорь Владимирович | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 75 | 73 | 90 |
| 4 | Ачкасов Сергей Юрьевич | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 67 | 67 | 100 |
| 5 | Великанов Алексей Сергеевич | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 70 | 62 | 85 |
| 6 | Васильев Владимир Валерьевич | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 83 | 83 | 97 |
| 7 | Варламов Дмитрий Викторович | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 57 | 67 | 100 |
| 8 | Ильинский Сергей Сергеевич | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 62 | 63 | 100 |
| 9 | Каюмов Ринат Рифатович | Рекомендован в кадровый резерв | 73 | 64 | 100 |
| 10 | Киричук Алексей Константинович | Рекомендован в кадровый резерв | 80 | 88 | 100 |
| 11 | Казин Родион Вячеславович | Рекомендован в кадровый резерв | 77 | 78 | 100 |
| 12 | Кузнецов Александр Викторович | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 78 | 68 | 100 |
| 13 | Петросян Аркадий Юрьевич | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 67 | 77 | 100 |
| 14 | Переплетчиков Владимир Маркович | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 67 | 62 | 100 |
| 15 | Сергеев Андрей Андреевич | В полной мере соответствует требованиям компании занимаемой должности | 80 | 76 | 100 |
| 16 | Турянский Виталий Викторович | Соответствует требованиям компании занимаемой должности | 72 | 57 | 87 |
| 17 | Уткин Владислав Сергеевич | Соответствует требованиям компании занимаемой должности | 60 | 65 | 100 |
| 18 | Шашко Владимир Климентьевич | Соответствует требованиям компании занимаемой должности | 62 | 60 | 100 |
Источник: hr-portal.ru
