Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Дисбаланс стимула и морковки

Article Thumbnail

Внимание к вопросам качества услуг и продукции, приводящее к внедрению сертификации по системе менеджмента качества (СМК), вполне обоснованно и понятно. Очевиден интерес руководителей предприятий к системе мотивации персонала, направленной на эффективное внедрение СМК и ее дальнейшее функционирование.

Понятно, что система мотивации и стимулирования на предприятии, которое внедрило у себя СМК, должна быть «завершающим аккордом», позволяющим СМК отрабатывать свои задачи. Поэтому создание адекватной и эффективной системы мотивации — важнейший этап внедрения СМК.

В рассматриваемой статье авторы предлагают некоторые подходы к разработке системы мотивации, ориентированной на обеспечение комплексной системы качества.

Посмотрим, каковы особенности предлагаемых методов материального стимулирования и их адекватность поставленным задачам.

Если отфильтровать правильные слова о том, какой должна быть эта система (направленной на цели предприятия, конкурентоспособной, справедливой, понятной и т.д.), то останется механизм стимулирования, «зашитый» в модель мотивации.

Модель мотивации обычно характеризуется следующими компонентами:

— цели мотивации, т.е. производственные задачи, на выполнение которых направлено рабочее поведение сотрудника;

— показатели достижения целей, т.е. показатели требуемого результата работы сотрудника, причем обязательно указание нормы, эталона показателя, чтобы работнику было понятно, что хорошо, а что плохо в результатах его работы;

— структура и размер денежного вознаграждения работника, стремящегося достичь заданной цели;

— формула связи между вознаграждением и показателями результата деятельности работника, в которую закладываются два механизма:

— механизм поощрения, т.е. правила увеличения вознаграждения при выполнении и перевыполнении требуемого (нормированного) результата;

— механизм наказания, т.е. правила уменьшения вознаграждения при невыполнении требуемого результата.

Рассмотрим предлагаемую модель мотивации в плане выделенных компонентов.

Цели мотивации

Декларируемые цели весьма благородны:

«…основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала на осуществление превентивных действий».

То есть выделяются две цели:

— работники должны работать строго по установленным стандартам;

— работники должны как можно раньше обнаруживать и устранять все нарушения стандартов и утвержденной технологии работы.

Структура денежного вознаграждения

Авторы модели предлагают «традиционное» деление вознаграждения:

— постоянная часть, в которую они относят как оплату за должность, т.е. фиксированный оклад, так и оплату за количественный результат работы (сдельная оплата, процент от выручки), что в традиционном понимании является переменной частью вознаграждения;

— переменная часть, в которую авторы относят оплату за достижение показателей качества работы;

— единовременные выплаты за усовершенствование работы (премии за инновации, или, как раньше называлось, за рационализаторство).

Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения авторы предлагают установить как 50:50. Хотя для начального периода внедрения данной модели говорят о 10 — 20% от постоянной части.

Показатели достижения целей в модели мотивации

В наборе показателей, за выполнение которых должно выплачиваться вознаграждение в модели мотивации, ориентированной на качество, отсутствует системная логика. В качестве показателей выступают и выполнение стандартов деятельности, и соблюдение этических норм, и общая эффективность предприятия, а также корпоративная лояльность, соблюдение трудовой дисциплины и правил ТБ. Разбиение показателей на некоторое количество групп не спасает положение, так как эти показатели с трудом связаны единой логикой:

«…4 — 6 основных показателей (гармонизированных с показателями результативности процессов СМК), характеризующих качество его профессиональной деятельности (компетентность) в рамках должностных инструкций и выполнения процессов СМК;

2 — 4 поправочных коэффициента, связанные с квалификацией и опытом работника, его индивидуальным вкладом в общие результаты деятельности предприятия, а также соблюдением норм корпоративной культуры;

условия выплаты переменной части заработной платы, состоящие в выполнении работниками правил трудовой дисциплины и охраны труда…».

Если учесть, что в переменной части необходимо учитывать выполнение показателей, связанных с количеством результатов производственной деятельности, то данная модель никак не может соответствовать критерию понятности: «Простота выражается предельно минимальным количеством показателей, процедур по их измерению и расчету, а также должностных лиц, вовлеченных в систему (без ущерба для результатов ее функционирования)».

Формула и механизмы модели мотивации

Кратко охарактеризовать данную модель мотивации можно следующим образом: представленная модель является штрафной, где основной упор сделан на механизм наказания за неисполнение заданных показателей. Поощрение рассматривается как отсутствие наказания. Установленную премию за качество работник может получить в полном объеме только в случае 100%-ного выполнения всех (!) показателей.

Ничего не имею против штрафной системы. Данная система в мотивации и стимулировании труда имеет право на существование. Однако справедливым и правильным будет называть вещи своими именами. То есть впрямую установить: если работник нарушает стандарты, правила и инструкции, то он штрафуется за каждый тип нарушения по определенному «прайс-листу». В этом «прайс-листе» штрафов четко указаны тип нарушения (незначительное, среднее, тяжелое) в зависимости от тяжести последствий, сами нарушения с четким и подробным их описанием и цена нарушения для работника (в абсолютных или относительных денежных единицах). Это справедливая система; работник или соглашается с данными правилами игры, или уходит с предприятия.

В предлагаемой модели сначала устанавливается премия за качество (50% от общего дохода), а затем эта премия уменьшается за любое замечание («обоснованную претензию» со стороны руководства либо смежных специалистов или внешних контрагентов).

Главный вопрос в любой модели мотивации — как работник может увеличить свой доход, что он должен делать, каково должно быть его производственное поведение? То есть нужно ответить на вопрос, как модель детерминирует поведение работника. По моему мнению, данная модель будет способствовать развитию «внутрикорпоративной коррупции», когда для неуменьшения дохода работнику нужно не получать замечаний и в первую очередь от начальства. В идеале начальник должен быть объективным, строгим, но справедливым и, соответственно, оценивать по выделенным показателям качество работы подчиненного. Ну а в реальности? В реальности идеал начальника встречается крайне редко.

Выводы

Предлагаемая модель мотивации, претендующая на стимулирование качественной работы, является ярко выраженной штрафной системой, в которой механизмы наказания не балансируются механизмами поощрения. Внедрение и функционирование данной модели может дать определенный эффект для предприятий с преимущественно неквалифицированным ручным трудом. В случае же интеллектуально нагруженного труда и тем более для деятельности, по сути являющейся инновационной, данная модель неприменима, и более того — вредна.

Что можно было бы предложить для решения задач в комплексной системе качества?

Денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру.

Постоянная часть — фиксированный оклад в соответствии с категорией (грейдом) должности (рабочего места). В фиксированном окладе учитываются квалификация, опыт и компетенция работника, ценность и значимость должности, вклад должности (рабочего места) в общую деятельность предприятия.

Переменная (премиальная) часть — оплата за результативность работника на данной должности (рабочем месте). Показатели результативности обязательно нормируются, перевыполнение норм поощряется, невыполнение норм наказывается, вплоть до лишения премиальной части. Показатели должны быть объективными либо объективированными, т.е. измеряемыми либо оцениваемыми по определенной процедуре. Среди показателей результативности могут выступать и измеряемые показатели качества продукции или услуги либо рабочей деятельности сотрудника.

Штрафы (наказания) через систему «прайс-листа» нарушений стандартов и технологии работы. Нарушения наказываются, допущенные ошибки анализируются, и при необходимости либо меняется технология, либо работник отправляется на дополнительное обучение.

Также может быть система поощрения («единовременные» выплаты) за инновации, сделанные как в рамках, так и вне рамок должностных обязанностей. Оплата может быть как за внедренную инновацию (проект), так и просто за факт инновационного предложения.

В любом случае главное — баланс «стимула» и «морковки» в модели мотивации трудового поведения.


Источник: hr-portal.ru