Empowerment. Инициатива наказуема?
Empowerment – это теория управления, согласно которой в современных условиях успешным предприятие становится при условии наделения полномочиями, как можно большего числа своих Сотрудников.
Повышение эффективности достигается за счет следующих выгод, которые возникают при таком подходе в управлении:
- Более высокая скорость реакции компании на возникающие вызовы – ведь Cотруднику не надо передавать информацию о ситуации «наверх» и потом ждать решения, напротив он может действовать мгновенно. С точки зрения восприятия Клиентом уровня сервиса в компании, скорость реакции в большинстве случаев, особенно в ситуации конфликта, является решающей и формирует в глазах Клиента Клиентоориентированный образ организации.
- Большая включенность и заинтересованность в результате своей работы у каждого Сотрудника компании. Это объясняется тем, что Сотрудник чувствует за собой большую ответственность и, как следствие, большее значение своего вклада в общий результат.
- Все это в свою очередь приводит к повышению общего морального уровня в компании и создает специфическую продуктивную атмосферу, которую, безусловно, чувствует Клиент на себе. Такое настроение создает неповторимость данной компании для Клиента и ее отличие от конкурентов.
Факт, что производительность труда в России ниже европейской и американской. Так, например, согласно данным, опубликованным 17 марта 2013 года на портале РБК “Производительность труда: работай с умом, а не до ночи”, производительность труда в России составляет всего 35,5% от производительности труда в США.
Мы считаем, что существует взаимосвязь низкого показателя производительности труда в нашей стране с неиспользованием потенциала, скрытого в инициативе Сотрудников.
Причин неготовности использовать инициативу Сотрудников несколько:
1. Первая причина — феодальное наследие
Культура взаимоотношений в нашей стране на протяжении многих веков складывалась по принципу: я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак. Бояре (феодалы) веками распоряжались своими холопами, как неодушевленными предметами, формируя и закрепляя определенный взгляд на отношения в обществе между людьми. Но уже тогда, передовые мыслители Российского государства видели в таком подходе неэффективность и угрозу для дальнейшего развития страны.
Вот что писал в XVI веке талантливый публицист того времени, дворянин Иван Семенович Пересветов: О холопстве: Царь должен иметь сильное войско. Холопы служат вельможам. Холоп не может быть храбрым воином. «В котором царстве люди порабощены, и в том царстве люди не храбры и к бою против недруга не смелы: порабощенный бо человек срама не боится, а чести не добывает, хотя силен или не силен, и речет так: однако если холоп, иного имени мне не прибудет».
К сожалению, в большинстве случаев позиция руководителя воспринимается человеком, который ее занимает или стремиться занять, как возможность самоутверждаться. Получив “кресло” его хозяин начинает сначала чувствовать, а потом и верить в свою исключительность, как бы отрываясь от земли и становясь чуточку выше всех остальных. При таком восприятии себя руководителю очень сложно не то, что принять к реализации мнение подчиненных, а вообще разрешить иметь свое мнение – это уже фокус.
“Парение” над землей подразумевает под собой невозможность быть неправым, быть менее умным, чем подчиненный и т.д. Поддержание такой позиции от руководителя требует больших затрат энергии на защиту своего статус-кво и на указание Сотрудникам их места. А так как в крови подчиненных также живет историческая память, сохранившаяся с феодальных времен, то они с успехом подыгрывают своему руководителю, делая его еще больше оторванным от реальности. В результате такой игры проигрывают все, но в первую очередь результат – Клиент.
2. Вторая причина – информационная
Тут, видимо, наследие уже советское – психология железного занавеса. Большинство руководителей считают, что они управляют «почтовыми ящиками», а информация о предприятии такая ценная, что за ней охотятся лучшие разведки мира. В такой ситуации приходится скрывать все и от всех, в том числе и от своих Сотрудников.
Как следствие, даже, если найдется какой-нибудь «умник», который решит что-то предложить сделать, чтобы завтра стало лучше, чем вчера, то совершенно предсказуемо, что его предложение будет «глупым», а быть другим оно не может, потому что очень сложно, что-то предлагать по делу, когда не обладаешь актуальной информацией, а собираешь пазл из обрезков бумаги в офисном шредере.
3.Третья причина – в самих Сотрудниках
Нежелание напрягаться и страх неизвестного, как правило, выражается в позиции, когда Сотрудник говорит, что тем кто «наверху» виднее, что надо делать.
Еще одна очень распространенная позиция Сотрудника – это объяснить свое бездействие тем, что он работает не на себя и, что голова должна болеть у того, чей это бизнес.
Элементарная лень играет в пассивности не последнюю роль: предложишь, а потом же самому придется делать. А, если еще и предположить, что мое предложение нарушит уже устоявшийся и привычный рабочий ритм коллег, которые будут явно не довольны необходимостью, что-то менять… Лучше не вылезать.
Согласно существующим социологическим исследованиям только 3% процента людей от природы являются активными, открытыми и оптимистичными, как раз такими, которым свойственно проявлять инициативу и идти вперед. Это означает, что подавляющее большинство не склонно само по себе к таким действиям.
Источник: hr-portal.ru
