Держите ее возле себя! Когда следует выражать свое мнение

Работа бизнес-тренера — синекура, сказка, воплощённая мечта, лучшее в мире занятие. Это как быть рок-звездой, только без гитары, дурацкого сценического костюма и наркотиков (последнее, впрочем, по желанию).

Ты стоишь в луче проектора, и несколько десятков людей часами внимают каждому твоему слову, беспрекословно делают всё, что скажешь, а в конце ещё и награждают тебя аплодисментами.

Ты ездишь по стране, общаешься с интересными людьми, купаешься в положительных эмоциях, а тебе за это ещё и платят, причём очень неплохо. Рай! Это был бы рай, если бы не одно маленькое «но».

HR’ы. Они стоят между нами, бизнес-тренерами, и благодарной аудиторией. В большинстве своём это добрейшие, замечательные, преданные своей компании люди и высококлассные профи,

одной левой ведущие КДП на тысячу человек, да так, что у трудовой инспекции аж зубы сводит от порядка в документах;
закрывающие за неделю десяток топовых вакансий и ещё сотню попроще;
в два счёта разрабатывающие зубодробительные системы материального стимулирования;
одним взглядом заставляющие нерадивых сотрудников писать заявления по собственному желанию;
способные за обеденный перерыв организовать Новый Год, день рождения компании и ещё детский утренник впридачу.

Но, увы, именно они, с их неуёмным желанием нанести своей компании непоправимую пользу, способны превратить жизнь бизнес-тренера в сущий ад, а тренинг — в унылое и бесполезное говно.

Есть HR’ы, от которых тренер должен бежать, как от огня, если только не умирает с голода. Их можно безошибочно узнать по вопросам, которые они задают во время переговоров. Именно об этих часто задаваемых вопросах (frequently asked questions, FAQ) я и хочу рассказать.

Начинается всё сравнительно безобидно:

У вас есть опыт?

«У вас есть опыт организации оптовых продаж крупным корпоративным клиентам розовых надувных воздушных шариков в форме котёнка?»

Я, разумеется, утрирую, но слишком уж часто HR’ы ищут тренеров с опытом работы в очень узком сегменте, и это плохо.

Во-первых, ниш с устойчивым платежеспособным спросом на обучение немного и чаще всего это продажи: продажи автомобилей, продажи недвижимости, продажи дверей. Преподавать что-то менее массовое — маркетинг, управление персоналом, мотивация, менеджмент, бизнес-процессы — только для какой-то отдельной ниши сложно, потому что можно просто не найти достаточного количества клиентов, особенно после очередного кризиса, обескровливающего целые отрасли.

Во-вторых, тренер, раз за разом повторяющий один и тот же тренинг, профессионально деградирует, не обогащается опытом самых разных компаний, не имеет стимулов для развития. В конечном итоге он даже в своём сегменте может оказаться хуже, чем тренер с более широким кругозором.

Ну что ж, выясняем, зачем HR’у понадобился узкий специалист, и немедленно нарываемся на следующий запрос.

Тренинг должен быть сделан «под нас»

Вообще-то в этом нет ничего плохого, если подразумевается, что настройка тренинга под клиента состоит в учёте при разработке программы предыдущих тренингов (если они были), размера группы, уровня подготовки слушателей и наиболее острых проблем, которые тренинг должен помочь решить.

В большинстве случаев хватает часового интервью с заказчиком, чтобы прояснить все важные моменты. В менеджменте примерно 80% инструментов и методов абсолютно одинаково применимы для любой компании в любой точке мира. Ещё 15% так или иначе зависят от отраслевой специфики. И только оставшиеся 5% обусловлены уникальной корпоративной культурой и особенностями конкретной компании. Они, разумеется, тоже важны, но, имея опыт, разобраться в этом не так уж и сложно.

К сожалению, HR’ы часто делают из этой специфики фетиш, настаивая, чтобы она лезла буквально из всех щелей тренинга, затрагивая не только его содержание, но и форму. В том числе — разбираемые во время тренинга примеры.

Мы хотим, чтобы все примеры были из нашей отрасли

Хорошо, но в чём смысл, кроме дополнительных трудозатрат и иллюзии, что «тренинг сделан под вас»? Если мы (условно) учим людей азбуке, действительно ли нам нужно для работников агрохолдингов делать такие слайды: А — арбуз, Б — бобы, В — виноград, а для промышленных предприятий — А — абразив, Б — болт, В — винт?

Я не верю, что это может заметно повысить эффективность обучения. Если сотрудники настолько тупы, что не могут понять пример, не содержащий привычных для них слов, то им нужно срочно уколы в голову делать, а не на тренинг отправлять.

В ряде случаев примеры из реальной жизни компании в процессе обучения только вредят: пример может оказаться либо слишком сложным для разбора, либо потянуть за собой целый шлейф стереотипов и смежных проблем, либо вскрыть застарелый и болезненный конфликт. В любом из этих случаев группа будет заниматься чем угодно, только не наработкой запланированных навыков. Поэтому лично я предпочитаю использовать примеры нейтральные, свободные от любых нежелательных наслоений.

И даже если мы работаем с такой специфичной для каждой компании вещью, как возражения, гораздо полезнее не механически зазубрить на тренинге быстро устаревающие пары возражение-ответ, а научиться принципам и приёмам работы с возражениями, чтобы конструировать их столько, сколько понадобится.

Сколько будет практики?

Ещё один замечательный, но абсолютно бессмысленный вопрос. Практических упражнений будет ровно столько, сколько необходимо для достижения целей тренинга. Проблема в том, что о целях у HR’ов чаще всего бывает очень смутное представление.

Нет, цели верхнего уровня типа «увеличить выручку на 40% за год, заняв 3,7% рынка в Северо-Западном федеральном округе» они знают, но речь не об этом.

Возьмём для примера какой-нибудь простой инструмент, которому нужно научить аудиторию. Например, SWOT-анализ. В процессе обучения слушатели последовательно проходят шесть уровней:

Общая культура: смотрите, вот форма SWOT-анализа. Используется в процессе стратегического планирования, представляет собой комбинацию внешних и внутренних факторов, действующих на компанию или отдельную бизнес-единицу.

Знание: чтобы провести анализ, нужно сделать то-то и то-то, постарайтесь избежать вот этих типичных ошибок.
Умение: вот вам кейс, в течение 5 минут набросайте список внешних факторов, а затем в течение ещё 10 минут напишите, какие угрозы и возможности связаны с каждым из них. Когда закончите, я расскажу, что мы будем делать дальше.

Навык: сделайте SWOT для каждой бизнес-единицы своей компании, используя прилагающийся пакет материалов и подготовьте краткую презентацию результатов. Отдельное внимание прошу уделить различиям во влиянии внешних факторов на бизнес-единицы.

Профессионализм: так, вы все уже умеете делать базовый SWOT, давайте сегодня поговорим о численных методиках оценки и ранжирования угроз и их применимости в условиях дефицита достоверных данных о рынке.

Мастерство: ого, как интересно. Расскажите, пожалуйста, как вы это сделали. Давайте попробуем описать использованную вами методику?

Цели тренинга, по идее, должны более-менее чётко описывать, до какого уровня должна дойти аудитория в каждом из тематических блоков. Проблема в том, что для первого уровня достаточно одного слайда и пяти минут, для второго — полчаса, для третьего — часа-полутора, для четвёртого — одного-двух дней. Пятый и шестой уровни и вовсе требуют нескольких лет самостоятельной работы. Значит, для тренинга особенно важно расставить приоритеты и определить необходимую глубину проработки материала.

Однако вместо целей тренер получает требование: не менее 50% времени уделить упражнениям. А много это или мало применительно к конкретной программе — неизвестно. Как повезёт. Особенно, если HR активно займётся «согласованием» программы.

Мы хотим увидеть программу тренинга заранее

Зачем? Для самоуспокоения? Начнём с того, что даже подробный сценарий тренинга выглядит как набор строк вида:

10:35-10:47 У:Пизанская башня (3г) (12м).
10:47-10:53 Дебрифинг (6м).
10:53-10:56 А:Поплавок (3м).

Без дополнительных пояснений в этом не разобраться, а детально описывать содержание тренинга, который, возможно, никогда больше в таком виде не будет проводиться, это непростительное расточительство многих часов неоплаченной работы.

Лайт-версия экзекуции под названием «согласование программы» представляет собой час-два нудной беседы с заказчиком по скайпу, когда он бесконечно задаёт три вопроса: «а о чём этот блок?» «а где будет про вот это?» «а может быть мы это уберём?».

И если трудозатраты ещё можно включить в стоимость, то что делать с тематическим блоком, который HR упрямо хочет вычеркнуть, не понимая его ценности, или предлагает пойти за 10 минут вместо запланированного часа?

К тому же, иногда программу приходится серьёзно корректировать прямо на ходу из-за внезапно изменившегося числа слушателей, неожиданно вскрывшейся проблемы или просто по запросу участников и какое-либо согласование в этих условиях невозможно в принципе.

А можно всё это сделать за один день?

Поводы сжать тренинг могут быть самые разные: иррациональная жадность, желание совместить его с корпоративом или искреннее заблуждение о темпе восприятия информации аудиторией, но результат всегда печален.

Попытки впихнуть невпихуемое в прокрустовы рамки тайминга приводят к тому, что обучение либо превращается в экскурсию по темам (прошлись по верхам, послушали, покивали, ничего не можем применить на практике), либо слушателей буквально размазывает по стульям во время тренинга потоком информации.

Я могу говорить очень быстро и долго удерживать внимание аудитории, но какой в этом смысл, если они после сидят с остекленевшими глазами, безуспешно пытаясь переварить услышанное и чувствуя себя полными идиотами? У когнитивных процессов есть объективные ограничения, которые невозможно обойти при всём желании.

Раздаточные материалы

Ещё один странный пунктик некоторых HR’ов. Кто-то когда-то вложил им в голову мысль, что участникам тренинга обязательно нужны рабочие тетради. Да, для некоторых упражнений они действительно полезны: экономят время на подготовку бланков и содержат подробные инструкции или кейсы, которые не очень удобно из-за большого количества текста выводить на экран проектора. Правда, таких упражнений за два дня тренинга может набраться буквально несколько штук и распечатать для них бланки можно на любом офисном принтере за 10 минут.

Проблемы начинаются, когда HR’ы хотят поместить в рабочую тетрадь не только упражнения, но и все слайды презентации.

Во-первых, для стандартного тренинга слайдов может быть больше сотни, а на одну страницу формата А4 влазит два, максимум три слайда. Значит, в рабочей тетради должно быть около 40 сброшюрованных печатных листов (желательно цветных). Их печать стоит недёшево и может занимать несколько дней, то есть всё это нужно подготовить заранее.

Во-вторых, подготовка рабочей тетради — это большая дополнительная работа. Нельзя просто взять и распечатать слайды — мы, например, делаем презентации только на тёмном фоне, поэтому их для печати нужно полностью переделывать. На каких-то слайдах есть пошаговая анимация, какие-то слайды нельзя показывать до начала упражнений и так далее — всё это приходится учитывать.

И, в-третьих, если вовремя тренинга пришлось корректировать сценарий, то рабочая тетрадь будет лишь сбивать участников с толка: достаточно добавить, удалить или поменять несколько слайдов местами, чтобы возникла путаница и, как следствие, недовольство.

90% рабочих тетрадей выбрасываются прямо после тренинга, оставшиеся 10% прячутся в стол и хорошо, если через пару лет на них кто-нибудь наткнётся. В общем, они явно не стоят потраченных на них усилий.

Лучший, на мой взгляд, вариант — рассылать участникам после тренинга ссылку для скачивания итоговой презентации и дополнительных материалов.

Характеристики участников

«А вы можете после тренинга написать характеристики на участников, хотя бы кратко? Руководство об этом очень просит» — ещё одно неприличное предложение, от которого придётся отказаться.

Если честно, я так и не понял до конца, что порождает эту просьбу, хотя слышал её не один десяток раз. То ли недоверие к своим собственной способности оценить людей, с которыми находишься рядом каждый день и которых при желании можешь наблюдать во время тренинга, то ли просто желание получить за свои деньги максимум возможного и ещё капельку невозможного впридачу.

Я даже не буду рассуждать о возможности получить во время тренинга хоть сколько-нибудь объективную характеристику каждого из двух с половиной десятков слушателей без специально для этого разработанной программы, видеофиксации и хотя бы пяти заранее подготовленных асессоров.

Вы просто оцените сложность задачи: запомнить с ходу двадцать-тридцать человек в лицо и по имени, удерживать внимание аудитории, сценарий, тайминг, вести упражнения и корректировать их, давать обратную связь и одновременно фиксировать поведение участников, а после тренинга — написать два десятка кратких характеристик, то есть ещё листов 5-10 вдумчивого текста (10 часов работы), рискуя ошибиться и уронить свою репутацию.

Хуже может быть только если участники заранее знают, что их будут оценивать и ведут себя зажато, опасаясь, что любое их действие будет истолковано не в их пользу. Или же руководители разглашают содержание характеристик, после чего пролонгированную учебную программу в этой компании будет вести очень и очень сложно.

Посттренинговая поддержка

«Что у вас входит в посттренинговую поддержку?» — отличный, на самом деле, вопрос, вот только задают его HR’ы не по адресу.

Лучший вид посттренинговой поддержки из всех возможных, обеспечивающий 100% закрепление полученных знаний и гарантированную их конвертацию в финансовый результат — это бескомпромиссное желание непосредственного руководителя внедрить изученные инструменты, выраженное в конкретных задачах и подкреплённое системой стимулирования. Поэтому спрашивать нужно в первую очередь у них, у руководителей.

Если руководитель не прилагает к этому усилий, с вероятностью в 90% ничего в компании не изменится и ни какие действия тренера этого не изменят.

Если же воля к изменениям в компании есть, то тренеру достаточно отвечать на вопросы слушателей по электронной почте, снабжая их по мере необходимости дополнительной информацией. Я не вижу смысла ограничивать эту поддержку каким-то определённым количеством часов и пока не отказывал в помощи ни одному из своих слушателей, сколько бы времени после обучения ни прошло.

Кроме этого, если обученные сотрудники работают в разных регионах, реальную пользу после тренинга может принести хорошо организованный круглый стол, на котором участники делятся своим опытом внедрения полученных знаний, ошибками, неудачами, успехами.

Всё остальное — от лукавого и реальной пользы не приносит, воспринимаясь сотрудниками скорее как потеря времени.

Эффективность обучения

«А как вы подтвердите эффективность обучения?» — очередной вопрос, на который есть только один честный ответ: никак.

Есть, разумеется, классическая модель Киркпатрика и её расширение Филипсом с оценкой ROI обучения. Многие о них, как минимум, слышали. Вот только почему-то не отдают себе отчёт в том, что система оценки эффективности обучения — сложная и дорогая конструкция.

Сам Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль!»

Начнём с того, что процедуру оценки обучения нужно начинать до обучения, сделав контрольные срезы знаний и зафиксировав особенности трудового поведения сотрудников. Затем нужно иметь несколько учебных групп и несколько контрольных, не прошедших обучение, чтобы сопоставить результаты. Потом, через несколько месяцев после обучения, нужно будет провести новый контрольный срез знаний и зафиксировать изменения в поведении. А примерно через год нужно будет сопоставить финансовые результаты работы сотрудников, прошедших обучение, изолировав данные от влияния внешних факторов — если в компании хорошо налажен управленческий учёт.

То есть процедура займёт год, будет стоить в 5-10 раз больше единичного тренинга и возможна только если один и тот же тренинг пройдёт в компании для 2-3 групп минимум.

Понятно, что всё это малореалистично, поэтому на практике придётся ограничиться банальным анкетированием, которое может показать лишь уровень удовлетворённости участников тренинга его отдельными аспектами: актуальностью, подачей материала, работой тренера, применимостью рекомендаций.

За результат

Тем не менее, желание сделать своей компании «хорошо» так просто не проходит: «А вы готовы взять на себя ответственность за результат?» — говорят тренерам HR’ы. Если в переговорах участвуют коммерсанты, то они тут же оживляются и предлагают тренеру варианты: например, процент от прироста продаж за год вместо гонорара за тренинг. Или заплатить после того, как прибыль компании после тренинга вырастет на ожидаемые XX%.

Отвечаю им всем и сразу: я, безусловно, готов взять на себя финансовую ответственность за результат тренинга, но при выполнении ряда условий:

перед этим в компании проводится комплексная оргдиагностика, включающая исследование динамики рынка и конкурентной среды;
на период, за который будет фиксироваться прирост прибыли, фиксируется стратегия и бюджет компании;
в компании действует аудируемая система управленческого учёта;
на этот период я получаю полномочия генерального директора компании.

А иначе ни о какой ответственности за результат не может быть и речи. Ответственность без полномочий это, в лучшем случае, лотерея и если мне вдруг захочется испытать судьбу, я лучше пойду в казино — это быстрее и во многих отношениях приятнее.

У нашей компании, кстати, пару раз был подобный опыт во время реорганизации холдингов, когда мы с коллегами временно занимали ключевые посты в компании, проводя организационные изменения и постепенно замещая самих себя штатными специалистами. Для этого даже есть название — интерим-менеджмент — но для российского рынка такой подход, скорее, исключение, чем правило.

Вместо эпилога

За почти пятнадцать лет в бизнес-обучении я слышал все эти вопросы множество раз, и часто (даже слишком часто) соглашался на то, на что соглашаться был не должен.

Иногда это случалось потому, что я сам искренне верил в полезность таких предложений, иногда — потому, что хотелось поработать с конкретной компанией, иногда (что уж греха таить) — из-за банальной жадности.

Но какой бы ни была причина, не было случая, чтобы я не пожалел о том, что дал слабинку и не смог отстоять свою точку зрения. К счастью, за всё это время мне не удалось испортить ни одного тренинга, но, положа руку на сердце, я не могу сказать, что меня спасало лишь мастерство — без хорошей порции везения не обошлось.

Я очень рассчитываю, что с вашей помощью этот текст прочитает множество HR’ов, директоров по персоналу, руководителей компаний и рынок бизнес-обучения станет чуть-чуть более цивилизованным, а лучшая в мире работа, которую я так люблю, станет приносить людям ещё больше пользы, а мне и моим коллегам — удовольствия.

Источник: hr-portal.ru

FAQ you, HR! или откровения бизнес-тренера