Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Феноменология стилей руководства: гендерный и комбинаторный аспекты

Article Thumbnail

Феномен стилей руководства рассматривается со времен теоретико-полевой концепции Курта Левина, откуда и берут начало определения трех основных стилей управленческой деятельности, а именно: авторитарного, либерального и демократического. Аналогичной точки зрения относительно существования трех базовых стилей администрирования придерживаются современные украинские (Шпалинский В.В., Помазан К.А.., 2002) и белорусские (Урбанович А.А., 2004) исследователи. Зарубежные классификации (Т. Митчел, Г. Хаус, Дж. Келли) расширяют диапазон вариантов управленческой коммуникации соответственно до 4-5 разновидностей. На сегодня такое количество определений способов управленческого общения является недостаточным для описания всех разновидностей административной коммуникации, поэтому время от времени появляются новые классификации, основанные на разработке современных диагностических методик, в том числе и проективних. Однако, при наличии конкретных определений, интерпретация предложенных дефиниций остается достаточно бедной и неполной. Кроме того, вне поля зрения остаются гендерные особенности построения управленческих взаимоотношений и особенности принятия решений руководителями.
Именно расширению понятийного содержания современных классификаций стилей руководства посвящено наше исследование. По мнению Г.С. Никифорова (2000, 2004), стили управленческой деятельности могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя определенный континуум (7 модификаций) между авторитарным и демократическим полюсами. В 2005 году российским исследователем Еленой Туник была предложена проективная методика определения стилей управленческой деятельности руководителей, по итогам выполнения которой предлагалось выделение семи стилей руководства, а именно: авторитарный, доброжелательно-деспотичный, невмешательство, ограниченное участие, бюрократический, кооперативный и демократический [1].
На протяжении 2005-2008 годов диагностическая методика проходила активную апробацию на базе факультета повышения квалификации Института непрерывного специального образования Приднепровской государственной академии строительства и архитектуры во время планового повышения квалификации работников органов местного самоуправления, а также руководителей предприятий разного уровня. По итогам тестирования и опроса 372 лиц были разработаны некоторые содержательные дополнения к базовым определениям стилей управленческой деятельности и авторские интерпретации относительно гендерных особенностей административного общения.
І. Авторитарний стиль ( «Государство – это Я!»).
Все, кто находится под властью этого человека, никогда не принимают участия в анализе ситуации, не говоря уже о её решении. Руководитель, деловой на вид, указывает всем сверху и не воспринимает ни одного отступления от собственных планов. Для этого стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категорической форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет в виду руководитель. Власть используется непосредственно для достижения своих целей, воплощения решений и как следствие — получение признания [1].
В большинстве случаев подобный руководитель лично прошел все этапы производственного процесса от рядового работника, руководителя среднего, а затем и наивысшего звена. Условием его продвижения по карьерной лестнице было добросовестное выполнение обязанностей – логично, что именно этого он будет требовать от своих подчиненных. Как паук в паутине, он фиксирует каждое движение, состояние дел в любом отделе или подразделении, чувствуя личную ответственность за успех дела или прибыль предприятия. Строгость авторитарного руководителя – это проекция его личной ответственности на своих подчиненных. Общение с коллективом с помощью приказов и распоряжений, за которое часто упрекают авторитарного руководителя, в действительности вызвано тем, что любое выражение неудовлетворения работником или, напротив, поощрение, должен подкрепляться соответствующими документально оформленными фактами.
Руководители-мужчины: мотив авторитарного поведения – ответственность и конкуренция между равными. Наивысшая организационная ценность: «Каждый знает свое место и тщательным образом исполняет свои обязанности – это путь к успеху».
Руководители-женщины: основной мотив авторитарного руководства – желание сохранить рабочее место и статус, особенно в случае занимания «мужских» должностей; наблюдается подражание «мужским» методам работы с неестественной жесткостью.
ІІ. Доброжелательно-деспотический стиль («Мы посоветовались – и я решил»).
Этот администратор действительно прислушивается к вам (или делает вид, что прислушивается), а затем поступает так, как считает нужным. Руководитель действительно может заботиться о людях, с которыми имеет дело, – однако принятие решения всегда принадлежит ему. Характерные выражения доброжелательного деспота: «Я слушаю вас», «Я понимаю, но…», «Мы, возможно, вскоре примем ваше предложение», «Дайте мне еще немного об этом подумать». Не нужно много времени, чтобы выяснить, что это лишь отговорки, а затем услышать: «Вперед на полной скорости в моем направлении» .
Самым типичным примером доброжелательного деспота является шеф бессмертного Штирлица из киноленты «Семнадцать мгновенности весны» — начальник контрразведки Шелленберг, который всегда выслушивал предложения и замечания своих подчиненных, складывая их «под сукно», а затем презентуя как свои собственные (после осмысления, консультаций со специалистами и творческой доработки). Двери кабинета такого руководителя всегда открыты для посетителей – он систематически собирает жалобы сотрудников друг на друга, коллекционируя компромат на своих подчиненных, которые искренне открываются ему благодаря его исключительной способности создавать уютную атмосферу доброжелательности и внимательности.
Руководители-мужчины: много внимания уделяется молодым и амбициозным сотрудникам, внимательно выслушиваются их инициативы и предложения с целью определения потенциальных конкурентов и возможных претендентов на кресло и должность – таким способом происходит своеобразная «психотерапия» — снятие напряжения в коллективе и самоактуализация подчиненных за счет создания руководителем иллюзии интереса к их персонам и идеям: «Шеф меня выслушал!», «Директор сказал, что мое предложение интересно!».
Руководители-женщины: скрытый авторитаризм маскируется особой манерой манипуляции сотрудниками – так, поручение кому-то части своей работы выглядит как проявление высокого доверия и личной благосклонности. Формулировку доброжелательной деспотии наилучшим образом иллюстрирует такое выражение: «Нам поручили ответственную работу – каждый выполняет свою часть, а затем я собираю все вместе и отчитываюсь!».
ІІІ. Невмешательство («Как-то оно будет…» – сказала мышь в кошачьих когтях»).
Данный способ реагирования находится вне любого административного стиля. Администратор, как будто страус, прячет голову в песок в затруднительной ситуации. Он отворачивается от тех, кто поступает неправильно, позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке действий или последствиях. Руководитель не способствует выработке коллективных решений и не может взять на себя ответственность в экстренном случае. Одна из особенностей этого стиля: подчиненные ничего не знают о средствах контроля за дисциплиной, с которой связано много проблем. Каждый сотрудник сам решает свои проблемы, при этом нередко терпит неудачи [1].
В большинстве случаев невмешательство наблюдается в ситуациях, когда руководителем предприятия или ведомства назначается человек, который не имеет никакого представления об особенностях производственного процесса или закономерностях функционирования организации. В начале деятельности такой администратор пытается в любом случае не проводить радикальных изменений «пусть все работает так, как работает», чтобы не обнаруживать своей некомпетентности и неосведомленности, но, со временем, найдя себе доверенных лиц или заместителей, чувствует себя относительно комфортно. Впоследствии его подчиненные, раскусив неосведомленность руководства, начинают систематически злоупотреблять служебным положением при молчаливом согласии и за подписью своего непосредственного начальника, — и тут происходящее становится прямой опасностью для незадачливого руководителя: именно тогда могут начаться финансовые и другие злоупотребления, отвечать за которые придется недальновидному начальнику. Невмешательство – стиль, опасный в первую очередь для того, кто реализует подобную стратегию управления.
Руководители-мужчины: на начальном этапе руководства идет ознакомление с перечнем представительских функций и функциональных обязанностей, которые должны выполняться руководителем для демонстрации его деятельного участия в жизни организации. В дальнейшем стиль приобретает кооперативные черты: во время совещания руководитель прислушивается к интересным предложениям компетентных подчиненных, но отказывается брать ответственность за их воплощение: «Мы принимаем Ваше предложение – но, имейте в виду, — Вы несете полную ответственность за его реализацию и последствия!».
Руководители-женщины: абсолютным правилом является отсутствие на начальном этапе кадровых ротаций и реформ с целью сохранения отношений («ничего не изменилось, кроме руководителя»); также активно копируется тактика «лица компании», одновременно используется манипуляция тревожностью подчиненных, которая доминирует над критическим отношением к действиям (бездеятельности) руководителя (страх «новой метлы»), рядом с вышеупомянутым активно идёт выработка более эффективного стиля управления путём консультаций с руководителями аналогичных организаций или предприятий.
ІV. Ограниченное участие («Кто не спрятался – я не виноват!»).
Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Здесь имеется в виду использование любых предложений или идей, которые поступают от сотрудников. Специальным рабочим группам предлагается решить вопрос планирования и дать рекомендации. Это вовсе не значит, что все поступившие предложения будут использованы руководством. Вариантом проявления этого стиля является создание исследовательских групп с целью элементарного обновления организационных принципов существования. Однако конечное решение никогда не поручается комитету, который принимает участие в рассмотрении конкретной проблемы .
Ограниченное участие встречается в бюджетных учреждениях и на предприятиях, где руководитель в силу объективных причин не может обеспечить своим сотрудникам достойную заработную плату, поэтому закрывает глаза на то, что сотрудники в рабочее время решают личные вопросы или используют служебное положение или оргтехнику в собственных целях, – пока злоупотребления не становятся слишком заметными: мешают работе, влекут убытки или вызывают усиленное внимание контролирующих органов. В случае заметных нарушений или увеличения жалоб со стороны клиентов или сотрудников, администратор внезапно появляется в отделе и карает конкретное лицо, которое, возможно, впервые использует служебные полномочия или производственные мощности не по назначению. Руководитель подобного стиля работы опасен своей хаотичностью в проявлениях доброжелательности или «праведного» гнева. Его присутствие рядом вызывает у коллег ощущение тревоги и дискомфорта.
Руководители-мужчины: активность возникает в результате выявления последствий бесконтрольного поведения или злоупотреблений подчиненных: нарушения воспринимаются как вызов нормам, правилам внутреннего распорядка, лично руководителю.
Руководители-женщины: о состоянии дел в коллективе все доподлинно известно. Однако репрессивные меры принимаются тогда, когда нарушение приводит к выговору со стороны вышестоящего руководства («сор из избы не выносят» – «семейный» принцип).
V. Бюрократический стиль («Красить только в синий цвет!»).
При этом стиле управления почти нет места для сотрудничества или кооперации между администрацией и коллективом. Обычно основным источником управления являются официальные документы, нормативные справочники, правила, штатные расписания или другие письменные инструкции. Место в иерархической структуре — это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым положением и полномочиями. Здесь преобладают традиция и стабильность, изменения редки, и, конечно, они никогда не устанавливаются снизу! Главное отличие этого административного стиля — обеспокоенность членов коллектива своим рангом и продвижением в соответствии с существующими правилами и законами [1].
Причина использования бюрократического стиля, как правило, заключается в небольшой компетентности администратора, который не отличается гибкостью и креативностью мышления, – потому в подобной ситуации он руководствуется существующими указаниями или рекомендациями: это упрощает жизнь и дает железный аргумент относительно запрета любых инноваций, которые могут повлечь незапланированные действия с негативными последствиями. Соблюдение правил обеспечивает стабильное комфортное существование – потому в случае возникновения сомнений относительно принятия того или другого решения находится простой ответ: «Этого не может быть, потому что про это не написано в ни одной инструкции или положении».
Руководители-мужчины: использование бюрократического стиля вызвано объективной невозможностью развития потенциала организации или предприятия из-за несовершенства законодательной базы или отсутствия мощностей. Руководитель пытается «выжать» максимум из имеющегося круга полномочий, и параллельно самоактуализироваться (синдром вахтера – «у меня есть кресло, и я в нем – царь!»).
Руководители-женщины: бюрократия обеспечивает ощущение абсолютной безопасности при соблюдении всех правил (стиль финансистов и бухгалтеров). При способности уверенно аргументировать свои действия работник может быть «серым кардиналом» в организации, осуществлять влияние на непосредственного руководителя путем давления или угроз (штрафные санкции, проверки контролирующих органов).
VI. Кооперативный стиль («Вместе нас много – им нас не одолеть!»).
Часть управленческих полномочий передана коллективу. Администратор консультирует участников процесса управления по вопросам, которые, по его мнению, их интересуют. Комитет — это тот орган, который чаще всего используется при кооперативном стиле руководства. Сотрудники одновременно являются членами органов управления. Например, решение по вопросам распределения заработной платы или премии может принимать коллегиальный орган .
Традиционно в советское время кооперативный стиль стойко ассоциировался с участием в управлении общественных и общественно-политических объединений, таких как профсоюзные организации, комитеты партии и др. Именно эти структуры достаточно часто играли решающую роль в судьбе сотрудника в случае возникновения угрозы увольнения или административного взыскания. На сегодняшний день общественные структуры в большинстве случаев являются марионеточными – председатель профсоюзной организации, как правило – подчиненный основного руководства. Комитеты, которые могут создаваться для решения тех или иных вопросов, являются временными инструментами при решении административных заданий и ликвидируются после выполнения последних: администрация в таких случаях с небольшим желанием позволяет принимать решение «инициативным группам», которые могут захватить авторитет в коллективе.
Руководители-мужчины: несколько рабочих групп работают над решением конкретного задания «на выживание». Сотрудничество начинается с рабочей группой, которая предлагает самый эффективный вариант решения проблемы.
Руководители-женщины: сотрудничество идет со всеми рабочими группами с целью выработки оптимального набора мероприятий по решению конкретного производственного задания, которое способствует укреплению «командного духа».
VII. Демократический стиль («Стая волков или группа товарищей? Стая товарищей!»).
Наивысший уровень демократического административного стиля управления отображает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность администратора, управленческой группы и членов коллектива. Сотрудники и административная группа работают вместе над целями, планами, методиками, проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, ответственность берут на себя все члены группы. Иллюстрацией демократического стиля может быть рабочая группа из числа руководителей и персонала, которая имеет право рекомендовать и внедрять бюджетные изменения .
При всей идеальности данной схемы следует отметить, что руководитель, который реализует в своей деятельности демократический стиль управления, имеет одинаковую степень ответственности с руководителем авторитарного стиля. Риск демократического руководства заключается в делегировании полномочий лицам, которые не несут непосредственной ответственности за выполнение или невыполнение управленческих решений, – вся ответственность за допущенные ошибки так или иначе может лечь на руководителя, который из-за ослабления субъективного контроля может превысить лимит доверия к своим подчиненным, которые, не чувствуя подобного груза ответственности, могут недостаточно добросовестно относиться к реализации делегированных полномочий (а на поиски виновников не остается ни времени, ни смысла), компрометируя не себя, а руководителя-гуманиста, который строит административные отношения на принципах партнерства и коллегиальности.
Руководители-мужчины: при делегировании полномочий чаще всего учитываются деловые качества сотрудников, даже при условиях личной антипатии к человеку. Успешная реализация подчиненным возложенных на него обязательств расценивается руководителем как проявление лояльности (уважает или боится) и частично снимает тревожность руководителя. Наблюдается своеобразное «соревнование ответственностей» между руководителем и подчиненными – там, где исполнитель будет чувствовать меньшую ответственность, есть риск недобросовестного отношения к выполнению обязанностей, как следствие – крах общего дела и наказание со стороны непосредственного руководителя, который закономерно перейдет к «ручному», авторитарному управлению ситуацией.
Руководители-женщины: демократический стиль тесно связан с неформальными взаимоотношениями в коллективе: полномочия и доверие делегируются работникам, которые с самого начала вызывали симпатию или обнаружили компетентность в сложных ситуациях, решение которых было неизвестно руководителю. Именно такой стиль делегирования вызывает напряжение и раскол в коллективе из-за выделения «любимцев», которые получают максимальные позитивные и минимальные негативные формальные и неформальные санкции руководителя. Позже, после злоупотреблений «любимцев» и выявления открытого протеста другими членами коллектива руководителю приходится применять авторитарные методы управления.
Наиболее интересным результатом выполнения теста в большинстве случаев были комбинации (совпадения) набранных сумм баллов по определенными стилями руководства, примеры которых приводим ниже:
1. Авторитарный – Демократический («Руководитель-светофор») – в ситуации стабильной работы и эффективной деятельности имеется высокий уровень доверия к подчиненным, активно делегируются полномочия и распределяются обязанности. В случае же возникновения нештатных ситуаций, серьезных промахов или критических обстоятельств, которые требуют немедленного принятия решения и оперативных действий, руководство переходит на «ручное управление» с целью быстрого урегулирования проблемы, поиска и наказания виновных. Решения принимаются единолично, общий слоган такого смешанного стиля: «Демократия нужна в спокойные времена – в сложных условиях должен действовать профессионал!».
2.Демократический – Доброжелательно-деспотичный («Конституционная монархия») – при такой комбинации подчиненные действительно будут считать, что активно участвуют в совместной деятельности и принимают взвешенные решения в атмосфере коллегиальности и доверия. В действительности же именно они и обеспечивают четкий контроль друг друга, информируя руководство о каждом своем шаге и действиях своих коллег. «Перекрестный контроль» обеспечивает руководителю ощущение безопасности и направленности организационных процессов.
3. Демократический – Ограниченное участие («И вдруг я о чем-то таком узнаю – берегитесь!!!») – пара, наиболее свойственная для молодых руководителей рабочих групп. С целью приобретения популярности демонстрации доверия достаточно много полномочий и обязанностей делегируются подчиненным. Но предварительно замечается: «Стоит вам один раз допустить ошибку – и мое доверие потеряно навсегда, вместе с расположением!». А ошибка обязательно будет допущена, поскольку администратор не имеет времени (или считает выше своего достоинства) на разъяснение правил поведения и нормативных положений, либо сам знает их не в полной мере, пряча собственную некомпетентность за маской активной деятельности и отсутствия свободного времени.
4. Авторитарный – Ограниченное участие («Не тронь лихо, пока тихо!) – стилистика управленческого общения похожа на предыдущую, но с небольшой разницей: «Делайте, что хотите, но если у меня из-за вас возникнут проблемы – пощады не ждите!». Отсутствие конкретных указаний создает в коллективе сотрудников напряжение и ощущение опасности, которое в конце концов приводит к ошибкам и радикальным выяснениям отношений с руководством.
5. Доброжелательно-деспотичный – Кооперативный («Инициатива поощряется, но может и наказываться») – сочетание достаточно распространено в администрировании, когда результаты деятельности рабочих или инициативных групп могут успешно использоваться руководителем для укрепления своих позиций, или для прямого указания на лиц, которые виноваты в тех или других просчетах или неурядицах. Удачное решение добавляет престижа руководителю – ошибочные действия сотрудников будто бы не замечаются, с расчетом на то, что чувство долга и вины будут мотивировать их на поиски более эффективных средств решения проблемы, которая возникла перед коллективом.
Как мы видим, наиболее оптимальными для использования и показательными в плане фактической обоснованности являются те классификации и типологии стилей управленческого общения, которые базируются на фундаменте эмпирического психологического исследования, в ходе которого учитываются как ситуативные реакции индивидов на различные варианты принятия решений в управленческой среде, так и полоролевые особенности реагирования в типичных ситуациях, которые отнюдь не отличаются «чистотой» проявления какой-то одной, жестко очерченной системы управленческого влияния.


Источник