Судя по многочисленным объявлениям, рынок труда испытывает дефицит в квалифицированных специалистах. При этом требования к кандидатам предъявляются достаточно специфичные: знание методик построения системы грейдов — HAY, MERCER, FES, опыт реализации статистических методов при анализе экономических показателей, умение проанализировать рынок систем компенсаций по западным стандартам — WATSON WYATT. Вместе с тем, обладая специфическими знаниями и навыками, специалисты не всегда понимают поставленные задачи, критерии оценки эффективности, объекты и субъекты систем мотивации.

Цели системы материальной мотивации

Для более четкого понимания предлагается рассмотреть структурированный подход к разработке систем мотивации и оплаты труда в современных организациях, основанный на опыте построения систем оплаты труда и компенсаций на ряде средних и крупных производственных предприятий.

Структурно система материальной мотивации, как и любая другая система, имеет свою цель, задачи, субъекты, объекты, предмет и прогнозируемый результат.

Как правило, основными целями систем мотивации считают:

— создание эффективной системы оплаты труда, позволяющей установить адресное воздействие на основные категории сотрудников с целью эффективного управления персоналом и создания материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда;

— установление четкой, логичной и внутренне непротиворечивой системы для обеспечения более тесной зависимости вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

К общим принципам, на которых целесообразно осуществлять построение системы мотивации, можно отнести:

— формирование системы оплаты труда только за конкретные результаты и достижения сотрудников в работе (BSC, KPI, выполнение планов MBO);

— определение конкретных сроков пересмотра уровня оплаты труда при благоприятных экономических показателях деятельности организации (к примеру, 1 раз в полгода или год);

— установление аргументированного уровня оплаты труда для сотрудников (к примеру, среднее значение по рынку).

Задачи построения системы материальной мотивации должны четко исходить из поставленных ранее целей, а также укладываться в озвученные выше принципы, а именно:

1.1. Направленность системы мотивации на выполнение задач, значимых для компании в целом (среднесрочные задачи — год/6 месяцев), зависимость системы мотивации от операционных результатов работы своих подразделений.

1.2. В соответствии со стандартами рынка труда формирование и развитие высокого уровня менеджерских качеств для высшего и среднего управленческого персонала.

1.3. Обеспечить высокий уровень заинтересованности в долгосрочной работе в организации.

1.4. Соответствие профессионального уровня сотрудников профессиональным стандартам рынка труда.

2.1. Создание оптимального баланса между материальной и нематериальной составляющей системы мотивации (социальный пакет, профессиональное обучение конкретным навыкам).

2.2. Взаимосвязь личных результатов работы и уровня оплаты.

2.3. Соответствие системы мотивации требованиям рынка.

2.4. Управляемая низкая текучесть персонала, создание системы, способствующей «закреплению» персонала в компании при оптимальных затратах.

Типовая структура заработной платы

В современных условиях в организациях применяются различные формы оплаты труда. И все чаще на практике встречается комбинированное применение традиционной оплаты по тарифу или окладу и премиальной части, которая зависит от различных факторов. Эти части принято называть постоянной и переменной частями заработной платы. Но для начала рассмотрим комплексно порядок формирования всего ФОТ.

Словарь управления персоналом. ФОТ — фонд оплаты труда сотрудников организации, в который входят все виды материальных выплат.

Сдельная система оплаты труда — оплата труда на основе установленных тарифных ставок (окладов) рабочих-сдельщиков и расценок на производимые операции (товары, изделия, услуги), а также негарантированных доплат в виде премий за высококачественное выполнение или перевыполнение установленных производственных заданий.

Доход — все причитающиеся сотруднику выплаты в отчетном месяце за выполнение трудовой функции.

Оплата труда сотрудников формирует ФОТ, плановый показатель которого утверждается руководителем организации в начале календарного года. Плановый показатель ФОТ корректируется в зависимости от плана продаж (реализации активов) в конкретном месяце года, плановыми изменениями в системе оплаты труда сотрудников, изменением уровня инфляции. ФОТ целесообразно планировать ежегодно с помесячной разбивкой в разрезе структурных подразделений.

Как уже упоминалось, ФОТ состоит из всех материальных выплат за труд сотрудникам, основными из которых являются выплаты постоянного (гарантированного независимо от результатов финансово-хозяйственной и производственной деятельности организации) и переменного (негарантированного, зависимого от результатов финансово-хозяйственной деятельности организации и отдельно результатов работы сотрудника за отчетный период) характеров. Сокращенно эти выплаты называют постоянной и переменной частью заработной платы сотрудников.

Постоянная часть заработной платы сотрудников организации, как правило, состоит из:

— Фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам).

— Фонда доплат.

Переменная часть заработной платы сотрудников организации направлена на стимулирование работников к выполнению производственных показателей в максимальном объеме и уровне качества и состоит из:

— Фонда текущего премирования.

— Фонда надбавок.

— Фонда премирования по итогам года.

— Фонда индивидуального премирования (фонд руководителя).

— Фонда социальных выплат.

Такая систематизация по фондам позволяет более качественно анализировать все виды выплат, рассматривать их в динамике по конкретным категориям персонала. И как итог, более качественно формировать и контролировать бюджет по ФОТ с учетом выбранной на текущий период стратегии развития организации.

Фонд оплаты по тарифным ставкам (окладам)

Фонд оплаты по тарифным ставкам (окладам) формируется посредством утверждения руководителем организации (при наличии Профсоюзного органа — строго по согласованию с последним) размеров тарифных ставок (должностных окладов), зависящих от уровня квалификации и сложности выполнения конкретной работы.

Размер минимальной тарифной ставки (оклада) не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного в Российской Федерации.

Изменение размера тарифной ставки (оклада) должно, прежде всего, производиться в соответствии с законодательством РФ. К примеру, при сдельной системе оплаты труда руководство организации обязано уведомить сотрудников об изменении тарифных ставок за 2 месяца до даты изменения.

Основными критериями пересмотра тарифных ставок (окладов) могут быть:

— аналитические данные по уровню заработных плат на рынке труда по конкретной профессии, специальности;

— уровень инфляции в регионе на конкретный период деятельности организации;

— результаты периодической оценки (аттестации) сотрудников организации.

От указанных критериев зависит и периодичность пересмотра тарифных ставок (окладов). К примеру, при покупке обзора рынка заработных плат необходимо четко дифференцировать должности исходя из методики обзора. Дифференциация приводит к распределению должностей (в рамках тех или иных выполняемых функций) по уровням (грейдам), каждому из которых соответствует конкретный размер рыночного дохода. Оценка должности по уровням (грейдам) предполагает анализ работ, выполняемых на данной должности, по следующим критериям:

— численность организации;

— уровень должности в управленческой иерархии организации;

— требуемый уровень образования для выполнения работ;

— наличие непосредственных и прямых подчиненных сотрудников;

— влияние на бизнес организации;

— разнообразие и разноплановость выполняемых работ;

— необходимость анализа и инноватики при выполнении работ;

— частота внутренних и внешних контактов, уровень принимаемых на этих встречах решений;

— условия труда (окружающей среды) при выполнении работ.

При периодическом анализе размеров заработных плат описание грейда должности будет постоянным, а вот уровень дохода (прежде всего постоянной части заработной платы) будет меняться. Причиной изменения во многих случаях банально является инфляционная конъюнктура. Таким образом, для различных уровней должностей возможно построение систематичной и прозрачной политики изменения уровня доходов, что является важным конкурентным преимуществом в процессе привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников. К примеру, для сотрудников высшего и среднего управленческого звена целесообразно изменение уровня доходов 1 раз в год в начале календарного года, т.к. по итогам года можно сопоставить итоги деятельности подчиненного структурного подразделения и финансово-хозяйственных показателей деятельности организации в отчетном году. По опыту практической деятельности эффективным периодом изменения уровня доходов для рабочих, специалистов и технических исполнителей является периодичность 1 раз в полгода.

Фонд доплат

Фонд доплат состоит в основном из доплат и надбавок к тарифным ставкам (окладам), предусмотренным в действующем законодательстве РФ, если более широкий перечень и/или больший размер доплат и надбавок не предусмотрен коллективным договором, утвержденным в организации. Наиболее часто используются такие доплаты и надбавки, как:

— за работу в тяжелых условиях труда;

— за работу в ночное время;

— за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа);

— за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

— выплата при временном заместительстве и совмещении профессий.

Система оплаты труда организации предполагает в соответствии с законодательством дополнять окладную часть заработной платы данными доплатами и надбавками. При разработке переменной части заработной платы необходимо обращать внимание на то, что размер переменной части должен быть четко определен относительно тарифной ставки (оклада), доплаты и надбавки нужно отделять как компенсацию трудовых рисков.

Выделение данных видов доплат и надбавок в один фонд помогает организациям более дифференцированно планировать бюджет ФОТ и отслеживать динамику фактических выплат конкретным категориям персонала.

Фонд текущего премирования

Фонд текущего премирования включает те выплаты, которые сотрудники получают в результате своей успешной деятельности. Эти выплаты и составляют переменную часть заработной платы сотрудников организации. На наш взгляд, это одна из основных составляющих системы материальной мотивации, т.к. даже формирование постоянной (гарантированной) части иногда не имеет такой важной роли, как организация текущего премирования (например, в продажах).

Текущее премирование в первую очередь должно быть направлено на увеличение заинтересованности в повышении количества и качества (эффективности) труда, в разной степени влияющего на достижение общих результатов (целей) как структурного подразделения, так и организации в целом.

Формирование фонда текущего премирования в организации осуществляется посредством установления процента премии в расчетном периоде от тарифной ставки (оклада) для конкретной должности. Расчетным периодом считается время работы, за которое можно наиболее эффективно оценить качество выполнения работ (должностных обязанностей) в зависимости от конкретной профессии (должности). Расчетными периодами для оценки качества и выплаты по ее результатам премии могут быть месяц, квартал, полугодие, год. Более длительные периоды в основном относятся к руководителям среднего и высшего звена управления организации.

Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI — key performance indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника и исходя из полученной информации определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.

Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность <1>. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений, с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

———————————

<1> Роман Душулин, заместитель финансового контролера, ООО «ДХЛ Логистика». Источник: журнал «Консультант» N 21, 2005.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT — исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

— позволяют оценить работу каждого работника или группы;

— способствуют мотивированию персонала на результат;

— повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

— дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

— дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе;

— в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

— придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

В качестве примера имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI, представленных в таблице 1. Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения.

Таблица 1

Примеры показателей для оценки результатов работы

ПоказательЧто означаетКто
оценивается
Возможная
периодичность
расчета
Для чего может быть
использован
EBIT, прибыль
остающаяся после
налогообложения,
уплаты процентов
и дивидендов
Прибыль,
остающуюся
после уплаты
налогов,
на которую
влияют уровни
доходов,
расходов,
инвестиций
(амортизации)
Генеральный
директор,
директора
филиалов,
отвечающие
за доходную
и расходную
часть своего
бюджета
Ежемесячно,
ежеквартально,
ежегодно
Расчет бонусов,
резерв
самофинансирования,
получение кредитов,
оценка
рентабельности
вложений и т.д.
Gross Margin,
уровень
прибыльности
(как правило,
в процентах)
Отношение
валовой прибыли
к выручке
(общему объему
продаж)
Руководители
отделов,
направлений
бизнеса,
развивающие
продукт или
услугу
Ежегодно,
ежемесячно,
а также вплоть
до товара или
технологически
завершенного
процесса
Для оценки
перспектив развития
продукта, влияния
спроса на товар или
услугу, влияния
конкуренции
Turnover ratio,
ротация кадров
Отношение
общего числа
уволенных
за период к
среднесписочной
численности
работающих за
тот же период
Директор
по персоналу,
руководители
структурных
подразделений
компании,
имеющие
отдельное
штатное
расписание
Ежемесячно,
ежеквартально,
ежегодно
Для оценки влияния
текучести кадров
на результаты
бизнеса,
прогнозирования
периодов наиболее
активного поиска
персонала,
определения
лояльности каждой
категории
работающих,
для выявления
скрытых резервов
экономии, оценки
эффективности
работы кадрового
аппарата
Средний объем
продаж
Объем продаж
(в штуках,
денежных
единицах),
который
приносит каждый
продавец
Отдел продаж,
менеджер
по продажам
Ежедневно,
еженедельно,
ежемесячно,
ежеквартально,
ежегодно
Планирование
доходной части
бюджета
подразделения,
измерение
эффективности
работы каждого
человека или отдела
и, как следствие,
распределение
премиального фонда,
выявление
сезонности
Соотношение
периодов
оборачиваемости
дебиторской и
кредиторской
задолженности
(равно как и
каждый
из периодов
в отдельности)
Отношение
среднего срока
оплаты
покупателей
к среднему
сроку оплаты
поставщикам
Отдел
по работе
с клиентами,
финансовый
отдел,
коммерческий
отдел, отдел
продаж
Ежемесячно,
ежеквартально,
ежегодно
Планирование
денежных потоков
и кассовых
разрывов, получение
кредитов, расчет
отсрочек платежей
по контрактам,
установление
размеров скидок
за раннюю оплату,
выявление
внутренних
источников
финансирования

Разработка системы KPI начинается с детализированного анкетирования сотрудника и его непосредственного руководителя. В конце этого этапа основной задачей является сбор детализированного описания функциональных областей, в которых сотрудник работает, и должностных обязанностей, выполняемых им в данных областях. После этого определяются конкретные результаты, которых работник должен достичь в ходе своей деятельности за определенный период времени.

Результаты деятельности должны соответствовать следующим критериям:

— соответствовать стратегии деятельности структурного подразделения и организации в целом;

— должны быть четко описаны и зафиксированы;

— должен быть четко определен срок, в который они могут быть достигнуты на условиях эффективности для структурного подразделения и организации в целом, т.е. быть достижимыми;

— должны быть понятными сотрудникам;

— должны измеряться в натуральных величинах;

— должны быть стабильными, достигаться в пределах плюс/минус 30-процентном диапазоне от нормативного значения, если этот норматив посчитан как среднее арифметическое за период;

— должны быть получены из надежного и независимого источника (электронной базы данных, отчета о прибылях и убытках и иных статистических источников, на которые нет влияния со стороны заинтересованных лиц);

— должны быть четко дифференцированы по критерию значимости и соответствия стратегии, т.е. наделены различными или одинаковыми весовыми значениями;

— иметь объективную оценку со стороны руководства, т.е. иметь конкретную стоимость, за которую сотрудник будет мотивированно стремиться максимизировать этот результат своей работы.

Приведенное выше описание соответствия KPI определенным критериям схоже с описанием соответствия целей системе SMART. Однако здесь есть важные дополнения, касающиеся установления весов, определения стабильности и стоимости.

Установление веса значимости одного KPI над другим, как правило, осуществляется экспертным путем, где в качестве экспертов выступают непосредственный руководитель сотрудника, а также прямой руководитель — непосредственный руководитель непосредственного руководителя сотрудника. В качестве примера рассмотрим работу менеджера по подбору персонала, результаты которой определяются простыми показателями, но имеющими разное стратегическое значение для организации. Первым показателем всегда на практике является наличие активной (увольнение сотрудников по собственному желанию) текучести, а вторым — количество подобранных сотрудников. Как видно, первый показатель имеет большее влияние на организацию в целом, т.к. отражает различные факторы недовольства сотрудников работой в организации, в то время как второй отражает результативность сотрудника на рабочем месте, но частично влияет на первый. Таким образом, второй фактор должен иметь больший вес, чем первый (примерно в соотношении 70/30). Таким образом, 70% переменной части заработной платы менеджера по персоналу будет зависеть от количества подобранных сотрудников, а оставшиеся 30% — от динамики изменения показателя активной текучести.

Говоря о стабильности получаемых KPI, необходимо предварительно затронуть такой вопрос, как определение нормативного значения. Если наши результаты исчисляемы натуральными показателями и получены (зафиксированы) независимым источником, норматив можно определить как среднеарифметическое значение за 6 месяцев, а еще лучше за год. Такой период позволит учесть все сезонные колебания, влияющие на работу сотрудника. Если организация динамично развивается, на нее влияют непрогнозируемые факторы, усложняющие работу, норматив можно снизить (представить как первый квартиль, 30, 35, 40, 45 персентили или выбрать медиану при условии, что она меньше среднего арифметического в данной выборке значений KPI). И, наоборот, при стабильном производственном цикле норматив можно увеличить, добиваясь от сотрудников качественного выполнения работы путем усиления веса этого показателя. Стабильными результатами деятельности являются данные, находящиеся в 30%-ном диапазоне как в плюс, так и в минус от норматива. При превышении/уменьшении показателя в течение 3 месяцев подряд нормативное значение следует пересмотреть в прямой зависимости от динамики показателя. В противном случае необходимо повторно провести анализ выполняемых работ на рабочем месте.

Последний перечисленный фактор KPI — стоимость, объективность оценки достижения сотрудником результата. Это один из основополагающих критериев системы материальной мотивации, который зависит от финансово-экономического положения организации, степени влияния на прибыльность организации того или иного структурного подразделения. Если иногда сотрудники зарабатывающих структурных подразделений не имеют ограничения на размер получаемой переменной части заработной платы (менеджеры по продажам получают фиксированную сумму от части цены каждой проданной единицы готовой продукции, т.е. чем дороже и больше продал, тем больше премия), то в обслуживающих структурных подразделениях величину переменной части необходимо ограничивать. Это необходимо с точки зрения эффективности и объективности оплаты, а также возможности качественного полноценного бюджетирования этой статьи расходов на оплату труда. Как уже упоминалось ранее, размер переменной части рассчитывается как процент от тарифной ставки (оклада) по должности и в совокупности образует сумму дохода сотрудника, которая должна быть выше среднерыночного значения уровня оплаты, что позволит удерживать и получать максимальный результат от работы сотрудника.

Рассмотрим всю последовательность разработки системы материальной мотивации на примере работы менеджера по подбору персонала. Исходные данные представлены в табл. 2.

Таблица 2

Информация по расчету дохода менеджера по подбору персонала

НаименованиеЗначение
«S» — оклад, руб.20 000
Максимальный размер премии в % от оклада100
«PRmax» — максимальный размер премии в руб.20 000
«TAn» — нормативное значение по показателю «Активная текучесть
персонала в месяц», %
15
«Vn» — нормативное значение по показателю «Количество
подобранных сотрудников в месяц», чел.
5
Удельный вес показателя «Активная текучесть персонала
в месяц», %
30
Удельный вес показателя «Количество подобранных сотрудников
в месяц», %
70
«TAf» — активная текучесть персонала в месяц, факт, %18
«Vf» — количество подобранных сотрудников в месяц, факт, чел.7
Dta — коэффициент редукции для показателя «Активная текучесть
персонала в месяц»
1
Dv — коэффициент редукции для показателя «Количество подобранных
сотрудников в месяц»
1

Таким образом, расчет заработной платы можно представить в виде следующей формулы:

ZP = S + PRf,

где PRf — переменная (премиальная) часть заработной платы сотрудников:

PRf = PRmax x (0,7 x ((1 — TAf / TAn) x Dta + 1) + 0,3 x ((Vf / Vn — 1) x Dv + 1)),

при условии, что:

0 <= PRf <= 20 000.

Важным моментом в приведенной системе расчета переменной части заработной платы является установление коэффициентов редукции по каждому из показателей. В нашем примере по умолчанию мы поставили коэффициент, равный 1. Это означает, что при росте/уменьшении фактического значения по отношению к плановому на величину «X», доля переменной части, зависящей от этого показателя, увеличивается/уменьшается ровно на ту же величину «X» (при коэффициенте редукции, равном 0,5, значение переменной части изменится так, что при росте/уменьшении соотношения на 2% переменная часть увеличится/уменьшится на 1%, и, наоборот, при коэффициенте редукции, равном 2, переменная часть увеличится/уменьшится на 4%). Данный механизм дает возможность усилить или ослабить степень влияния показателя на премиальную часть. К примеру, в момент бурного роста организации коэффициент редукции можно увеличить с целью мотивирования менеджера по подбору персонала закрывать больше позиций в короткий срок, и, напротив, в период стабилизации бизнеса уменьшить коэффициент, сделав акцент на качестве подбора, а не на количестве.

Подобным образом определяют процент переменной части заработной платы по всем структурным подразделениям. Далее формируется бюджет фонда текущего премирования на год, который должен соответствовать одному жесткому требованию — по итогам года он не должен быть израсходован полностью, т.к. принцип правильно сформированного механизма материального мотивирования основан на максимально сложном (эксклюзивном) достижении максимальных результатов в выполняемой работе. Контролирующей инстанцией данного условия должна выступать служба по работе с персоналом посредством ежемесячного мониторинга соответствия размеров выплаченных премий и достигнутых в ходе работы производственных результатов KPI.

Помимо премиальной части заработной платы в переменную часть можно отнести бонусы, получаемые сотрудниками при сверхэффективных результатах работы. Сразу отметим, что бюджетная политика в отношении бонусов бывает двух направлений. С одной стороны, при реализации проекта, направленного не на получение финансовой прибыли (продажа высоколиквидного актива), а на совершенствование деятельности организации (IT-проекты), возможно дополнить бюджет фонда текущего премирования дополнительной статьей, направленной на бонусирование участников проектов. С другой стороны, когда реализация проектов приносит организации конкретную прибыль или даже сверхприбыль, бонусирование участников проекта осуществляется из вырученных средств, а поскольку данная сумма заранее не известна и ее источник не сформирован на момент бюджетирования, данный расход на оплату труда в бюджет не вносится. Существует множество подходов к расчетам и распределению бонусной части, но все они имеют одну особенность: необходимо четко, понятно и справедливо определить размер и распределить среди участников бонусный фонд. Стоит сказать, что в процессе реализации каждого проекта формирование системы бонусов должно быть индивидуально и учитывать специфику конкретного проекта.

Как показывает анализ рынка труда и практика управления персоналом, роль материальной мотивации персонала в организации стала ключевой в кадровой политике современных организаций.

Фонд надбавок

Организации по своему усмотрению в качестве дополнительного материального стимулирования своих сотрудников могут вводить различные надбавки к тарифной ставке (окладу). Надбавки бывают разные, главное — они должны соответствовать конкретной выбранной цели по отношению к сотруднику или структурному подразделению. К наиболее часто встречающимся можно отнести следующие:

— персональная надбавка;

— надбавка за наставничество;

— надбавка за стаж работы.

Персональные надбавки устанавливаются конкретным сотрудникам за различные достижения в работе, высокую (эксклюзивную) квалификацию и опыт, на время выполнения какого-либо проекта параллельно выполняемым основным должностным обязанностям, иную повышенную нагрузку. Помимо этого, данный тип надбавок (как и все остальные) назначается по решению руководителя организации и имеет конкретный срок действия, который также может быть изменен руководителем организации.

Более разнообразным с точки зрения эффективности реализации является установление надбавки сотруднику на время выполнения им функций наставника. Несомненно, реализуя эти функции либо с частичной заменой основных обязанностей, либо параллельно с их выполнением, на сотрудника возлагается дополнительный объем работы, требующий наличия и использования принципиально другой квалификации и опыта. И справедливым было бы мотивировать данную работу, однако, просто выплачивать надбавку считается неэффективным, любая выплата должна сопоставляться с результатом, показателем эффективности деятельности.

Как известно, период наставничества имеет определенный срок, поэтому и надбавка рассчитывается с учетом срока наставничества. Единственным результатом наставничества можно считать качество восприятия информации обучаемыми сотрудниками, которое можно проверить по итогам квалификационной работы по окончании наставничества. Срок наставничества также влияет на общую сумму надбавки в прямой математической зависимости: чем дольше срок, тем больше объем трудовых усилий, тем больше надбавка, и наоборот. Поэтому предлагается к механизму выплаты надбавки за наставничество применить принцип, используемый при разработке мотивации сотрудников при реализации проектов (проектной мотивации). Речь идет о разделении общего мотивационного фонда на две равные части: первая — текущая выплата, направлена на компенсацию текущих трудовых затрат наставником; вторая — выплата по итогам квалификационной работы (экзамена), показывающей качество усвоения обучаемыми материала. Причем от результата квалификационной работы зависит величина итоговой суммы надбавки. К примеру, сотруднику определена сумма за наставничество в размере 30% должностного оклада. Эта сумма делится на 2 равные части, первая из которых выплачивается ежемесячно в течение 2 месяцев наставничества, а вторая часть — по итогам квалификационной работы (обучаемый или группа получила средний балл 4, соответственно, наставнику выплачивается не оставшиеся 50%, а только 30%, что в итоге составляет 80% установленной надбавки).

Также в организациях применяется выплата надбавки за стаж работы. Многие считают, что этот вид надбавки носит стимулирующий характер. На наш взгляд, это верно лишь в том случае, если сотрудникам не просто начисляется некоторая сумма за то, что они отработали в организации n-количество лет, а начисляется в зависимости от результатов работы в текущем отчетном году. Иными словами, предлагается учитывать коэффициент отработанного в организации времени при выплатах сотрудникам премии по итогам работы за год. Данная позиция обусловлена тем, что сотрудник может проработать в организации несколько лет и не показать каких-либо результатов (просто выполнять рутинную работу или просто делать, что говорят, не думая о собственных и общих результатах деятельности), в то время как сотрудник, проработавший меньший срок, проявлял инициативу, старался достичь личных результатов, влиял на результаты структурного подразделения. Поэтому с точки зрения итоговых годовых результатов деятельности организации, когда премируются все сотрудники, позиция поправки на коэффициент отработки в организации имеет наибольшую смысловую логику.

Фонд премирования по итогам года

Одним из часто используемых видов материального премирования сотрудников организации является реализация механизма выплаты премии по итогам работы за год. Для простоты восприятия в нашем понимании мы также объединяем в этот вид так называемую 13-ю зарплату. Позиция автора по целесообразности данного вида премирования заключена в том, что премия по итогам работы за год должна быть обязательно реализована в том контексте, как она звучит. При наличии положительных итогов финансово-хозяйственной деятельности организации сотрудникам выплачивается премия, размер которой зависит от нескольких составляющих.

Словарь управления персоналом. Премия — элемент заработной платы, призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, наиболее эффективному решению различных хозяйственных задач. Премиальная система включает совокупность элементов стимулирования труда: показатели и условия премирования, размеры премирования, порядок и периодичность начисления и распределения премий между коллективами и отдельными работниками, источник премирования и круг премируемых по тому или иному положению работников. Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной деятельности (для руководителей и специалистов), за соблюдение или превышение определенных количественных и качественных показателей работы. Прежде всего, для рабочих. Кроме того, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных заданий (работ). К числу единовременных премий относятся вознаграждения по итогам работы за год, за стаж работы на данном предприятии, за выслугу лет и т.д.

Первым шагом при определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год является определение показателей финансово-экономического состояния организации. Таких показателей не должно быть много (достаточно 4 — 5), однако они должны ясно отражать финансовую возможность организации произвести дополнительную выплату премии своим сотрудникам. С одной стороны, такими показателями должны стать показатели, отвечающие за развитие бизнеса (в отчетном году):

— прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов — EBITDA;

— чистая операционная прибыль после вычета налогов — NOPAT;

— рентабельность бизнеса (рентабельность инвестиций — ROI, рентабельность активов — ROA, рентабельность чистых активов — RONA, рентабельность инвестированного капитала — ROCE, рентабельность акционерного капитала — ROE);

— рыночная добавленная стоимость — MVA и экономическая добавленная стоимость — EVA;

— доля бизнеса на рынке.

С другой стороны, с вышеуказанными показателями сопоставляются показатели, отражающие общие затраты бизнеса (в отчетном году), в том числе и на оплату труда (как правило, расходы на оплату труда — это самая емкая статья расходов):

— объем общих затрат организации (ZATR);

— объем расходов на оплату труда — ФОТ без учета бонусов (PRL).

Сравнение приведенных выше показателей идет в двух направлениях. Во-первых, каждый из показателей должен соответствовать запланированному значению, причем желательно, чтобы показатели, отражающие развитие бизнеса, соответствовали запланированному значению в прямой математической прогрессии (т.е. чем больше, тем лучше), а показатели затрат бизнеса — в обратной. Во-вторых, окончательной предпосылкой для принятия решения о выплате премии должно стать соответствие фактического значения запланированному в соотношении развивающих и затратных показателей. Если запланированные значения будут превышены, то в данном механизме можно также задействовать коэффициент редукции, позволяющий регулировать размер фонда по итогам работы за год с динамикой нижеприведенных соотношений. К примеру, можно рекомендовать сравнивать 2 соотношения:

A = EBITDA / ZATR, (3)

B = NOPAT / PRL. (4)

Исходя из полученных значений развивающих и затратных показателей, а также их соотношений, размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании акционеров посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя чистой прибыли. Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда структурных подразделений (по решению руководства соотношение может быть изменено). Далее сумма на структурное подразделение разделяется между сотрудниками пропорционально удельному весу тарифной ставки (оклада) и фактически отработанному времени в отчетном календарном году. Причем рекомендуем выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Фонд индивидуального премирования (фонд руководителя)

Порядок формирования фонда руководителя достаточно прост. Это должна быть незначительная сумма от фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам) структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

— за увеличение объема выполняемых работ, расширение зоны обслуживания;

— за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;

— за выполнение работ по ликвидации аварийных и нестандартных ситуаций;

— за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

— за участие в освоении и внедрении передовых методов, нового оборудования и программных продуктов;

— в других случаях, имеющих определенное значение для конкретного рабочего места.

Руководитель структурного подразделения наделяется всеми полномочиями в распределении фонда руководителя. Период, за который предоставляется возможность премировать сотрудников, должен быть равен не менее 3 месяцам (1 раз в квартал). Это обусловлено необходимостью максимально качественного определения результативности работы подчиненных сотрудников.

Считаем также целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) в течение каждого квартала. Также важным аспектом является необходимость подготовки руководителем отчета о распределении средств ФР. Нераспределенные средства ФР в текущем расчетном периоде на следующий расчетный период не должны распределяться, так же как и отсутствует возможность премирования из средств данного фонда самого руководителя.

Также в некоторых организациях существует практика резервирования части заработной платы руководителей среднего и высшего уровня с целью удержания до окончания календарного года. В течение года резервируется небольшая часть заработной платы (от 5 до 15%), а по окончании календарного года накопленная сумма выплачивается с учетом годовых процентов (от 5 до 10%). В случае досрочного увольнения руководителя накопленная сумма не выплачивается. Такой подход также имеет право на существование, поскольку начинает действовать механизм удержания с середины календарного года (как правило, в этот период сумма накопленного резерва становится значимой для сотрудника, и принимать решение об увольнении становится невыгодно материально). В итоге руководитель получает помимо премии по итогам работы за год и некоторый бонус в виде резерва, равный 5 — 10% установленной ему тарифной ставки (оклада).

Фонд социальных выплат

В современных организациях неотъемлемой частью работы с персоналом является выстраивание подсистемы льгот и компенсаций в рамках общей системы мотивации персонала. Качество и эффективность системы льгот и компенсаций заключается в том, чтобы набор статей и суммы льгот и компенсаций оказывали влияние на решение основных целей работы с персоналом: привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников. Однако перечисленное не означает, что чем больше расходов и льгот компенсируется из средств организации, тем более привлекательным будет рабочее место для сотрудника. В этой ситуации необходимо владеть информацией о конъюнктуре рынка, позволяющей понять, что организация может компенсировать из своих средств или частично за счет средств сотрудника, что можно предоставить в виде корпоративных скидок (на основе партнерских соглашений с клиентами).

Все статьи, по которым предусматривается предоставление льгот и компенсаций, можно объединить в фонд социальных выплат, который предназначается для обеспечения социальной защищенности (ответственности) сотрудников организации. В зависимости от стратегической политики организации и ее финансово-экономического состояния, а также исходя из данных обзора рынка льгот и компенсаций наиболее часто встречающимися статьями являются:

— представительские расходы;

— командировочные расходы;

— транспортные услуги (персональный водитель, персональный автомобиль, оплата проездных документов);

— расходы на сотовую связь (полные, частичные);

— расходы на питание сотрудников;

— оплата пакета добровольного медицинского страхования;

— оплата страхования от несчастного случая, жизни, здоровья, имущества;

— расходы на организацию корпоративных мероприятий (праздники, аренда спортивных сооружений, корпоративного членства в фитнес-клубах, подарки к праздникам, годовщина организации, профессиональный праздник);

— расходы на приобретение за счет средств ФСС путевок на санаторно-курортное лечение;

— льготное кредитование;

— управление пенсионными вкладами;

— льготы для иностранных сотрудников;

— различные виды материальной помощи (рождение ребенка, смерть сотрудника или его родственника, выход на пенсию, многодетные семьи).

Данные рынка труда позволяют определить наиболее часто используемые льготы и компенсации организациями профильной сферы бизнеса, а это, в свою очередь, является обоснованием для принятия решения о формировании собственного пакета. Как правило, сотрудники имеют право пользоваться перечисленными льготами после успешного прохождения срока испытания. Размер льгот и компенсаций исходя из практики не должен превышать 20% совокупного дохода сотрудника.

В результате совмещения всех вышеперечисленных фондов мы получаем ФОТ, для более качественного бюджетирования которого целесообразно добавить некоторую страховочную часть, равную 20% к итоговой сумме, на случаи:

— стремительного изменения уровня инфляции;

— изменения стратегии на увеличение объемов, расширение и/или диверсификацию бизнеса;

— сезонных колебаний спроса и предложения на продукцию;

— структурных изменений внутри организации и т.д.

Диагностика системы оплаты труда

Для построения эффективной структуры и внедрения конструктивных предложений по разработке системы материальной мотивации персонала в организации необходимо оценить существующую ситуацию по данному вопросу. В качестве предложения предлагаем рассмотреть следующую структуру поэтапной диагностики действующей системы материальной мотивации. Основными целями диагностики системы оплаты труда являются:

— определение проблемных зон (направлений) оплаты труда и материального стимулирования;

— поиск признаков необходимости диагностики (оборот ниже на одного сотрудника, чем в среднем по отрасли, высокие затраты на персонал, численность персонала неоправданно раздута в сравнении с бенчмаркингом, низкое качество работы, частые трудности в реализации новых проектов, управленческие долгострои, высокая текучесть персонала, низкая лояльность к организации).

Основными ошибками в системах материальной мотивации на современном этапе при реализации диагностики являются:

— платим «потому что», а не «для того чтобы»;

— система оплаты труда ориентирована на старые стандарты, а не на будущее развитие компании;

— в системе мотивации, по мнению сотрудников, нет границы между наказанием и поощрением;

— оплата не сбалансирована по отношению к рынку труда — суммарные выплаты сотрудникам либо выше рынка, либо ниже;

— нет разницы в оплате между высококвалифицированным и низкоквалифицированным сотрудником, либо оплата труда противоречит эффективности и производительности работ.

Для решения сложившихся негативных тенденций в системах материального стимулирования мы предлагаем:

1. Внедрить системы постановки целей, задач и индоктринации персонала.

2. Создать надежную систему оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития.

3. Разработать систему окладов, грейдирование должностей.

4. Разработать систему бонусов, завязанных на результат и основанных на KPI, по системе сбалансированных карт показателей.

5. Дизайн работ, обогащение содержания работ, ротацию.

6. Создать команды, работающие в автономном режиме.

7. Создать прозрачные и ясные маршруты карьерного роста.

8. Создать «золотой кадровый резерв», включая планы подготовки резервистов.

Предлагаем план проведения мероприятий, изложенный на рис. 1.

План проведения диагностики системы материальной мотивации

┌───────────────────────────────┐

│Проведение интервью ├──┐

│с руководителями и сотрудниками│ │

└───────────────────────────────┘ │

┌───────────────────────────────┐ │

│Описание сложившейся системы │ │ ┌────────────────────────────┐

│оплаты труда и материального ├──┼─>│Первый этап. Сбор информации│

│стимулирования │ │ └────────────────────────────┘

└───────────────────────────────┘ │

┌───────────────────────────────┐ │

│Определение функциональных │ │

│обязанностей и KPI сотрудников ├──┘

│и структурных подразделений │

└───────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┐

│Анализ регламентной базы ├──┐

└───────────────────────────────┘ │

┌───────────────────────────────┐ │

│Анализ расходов на материальное│ │

│стимулирование, системы ├──┤

│социальных льгот и гарантий │ │

└───────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────┐

┌───────────────────────────────┐ │ │ Второй этап. Анализ системы│

│Анализ форм и систем оплаты │ ├─>│ оплаты труда и социальных │

│труда, структуры вознаграждения├──┤ │ льгот │

│(постоянной и переменной частей│ │ └────────────────────────────┘

│заработной платы) │ │

└───────────────────────────────┘ │

┌───────────────────────────────┐ │

│Оценка эффективности системы │ │

│оплаты труда и материального ├──┘

│стимулирования │

└───────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐

│Формирование альтернативных ├──┐ │ Третий этап. Разработка │

│решений │ │ │ предложений по │

└───────────────────────────────┘ ├─>│ совершенствованию системы │

┌───────────────────────────────┐ │ │оплаты труда и материального│

│Отбор и согласование решений ├──┘ │ стимулирования │

└───────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘

По изложенному плану можно проводить капитальную диагностику системы оплаты труда не чаще одного раза в год, в текущем режиме можно диагностировать оперативные проблемы (диверсификация бизнеса, развертывание проектной деятельности).

По мнению автора, изложенная структура системы материальной мотивации в совокупности с последовательностью ее диагностики позволит не только оперативно выявить проблемы, но и максимально эффективно устанавливать адресное воздействие на персонал всех категорий сотрудников, создавая материальную заинтересованность в улучшении качественных и количественных результатов труда, зависимость вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *