Поэтому самые продвинутые коллективы засели за прописывание этих самых миссий и ценностей независимо от того, понимают ли они, почему это приведёт к повышению прибыли, или не понимают.

Если Вы бывали участником такого процесса, то наверняка обращали внимание, что обязательно есть люди в коллективе, которые с большим скепсисом отнеслись к «новым управленческим игрушкам». Среди этих людей могут быть сотрудники любых уровней. И вряд ли можно рассчитывать на то, что они будут разделять и реализовывать новые прописанные принципы и стандарты. И как это повлияет на общую эффективность?

Что сегодня пишется о корпоративной культуре и философии (кстати, иногда эти термины используются как синонимы, иногда – как совсем разные понятия)? Основными «достижениями» в данной сфере являются множество классификаций (Блэйк и Мутон, Дилл и Кеннеди, Рюттенгер, Красовский и многие другие)[2], разработанные способы измерения и оценки культуры, технологии создания и управления культурой в организации. Благодаря маркетологам и специалистам по связям с общественностью мы имеем доступ к обширной информации по особенностям восприятия некоторых атрибутов корпоративной культуры Покупателями и Потребителями (речь, в первую очередь, идёт о наружной символике, оформлению пространства в магазинах и офисах, корпоративных цветах и пр.).

Однако совсем не встречается информации о том, какие именно механизмы и закономерности приводят компанию от формулировки миссии к росту объективных финансовых показателей.

Что происходит с компаниями, имеющими «свеже-прописанную» корпоративную философию? Действительно ли вырастает эффективность, а вместе с ней и финансовый результат?

Думается, что выявление и понимание таких взаимосвязей привело бы к тому, что многие руководители и целые коллективы иначе отнеслись к деятельности по созданию корпоративных философии и культуры, а значит, и общая эффективность российского бизнеса могла бы возрасти…

Резюме. Множество работ в наше время посвящены теме актуальности корпоративной философии и культуры, но практически не объясняется механизм взаимосвязи этих понятий и эффективности бизнеса. Будет ли Вашей компании полезным разработка и внедрение корпоративной философии и культуры зависит от того, насколько Вы (руководитель, коллектив, сотрудники) понимаете механизм взаимосвязи этой работы с увеличением качества и объёма продаж.

От Компании вообще к Сотруднику в частности. Опыт корпоративного психолога.

Давайте сконцентрируем внимание на деятельности отдельного сотрудника, чья эффективность оказывает влияние на результаты компании в целом. Здесь мы будем иметь ввиду компании, где действительно силён «человеческий фактор», компании, не дошедшие в своём развитии до «фазы жёсткого структурирования».

В качестве самого наглядного примера возьмём деятельность страхового агента, работающего в крупной страховой компании. Обычно эти сотрудники хорошо понимают, к каким измеримым показателям должны стремиться, знают, какое вознаграждение (материальное и не только) могут получить. Имеют возможность повышать свою квалификацию, почти не ограниченные в нашей действительности возможности рынка. Солидные компании предоставляют своим агентам информационные, офисные и другие ресурсы. И при всём при этом очень часто наблюдается картина: достигнув некоторого удовлетворительного уровня заработка, имея все необходимые предпосылки для роста, агент, говоря экономическим языком, «выходит на плато», т.е. его платежи останавливаются примерно на одном уровне. Ударное обучение, конкурсы, введение системы рангов, новых стандартов и прочие управленческие воздействия приводят в лучшем случае к кратковременному росту.

Какую роль в успешности нашего агента сыграет теперь прописанная корпоративная философия?

Работая долгое время психологом именно в страховой компании, автор данной статьи опробовала разные традиционные и неординарные подходы к обучению и повышению квалификации, к разработке системы мотивации, к разработке управленческой системы и пр. А потом, в рамках работы по корпоративной культуре, вернулась к непосредственным обязанностям психолога и стала разбирать с агентами историю их прихода в страховую компанию, их достижения, их планы и сложности. И вот что выяснила.

1. В страхование подавляющее большинство людей пришли из других профессий. В данной конкретной компании это были женщины с высшим образованием, в возрасте 40-45 лет. Средний стаж работы в страховании – 5 лет. В своё время они пришли от безысходности, сокращённые с прежних мест ли неудовлетворённые заработками, с надеждой обеспечить себя и своих детей.

2. Первое время работы в страховой компании они получили большую дозу негатива и стресса в результате неудачных звонков и встреч, ощущая свою некомпетентность, проигрывая конкуренцию и так далее. Держались на упрямстве, на поддержке руководителей, на почти случайных договорах и благодаря дружеской атмосфере в коллективе.

3. Даже попав в рейтинги лучших агентов своих компаний, они испытывали дискомфорт, встречая однокурсников и других знакомых, работавших по первоначальной профессии. В беседах с новыми клиентами, они предпочитают называть себя сотрудницами страховой компании, а не агентами.

4. Получив штатные должности в своих компаниях (не агентские), несмотря на выросшую занятость в офисе, многие заметно увеличивали свои сборы, легче выходили на новые контакты, повышали результативность.

Из всего сказанного можно сделать вывод: даже будучи относительно успешными, эти женщины постоянно находились в состоянии ролевого конфликта. Их собственные представления о том, что такое «страховой агент», о том, «что я сейчас делаю», вызывали у них отрицательные эмоции.

Кстати сказать, о разного рода барьерах пишет и В. А. Спивак [1], автор научных работ на тему корпоративной культуры. Правда, в его книге «Корпоративная культура» упоминаются фонетический, семантический, стилистический барьеры и барьер непонимания. О ролевом барьере не упоминается. Это только укрепляет нас в актуальности сделанных выводов.

Поняв это, автор поставила задачу: привести своих сотрудниц к положительному ответу на вопрос «Я сейчас кто?». Это не было профессиональной психотерапией, не было глубинного психоанализа. Наверное, правильнее назвать это построением персональной стратегии и имиджа, достижением конгруэнтности между внутренними ощущениями и профессиональными действиями.

Что может ответить страховой агент на вопрос «Я сейчас кто?» Он может сказать: «Я человек, убеждающий людей в необходимости страхования». И в этом ответе сконцентрирован весь тот негатив, который приходится ему переживать. А кроме того, в этой формулировке абсолютно непонятна полезность этой деятельности и роли. В свою очередь, неуверенность и неудовлетворённость своей ролью бессознательно транслируется агентом и Клиенту, что, разумеется, очень тормозит и отдельные переговоры и рост платежей в целом.

Но ответ может быть и таким: «Я знаю безопасный фарватер» или «Я тот, кто сохраняет и позволяет достичь своих целей». Может быть, тоже не идеальная формулировка, но с ней жить как-то веселее…

Осознание собственной уникальности и стратегии, формулирование этих новых образов, ролей, вживание в них, выстраивание новых форм поведения и взаимодействия – конечно, процесс не быстрый. Но на начальном этапе конечный. С первой группой агентов это заняло около трёх месяцев (мы встречались один раз в неделю).

Зато эффект этой работы был весьма ощутим. От 120-130% ежегодного роста наши дамы скакнули до 160-170%. Снизился, видимо, уровень стресса и внутреннего напряжения, т.к. конфликты в данном подразделении практически прекратились. А исходя из того, что агенты этой группы стали предъявлять значительно меньше претензий и требований руководству, можно сделать вывод о выросшей «самомотивации» (Известно же, что жалобы и претензии начальству свидетельствуют часто о дефиците внимания и других форм нематериальной мотивации).

Но какое отношение, Вы спросите, всё это имеет к корпоративной культуре? Я отвечу.

С одной стороны, стихийная культура компании стоит на психологических особенностях работающих в ней людей. С другой, — культура компании должна обеспечивать определённое качество всех процессов (как мы делаем то или иное, как относимся и пр.). И это самое качество напрямую зависит от ощущений и самоощущений людей. Мы, конечно, можем создать стандарты обслуживания и обязать офис-менеджеров улыбаться всем входящим и звонящим. Но то, КАК они будут улыбаться, зависит от того, КАК они себя ощущают: девочками на побегушках или визитной карточкой компании, залогом благополучия самого главного менеджера и пр… Именно корпоративные культура и философия могут дать им тот или иной ответ на этот вопрос.

Резюме. Ролевой барьер был причиной – практически неосознаваемой – малой эффективности группы вполне успешных и самостоятельных продавцов. Почти «штучная» работа психолога позволила этот барьер преодолеть, по крайней мере на некоторое время. Можно ли было решить эту проблему на системном уровне?

В чём «рентабельность» философии и культуры?

Зачем нужна прописанная корпоративная философия и культура нашим Клиентам? Она позволяет понять намерения и ценности компании, сформировать более целостный и эмоционально полный образ, позволяет присоединиться к себе на идеологическом уровне.

А что даёт корпоративная философия сотрудникам? В Вашей компании есть ответ на этот вопрос?

С нашей точки зрения, корпоративная философия ценна и работает тогда, когда даёт сотрудникам хотя бы одну из двух возможностей:

1. Реализовать свою собственную персональную стратегию

2. Получить ответ на вопрос: «Кто я сейчас?», «Чем я ценен?», «Куда я иду?»

Так же как и осмысление себя – процесс не простой и не быстрый, так и построение корпоративной философии требует времени и погружения вглубь. И даже если отец-основатель компании имеет свою философию, задумал всё мудро и прочно, реализовывать его идеи будут другие люди, исходя из своего ощущения «Я сейчас кто?»

Формализованные документы корпоративной философии позволяют работникам найти ответ на этот вопрос. А их новая роль, уверенность, ощущение своей полезности и перспективности будут также заразительны для Клиентов Вашей компании, как заразительны сегодня неуверенность и дискомфорт.

Есть и более прагматичный аспект. Корпоративная культура, как известно, является сильным фактором нематериальной мотивации. И не только потому, что она декларирует, что хорошо, а что плохо.

О том, как непросто поддерживать в сотрудниках сильную мотивацию к достижению всё лучших результатов, рассказывают множество работ. Какую роль играют демотиваторы, и как с ними бороться – тоже говорилось много. Сколько денег тратят компании на создание систем мотивации, и окупаются ли эти деньги?

Г. Фидельман, Ю. Адлер и С. Дедиков в своей книге «Альтернативный менеджмент» [4] говорят о том, что главный принцип традиционного менеджмента, т.е. того управления, которым пользуется подавляющее большинство современных компаний в России, и которому учат в многочисленных учебных заведениях – принцип «кнута и пряника». То есть принцип вознаграждения за заслуги и наказания за промахи и нарушения. «Кто виноват» — по-прежнему остаётся актуальным вопросом и для новой России?

При этом мы знаем, что нигде в мире страх наказания не приводит к более дисциплинированному поведению. А ценность вознаграждения – величина непостоянная. Что же удивительного в том, что поиск универсальной системы мотивации требует немалых затрат, но не даёт гарантированного результата.

Многие европейские консультанты говорят сегодня о «мотивационном кризисе» в Европе, имея в виду, что люди больше не хотят продавать 8 часов своей жизни в день просто за зарплату. Они ищут другие смыслы и ценности.

Настоящая корпоративная культура, настоящая философия именно это и дают людям, работающим в Компании. Как бы пафосно это ни прозвучало, это рождение новых смыслов, ценностей, перспектив – для каждого сотрудника лично.

Конечно, просто создать и формализовать философию мало. Необходимо «внедрить» её, донести до каждого, сделать понятной и естественной, измеримой – сделать управляемой. Для этого есть такие инструменты, как внутренний PR и корпоративное обучение и естественное лидерство. Но это уже совсем другая история…


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *