На современном рынке существует очень много толкований термина «командообразование» и предложений в этом направлении.
Сразу введем уточнения по этому понятию. Командообразованием в компании мы будем называть формирование группы людей, объединенной едиными целями и задачами. Эти цели и задачи будут соответствовать целям и задачам компании. Данная группа людей будет создаваться под непосредственного формального лидера (при его полном включении в работу), который руководит их работой в условиях компании и хочет дополнительно заняться обучением персонала не только профессиональным навыкам, но и коммуникациям на уровне создания команд . Командой можно будет назвать эту группу в случае, если в ней возникнут новые нормы и правила существования, характерные для командного взаимодействия.
Понятно, что подобные команды можно создавать из сотрудников, относящихся к одной иерархической верви компании, или из сотрудников, собранных для выполнения определенного проекта. Например, это может быть создание команды управленцев, так называемая управленческая команда. Топ-менеджеры компании во главе с генеральным директором. Это может быть создание эффективной команды в подразделении — руководитель подразделения и его подчиненные. Это может быть командообразование под реализацию определенного проекта в компании, например, создание, продвижение и продажа нового продукта. Тогда в нее войдут сотрудники разных подразделений с разными положениями в иерархии компании.
Мероприятия, в которых участвуют все сотрудники (например, сто человек и более вывозится на природу и с ними проводятся различные игры), мы будем называть корпоративными мероприятиями, которые имеют отдаленное отношение к формированию команды. Подобные мероприятия нужны компании, но они должны исходить из принятых в компании традиций или являться звеньями этих традиций, составляющих корпоративную культуру. При этом они не должны быть единичными, так как при единоразовом проведении последствия подобных мероприятий могут быть труднопрогнозируемыми.
Например, в одной компании было проведено подобное корпоративное мероприятие — всех сотрудников, начиная с управленцев и кончая уборщицами, вывезли за город на так называемое «командообразование». Целый день они делали групповые упражнения, в которых «узнавали», что оказывается поодиночке что-то делать сложнее, чем вместе. Вечером для них была сделана вечеринка. После этого мероприятия управленцы столкнулись с проблемой — к ним запросто стали подходить сотрудники низших звеньев иерархии, минуя своих непосредственных начальников, и пытаться решать личные проблемы. При этом они делали упор на то, что теперь все равны и начальники любых рангов должны разделять «нужды и чаяния народа». В самих отделах производительность снизилась, так как сотрудники во время вечеринки подружились и нашли общие внерабочие увлечения, о которых стали говорить на работе. При этом нормы и правила, относящиеся к выполнению их непосредственных обязанностей, не изменились. Все осталось по-прежнему. Да, собственно, их никто и не менял. Компания не задумалась над вопросом — зачем ей нужен подобный тренинг командообразования и как как после этого мероприятия сотрудники будут воспринимать дальнейшее обучение и развитие персонала.
Поэтому, прежде, чем проводить мероприятия под модным названием «тренинг командообразования» неплохо было бы понять, зачем это нужно компании, кого будут объединять в команды и на каком уровне, что должно измениться в итоге подобных объединений и какое обучение персонала возможно во время этих тренингов.
Начнем с первого — зачем это нужно компании. Если в компании принято повышение производительности за счет индивидуальной конкуренции, то, скорее всего, создание команд будет противоречить существующим нормам и правилам компании. Поэтому нужно заранее решить для себя — будем мы кардинально и последовательно менять существующие порядки или они нас устраивают. Если устраивают, то можно ограничиться корпоративным мероприятием под названием «командообразование», которое поднимет настроение сотрудников, но реально ничего не изменит.
Если существующие порядки в компании уже тормозят развитие, то необходимо начинать изменение через формирование управленческой команды и только после этого внедрять новые нормы взаимодействия на более низшие звенья. При этом нужно не формировать команду за руководителей, а включить тренинг руководителей с целью формирования качеств эффективного лидерства членов управленческой команды..
Если в компании уже есть нормы групповой ответственности за результат, то создание команд, как улучшение начавшегося процесса, ей необходимо.
Второе, что необходимо знать — что получится в результате объединения выбранных сотрудников в команду. Повторим еще раз — формальным признаком того, что команда образовалась, является кардинальное изменение норм и правил взаимодействия. Что изменяется?
- Атмосфера внутри команды. Она станет неформальной, комфортной и ненапряженной. У сотрудников повысится заинтересованность в работе и в ее результатах. Они начнут проявлять инициативу в поиске новых путей решений, повышения своей квалификации, так как во время тренинга командообразования произойдет обучение и развитие персонала в этом направлении.
- Распределение ответственности. В обсуждении и поиске решений поставленных задач будут задействованы все члены команды, поэтому и ответственность за результат станет не единоличная, «падающая» на руководителя, а групповая. Но это не уход от ответственности, а равномерное ее распределение в соответствии с квалификацией сотрудника в отношении поставленных задач.
- Принятие друг другом сотрудниками. Обсуждение проблем в команде станет более свободным, уйдут на второй план личные амбиции. Они будут разрешены на этапах формирования команды. Появится высокий уровень принятия каждого члена команды и доверия.
- Умение слушать и слышать. Члены команды начнут лучше слушать и слышать друг друга. Пройдет как страшный сон состояние «базара» на собраниях и планерках.
- Отношение к ошибкам. Члены команды перестанут бояться ошибаться из-за страха быть наказанными. Появится ответственность за собственное поведение и понимание цены ошибки. Это отношение к ошибкам отличается от страха ошибки, так как оно предполагает не наказание и поиск виновных, а исправление и поиск решений, при которых минимизируется их повторение.
- Отношение к конфликтам. В процессе формирования команды ее члены очень хорошо узнают друг друга. Это не означает, что все обязательно начнут друг друга любить. Это означает, что они смогут предвидеть действия и реакции каждого по отношению к рабочей ситуации. Возникающие разногласия уже не будут приводить к групповому конфликту. Но созданная эффективная команда не будет стремится избегать конфликтов, она начнет рассматривает их как необходимую составляющую в поиске наилучших решений рабочих вопросов. В возникающих конфликтах сотрудники перестанут переходить на личностный уровень.
- Принятие окончательных решений. Уйдет такой метод окончательного принятия решений, как формальное голосование. Станет важным не достижение формального большинства, а понимание отношения каждого к тому, что должна делать команда.
- Отношение к критике. Сотрудники начнут рассматривать критику в команде, как неотъемлемую часть поиска наиболее эффективных путей решений. В критике изменятся ориентиры — она будет направлена на устранение препятствий, с которыми столкнулась команда.
- Роль формального руководителя. Он из области формального перейдет в область истинного руководителя, которого, с одной стороны, примут все члены команды, с другой стороны — это будет не «холуйная» лояльность на уровне тупых выполнений приказов, а достойное сотрудничество, направленное на решение целей компании в целом. Это будет возможно еще и потому, что лидеры должны также проходить тренинг руководителей, в результате которого поменяются их стили руководства.
- Соотношение личных и общественных целей. В решении рабочих вопросов цели компании начнут преобладают над личными целями. Появится объединяющая цель — сохранение командного взаимодействия при достижении рабочих результатов. Члены команды ради группового достижения поставленных целей начнут жертвовать частью своих личных целей.
Все эти изменения происходят не быстро, для этого необходима большая и кропотливая работа как руководителя, так и членов команды. Самое важное в этой работе — осознание необходимости командных взаимодействий в компании, а также понимание механизмов создания командных норм и правил существования.
Конечно, намного быстрее и безопаснее обратиться к специалистам в области тренингов командообразования. Но — это только на первый взгляд. По-первых, таких специалистов, которые на самом деле создавали бы то, что нужно компании, очень мало. Во-вторых, руководитель, как правило, хочет самоустраниться от процесса, а он должен в этом процессе участвовать. В-третьих, необходимо сначала понять, насколько командное взаимодействие на самом деле нужно предприятию.
Поэтому многие моменты, связанные с командообразованием, сотрудники внутренней службы персонала или руководители компании, могут сделать самостоятельно. Наиболее эффективны они будут на этапе предварительной диагностики. Глубокое знание внутренних процессов в компании поможет ответить на вопросы, связанные с состоянием компании на данный момент, намного лучше, чем самые профессиональные консультанты.
Однако для ответа на вопрос, нужна ли команда в нашей компании, мало знания о внутренних процессах компании, необходимы знания, по каким критериям мы будем оценивать те или иные процессы, какие выводы можно из этого сделать. А также, что немаловажно, как донести руководству, принимающему окончательное решение, что командообразование в примитивном виде (например, быстренько сделаем команду за один-два дня во время тренинга), неэффективно, а, может быть, даже и вредно кастинги. И что для достижения реальных результатов самому руководителю нужно потратить дополнительное время и личностные ресурсы.
С чего начинаем? Выделяем проблемы, которые уже есть в компании. Ниже мы даем общий список наиболее распространенных проблем, которые можно решить путем командообразования:
- Недостаточная эффективность сотрудников. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности.
- Отсутствие творчества по отношению к решению проблем компании. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.
- Общепринятые законы существования компании начинают тормозить ее дальнейшее развитие. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.
- Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями компании: сотрудники работают больше на себя, чем на компанию. Преобладает неверие в возможность достижения общих целей.
- Конфликты между руководителями разных уровней иерархии. Непонимание и несогласованность целей, утаивание информации, поиск виновных — все это вносит хаос в стройную систему, выстроенную «на бумаге».
- Увеличение претензий к руководству со стороны сотрудников. Плохое распределение функций — у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии. Плохая согласованность работы между подразделениями, отделами.
- Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).
- Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.
- Потребность в обучении и развитии недостаточна. Многие сотрудники отказываются от обучения, повышения квалификации, ссылаясь на занятость, перегруженность, собственный профессионализм. Если обучение все же проводится, то сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания.
- Непродуктивно разрешаются конфликты — преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.
- Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют в вашей компании — следует начинать готовиться к внедрению командного взаимодействия, причем начинать это необходимо с создания управленческой команды, т.е. с верхнего уровня руководства, с обучения лидеров компании.
- Бывают случаи, когда компания не готова к внедрению командных методов управления даже тогда, когда все факты в необходимости этого присутствуют. Это происходит, когда:
- В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры. На уровне топ-менеджеров некоторые ушли, некоторые вакансии еще не заняты. Сначала надо их укомплектовать, а потом начинать командообразование.
- Большинство руководителей компании считает, что они не готовы к командному взаимодействию и не видят в этом смысла. Незамотивированность высшего звена руководства — серьезная помеха в любых мероприятиях, связанных с формированием команды.
- В компании внедряется дух индивидуального соперничества или соперничества между отделами и группами сотрудников. При этом подобная система подразумевает не соревнование, а именно соперничество, т.е. выигрыш одних за счет проигрыша других, что влечет за собой утаивание информации, дезоинформирование, конфликты как между сотрудниками, так и между отделами. Тогда формирование команд будет противоречить корпоративной культуре компании.
Конечно, все это можно исправить, внедряя тренинг командообразования, но только в том случае, когда руководство осознает необходимость кардинальных изменений. Если руководство уверено в верности выбранного направления, то тренинг командообразования на данном предприятии не нужен.
Для того, чтобы сделать выводы о том, в каком состоянии находится ваша компания, можно провести ряд диагностических анкет. Они просты в обработке и дают обобщенную информацию об отношении сотрудников к командному взаимодействию. Их можно проводить анонимно. Важно, чтобы их заполнили те сотрудники, которые являются ключевыми для вашей компании и которые впоследствии войдут в управленческую команду.