Хитрости управления знаниями, или как сделать управление знаниями успешным в любой организации
Экономика знаний предъявляет новые требования к уровню сервисов, предоставляемых государственными и правительственными организациями своим клиентам. Граждане ожидают эффективных и экономичных услуг, и вместе с тем они рассчитывают, что имеющиеся у государственных организаций знания будут доступны и станут частью предоставляемых сервисов. Чтобы соответствовать этим ожиданиям, государственные организации стали уделять управлению знаниями не меньше внимания, чем управлению другими активами. В данной статье автор пытается помочь организациям и частным предпринимателям достичь своих бизнес-целей.
«Правительство, по своей сути, всегда против любого прироста знаний. Его устремления всегда направлены на стабильность и недопущение перемен».
Генри Льюис Менкен
Я не вполне уверен, что смог бы подписаться под столь пессимистичной оценкой, данной Менкеном государственным и правительственным органам. Однако я подозреваю, что он говорит от имени разочарованного гражданина, живущего в каждом из нас. Лично я не раз был свидетелем стремления к стабильности и сопротивления переменам в государственном секторе. На самом деле, эта статья — результат создавшегося положения. Несколько лет назад, работая на правительство Канады, я испытал нечто, что можно назвать «деловым просветлением». Возможно, с «просветлением» я немного преувеличиваю, но это был определенный момент разоблачения, который совершенно изменил мой взгляд на работу, для выполнения которой меня наняли (моей задачей было сделать управление знаниями элементом повседневной работы ведущих правительственных учреждений).
Причиной этого «просветления» был старший управляющий одного из ведомств, который однажды сказал мне: «Наше ведомство не собирается заниматься управлением знаниями, потому что у нас и без того слишком много проблем, которые нужно решить в ближайшее время».
Этот разговор стал катализатором для радикального переосмысления моей стратегии внедрения управления знаниями в структуру бизнеса организации. Мне стало ясно, что проблема не только в том, что высшее руководство не понимает, что такое вообще управление знаниями. Вероятно, они также будут препятствовать любому прогрессу системы управления, ожидаемому мной. Сам факт того, что высшее руководство воспринимает управление знаниями как нечто, что можно делать или не делать, как кран, который можно включить или выключить, привел меня к мысли, что единственный способ внедрить управление знаниями — оставить все так, как есть на уровне простых служащих, и не заботиться об одобрении со стороны руководства. Новые реалии несколько сковали свободу действий, и после обсуждения этой ситуации с возглавляемой мной группой внедрения, я решил работать «в зоне действия радара», по меньшей мере, касаемо получения одобрения от руководства организации. Однажды, когда я объяснял новую стратегию группы управления знаниями в Департаменте Национальной Обороны, я вышел с концепцией, которую назвал «хитростью управления знаниями», в рамках которой я работаю как бы «в зоне действия радара», делаю все необходимое, и незаметно для всех удаляюсь. В то время это выглядело идеальной военной аналогией, прекрасно описывая то, что я собирался делать. Постепенно этот термин стал использоваться командой внедрения, с которой я работал, задолго до того, как государственные органы стали обсуждать идею и выражать свое одобрение. Это привело меня к другой мысли: хорошо бы написать книгу об этой концепции, попытаться помочь другим сотрудникам государственных учреждений, страдающих под гнетом тех же обстоятельств.
В результате всего этого я написал книгу, которую назвал «Хитрости УЗ» (выпущенную издательством Butterworth-Heinemann), содержание которой легло в основу этой статьи. На следующих нескольких страницах я объясню стратегию, план действий по применению «хитростей», и представлю образец внедрения такой стратегии в организации.
Однако прежде чем мы попытаемся устранить проблему, давайте поближе познакомимся с причинами того, что управление знаниями буксует в столь многих учреждениях государственного сектора.
Проблемы с государственными учреждениями
Госучреждения по сути своей неповоротливы и медленно реагируют на изменения. При трансформации из постиндустриального общества в эпоху гиперпространства им все сложнее адаптироваться к происходящим переменам со скоростью, приемлемой для граждан страны. Эти организации надеются на перемены лишь требующие строго ограниченного количества финансовых и человеческих ресурсов. Однако я подозреваю, что большинство учреждений государственного сектора до сих пор вязнут в трясине старых проблем непонимания, для чего может использоваться УЗ и какие результаты может принести его внедрение. К сожалению, в реальности большинство госучреждений представляют собой разбитые на несвязанные части организации со множеством территориальных, организационных и культурных барьеров, препятствующих такого рода изменениям. Если бы госучреждения по-настоящему захотели превратиться в подобия крупных корпораций, им бы пришлось полностью реструктурировать себя, основываясь на новом наборе требований к бизнес-организации. И вряд ли мы увидим столь кардинальную реструктуризацию в обозримом будущем.
Проблемы с управлением знаниями
Управление знаниями плохо понимается и слабо оценивается высшим руководством большинства организаций. Почему? Да потому, что необходимо еще провести колоссальную работу по прояснению УЗ как направления менеджмента и найти способ доказать, что управление знаниями осуществимо и не «элитарно», предназначено не только для отдельных корпораций. На самом деле, УЗ — это что угодно, только не новая концепция; оно практикуется с тех пор, когда человечество начало формировать первые сообщества. Мы постоянно учимся, находясь в любом сообществе, будь то школа, работа или семья. И важнее всего то, что мы учимся на собственном опыте, как поступать и каких ошибок избегать в будущем. Мы все существуем в глобальном обороте знаний, проводим значительную часть жизни, обучаясь у других и предоставляя им свой собственный опыт взамен. Так что же нужно для того, чтобы довести эту мысль и сломать организационное равнодушие при внедрении инструментов и технологий УЗ? Во-первых, для того, чтобы люди интуитивно приняли УЗ, необходимо позиционировать его как еще одну часть успешной бизнес-практики, которая не требует значительных дополнительных трудозатрат, и которая уже применяется во многих организациях, даже если они не называют ее управлением знаниями. Если менеджеры среднего звена и иные сотрудники увидят УЗ в этом свете, вам не потребуется долго отстаивать его необходимость перед когортой высшего руководства, ведь подход «снизу-вверх» всегда работает быстрее.
Каким бы ни был подход, существуют четыре основных стратегических составляющих, необходимых для успешного управления знаниями: маркетинг, регулирование, развертывание и оценка.
Источник: hr-portal.ru
