Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Игры, в которые играют люди, или корпоративная культура как инструмент мотивации

Article Thumbnail

Подчеркивая влияние корпоративной культуры на повышение мотивации работников, можно обратиться к опыту применения успешными российскими компаниями технологий, созданных классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом. Для повышения мотивации персонала нужно не только донести до него цели владельцев компании, а действительно заинтересовать работников — втянуть их в игру. Именно тогда сотрудники станут сплоченной командой, где каждый будет мотивирован на наилучший результат.

Понятие «корпоративная культура» стало употребляться менеджерами крупных компаний в развитых странах в 20-е годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри фирм и корпораций. В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы организации, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. Существует множество определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько ее характерных черт.

Корпоративная культура — это:

— наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;

— ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией;

— нормы, возникшие в рабочей группе;

— философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков;

— правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации.

Исходя из всего перечисленного выше, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей, которая помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний — явление отнюдь не новое. Она помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на достижение высших целей, выполнение миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют современные условия. Благодаря сильной корпоративной культуре организация начинает напоминать большую семью, в которой каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Подобно тому, как характер влияет на поступки человека, организационная культура оказывает влияние на поведение, мнения и действия работников компании. Корпоративная культура определяет, как сотрудники подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов, как в целом осуществляют свою деятельность. Она олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации. Говоря о важном значении организационной культуры, следует отметить, что она определяет представления сотрудников о компании, создает у них чувство стабильности, безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что-либо другое повышает ответственность работников, выполняющих поставленные перед ними задачи.

Признавая и награждая творческих, эффективных сотрудников, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, одним из показателей которой является низкая текучка кадров. Это объясняется единодушным отношением работников к тому, что является целями и ценностями компании, что, в свою очередь, помогает сплотить сотрудников, вызывает у них чувство преданности своей организации, желание покинуть ее пропадает.

Таким образом, можно говорить о корпоративной культуре как об инструменте мотивации. Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард для управления мотивацией людей рекомендовал в первую очередь объяснить сотрудникам цели хозяев компании, донести эту информацию, в том числе через корпоративную культуру, согласовать цели владельцев компании, ее руководителей и рядовых членов коллектива.

При достижении желаемого результата у руководства заметно уменьшится количество работы, связанной с планированием и с изданием приказов. Поясним, что имеется в виду. Общеизвестно, что многим руководителям приходится писать приказы по самым разным поводам: например, бухгалтеру — провести инвентаризацию, начальникам отделов — отчитаться о проделанной работе и т.д. При этом одной из должностных обязанностей бухгалтера и так является проведение инвентаризации, начальники отделов в обязательном порядке должны сдавать отчеты высшему руководству. Но своими обязанностями работники порой пренебрегают, и руководителю приходится контролировать их. Если же сотрудники высоко мотивированы, им абсолютно не нужно напоминать с помощью дополнительных приказов об их обязанностях, они и так стараются все сделать в срок, поскольку стремятся к повышению производительности компании, в которой работают.

Предприниматели, использующие в своем бизнесе идеи Хаббарда, с 1979 г. объединены в ассоциацию WISE (World Institute of Scientology Enterprises), которая помогает внедрять административную технологию в бизнесе, способствует процветанию и расширению любящих свой бизнес предпринимателей, выдает лицензии на осуществление деятельности с применением модели административного ноу-хау.

Как лицензированный консультант WISE расскажу и о своем опыте применения технологии мотивации, созданной Хаббардом.

Пример. В компании существует традиция поощрять выполненную квоту различными поездками. Например, ставится цель предоставить услуг за месяц на 5 000 000 руб. Если цель достигнута, весь коллектив едет в выходные в другой город или на природу. Если услуг предоставлено на 4 000 000 руб. — идем в театр, на 3 000 000 руб. — в кино. Так у персонала появляется мотивация сделать как можно больше. Главное — предлагать те способы проведения досуга, которые действительно интересны сотрудникам. Для выяснения этого необходимо заранее проводить опросы сослуживцев. В результате такого опроса можно получить представление об их целях и предпочтениях, сделать определенные выводы. Появится возможность провести интересные корпоративные игры, которые еще больше сплотят коллектив и дадут почву для дальнейшего развития.

Игра на звание лучшего сотрудника

Лучший сотрудник месяца определяется по самому большому количеству благодарностей (в письменном виде) от коллег (1 балл) и учредителей (3 балла). Ему вручают фотографию в рамке с надписью «Лучший сотрудник месяца» и награждают билетами в театр или кино на двух человек. Тремя лучшими сотрудниками квартала считаются работники, получившие по результатам опроса самое большое количество баллов. Каждый сотрудник участвует в конкурсе только в одной из трех номинаций:

— самый продуктивный;

— самый ответственный;

— самый доброжелательный.

Победив в этом конкурсе, сотрудник получает фотографию с надписью «Лучший сотрудник квартала» и ценный памятный подарок. Лучший сотрудник года определяется по наибольшему количеству баллов в сумме по результатам опроса и количеству благодарностей. Если сотрудник становится лучшим за год, для него предусмотрены следующие поощрения:

— фото с надписью «Лучший сотрудник года»;

— запись в трудовую книжку;

— ценный памятный приз;

— ужин с учредителями в ресторане или неделя оплачиваемого отпуска;

— именной подарочный сертификат на определенную сумму.

Игра на звание лучшего отделения

Лучшее отделение недели получает благодарность. Для сотрудников покупают торт, фрукты и т.д. Если отделение стало лучшим за месяц, оно также получает благодарность, ему вручают небольшой переходящий кубок «Лучшее отделение месяца» и билеты в театр или кино. Если отделение является лучшим в течение квартала, то его награждают походом в ресторан, боулинг, бильярд и т.п., а текст благодарности («Лучшее отделение квартала»), заключенный в рамку, передается отделению на постоянное хранение. Если отделение становится лучшим за год, то оно получает:

— благодарность;

— большой постоянный кубок «Лучшее отделение года»;

— ужин в ресторане.

Я рассказала только об основных играх, практикуемых в моей компании. Их может быть гораздо больше. Но они, несомненно, должны быть, и если их не придумает сам руководитель, то играть будут против него. Поэтому лучше это делать самому, чем дожидаться игры под названием «Охота на босса». Предостерегая от возникновения подобных ситуаций, Л. Рон Хаббард в статье «Ответственность вождей» писал: «Когда игра или представление закончены, должна быть новая игра или новое представление. А если этого нет, то кто-нибудь другой непременно начнет их, а если вы никому не дадите сделать это, то игра станет «охотой на вас».

Как играют в российских компаниях

Хотелось бы привести примеры того, какие игры проводились и продолжают проводиться в некоторых успешных компаниях. Консультант WISE Анатолий Мигов, управляя московской компанией «С-Агросервис», придумал следующее: если статистика дохода за неделю была рекордной, то есть таких продаж не было за всю историю компании, то для всех сотрудников компании покупали большое количество разных сортов пиццы. Описываемое происходило в конце 1990 — начале 2000-х годов, когда пицца была еще в новинку. Выбор пал именно на это блюдо не случайно: среди сотрудников компании был проведен опрос, и на вопрос: «Что бы вы хотели получить за достижение рекордной статистики?» большинство ответило: «Пиццу!» Поэтому ее и покупали. Если уровень дохода компании находился на высоком уровне («состояние изобилия» по административной технологии Л. Рона Хаббарда) и продолжал расти 3 недели подряд, покупалась пицца на всех за счет компании. Если рост доходов продолжался 4 недели, то, кроме пиццы, все сотрудники получали премию — 5% от недельного заработка (кроме тех, чьи личные показатели были в течение четвертой недели низкими). Если и пятую неделю подряд рост доходов оставался высоким, то сотрудникам также покупалась пицца и выдавалась премия в размере 10% от недельного заработка. Несмотря на небольшой размер премии, вся компания увлеклась этой игрой. У продавцов была своя игра: они получали не должностной оклад (ставку), а процент от личных продаж, то есть на пиццу они могли заработать себе сами. Остальные сотрудники не очень зависели от продаж, но раз у них была такая цель, то они приходили к продавцам и интересовались: «Ну как вы, сделаете изобилие?» И продавцы не могли не ответить им утвердительно, потому что они зависели от склада, бухгалтерии, секретаря приемной…

Таким образом, продавцы старались не только для себя, но и для всей команды. В той же компании проводилась еще одна игра — на звание «Лучший продавец года». А призом для победителя было шикарное кожаное директорское кресло. Причем это был не переходящий приз. Креслом сотрудник мог постоянно пользоваться, пока работал в компании. Не раз бывало: какой-нибудь продавец подходил к счастливому обладателю кресла, просил разрешения на нем посидеть. Садился, наслаждался комфортом и говорил: «Все, в следующем году я буду лучшим, я тебя сделаю!» И игра продолжалась! Получилось так, что 2 года подряд звание «Лучший продавец года» получал один и тот же человек. Предложили в качестве приза поставить ему директорский стол, но он отказался: «Лучше подарите мне холодильник для напитков». Просьба была выполнена, и вся компания знала, что это личный холодильник победителя. Если кто-нибудь хотел поставить туда что-то свое, то нужно было у хозяина просить разрешения. Даже директор подходил и спрашивал: «Можно бутылочку колы поставить?» «Нет, босс, места нет!» И директор разворачивался и уходил. Это поддерживало игру.

В качестве примера того, какую игру еще можно провести в компании, расскажу о самарском заводе «Стройфарфор». Павел Мисюля, директор этого завода и член международной ассоциации WISE, каждый месяц проводит конкурс на звание лучшего продавца. Победитель конкурса в течение месяца ставит личный автомобиль на директорскую стоянку. Кроме того, директор дает лучшему продавцу спецталон, по которому он может в заводской столовой обедать без очереди. Готовят там очень хорошо, на обед приходят не только заводчане. Вот представьте себе: стоят в столовой в очереди люди из руководства, солидные клиенты, входит парнишка и сразу идет к раздатчице. Кто-то, не знающий, в чем дело, пытается его притормозить: «Эй, парень, здесь очередь!» Но те, кто в курсе этой игры, говорят сразу: «Тише, тише, это лучший продавец, это приказ директора!» «О, это другое дело!»

Еще одна игра, предложенная Павлом Мисюлей: если человек 5 лет не пропускал работу из-за болезни, то ему в конце года полагается премия — 5% годовой зарплаты. Если не брал больничный ни разу за 10 лет работы, то премия составляет 10% зарплаты за год, если 15 лет — 15%. Для грузчиков имеется специальная игра: если они ставят рекорд отгрузки, то завод покупает им билеты на футбол (опрос показал, что грузчики — футбольные фанаты). Появилась у директора завода еще одна идея: давать в аренду лучшему продавцу машину «Порше» или «Феррари».

Человек — это основа организации. Но с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, поскольку каждый работник — индивидуальность. У всех людей свой стиль поведения, разные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям. Потребности и мотивация к деятельности у разных людей также могут существенно отличаться. Однако если вы не просто объясните работникам цели компании и ее ценности, а действительно заинтересуете своих подчиненных — втянете их в игру, то не сомневайтесь — ваши сотрудники станут сплоченной командой, где каждый будет мотивирован на наилучший результат. Организация, руководители которой не осознают важность формирования организационной культуры, не придают этому вопросу должного значения, вряд ли достигнет больших успехов в бизнесе. Время показало, что выжить в современных рыночных условиях можно только с сильной сплоченной командой, созданной благодаря эффективной корпоративной культуре.


Источник: hr-portal.ru