Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом
Рассматриваются вопросы мотивации персонала в посткризисный период. Анализируются исторические подходы к развитию персонала и его мотивации. Рассмотрены современные мотивационные стратегии, способствующие поддержанию и внедрению инноваций в организации. Сделан акцент на инновационные способы поддержания лояльности сотрудников компании к организации, в которой они работают.
Экономический кризис и мотивация персонала
События последних лет показали, что кризис, охватывающий фактически все страны, не просто финансовый кризис, а кризис мировой финансовой системы. Он повлиял на все сферы социально-экономической жизни, резко обострив проблемы на рынке труда. Многие модели корпоративного управления должны быть концептуально пересмотрены, включая подходы к управлению человеческими ресурсами. В частности, мотивационные технологии.
В условиях кризиса главная цель топ-менеджмента любой компании — обеспечение ее финансовой устойчивости. Необходимо быстрое и эффективное перераспределение имеющихся денежных средств. Поэтому меры борьбы с кризисом, как показывает практика, сводятся, прежде всего, к уменьшению издержек за счет сокращения персонала, а, по возможности, его сохранения или открытия новых вакансий с меньшей оплатой труда.
Приемов много, и различия носят в основном тактический характер. Мотивационная составляющая, как правило, элементарна: либо увольнение, либо уменьшение заработной платы. На страхе персонала потерять работу менеджеры решали свои проблемы в 2008 — 2009 гг. Однако с ослаблением остроты кризиса лояльность персонала стала снижаться. По данным опросов, 38% работников готовы покинуть свои компании при первой возможности. Удерживает неоднозначность прогнозов на перспективы выхода из кризиса. К тому же представители государственной власти прогнозировали увеличение безработицы до 7 млн человек в 2010 г. К счастью, в настоящее время безработица идет на спад.
Для компаний, которые рассчитывают преодолеть спад и функционировать на рынке длительное время, на наш взгляд, настало время серьезно задуматься о смене мотивационной стратегии. Это требует глубокого изучения теории и мировой практики управления персоналом в целом и циклических подходов, в частности.
Как известно, современная наука в рамках теории постиндустриального общества главным ресурсом его конкурентного развития считает высокий уровень квалификации, творческую активность, наличие трудовой мотивации персонала [1].
Эта идея получила неоднозначное развитие. Так, теория «предложения труда» делает акцент на материальные стимулы. Ее автор — Уильям Стэнли Джевонс утверждает, что с повышением заработной платы работник будет готов трудиться больше, отдавая предпочтение приобретению потребительских товаров и услуг, а не использованию свободного времени для интеллектуального развития [приводится по 2].
В противоположность этой теории более поздняя теория человеческого капитала (основоположники Г. Беккер, Т. Шульц, М. Боумен, удостоенные Нобелевской премии) рассматривает производительный интеллектуальный потенциал человека как решающий фактор общественного прогресса и экономического роста.
Словарь управления персоналом. Человеческий капитал — это совокупность физических, умственных предпринимательских способностей человека, его знания, умения, навыки, профессионализм, опыт, используемые в производстве товаров и услуг и обеспечивающие получение дохода в будущем [4].
Формирование современной теории человеческого капитала и ее выделение в качестве самостоятельного течения мировой экономической мысли проходило в конце 50-х — начале 60-х гг. прошлого века. Однако идея человеческого капитала уходит своими корнями в XVII в. Еще У. Петти подчеркивал, что богатство общества зависит от характера занятий людей, их способности к труду.
Мак-Куллох утверждал, что между обычным и человеческим капиталом существует сходство. А инвестиции в человека должны обеспечить в течение будущей жизни доходность, аналогичную другим видам инвестиций.
Широкий отклик в теории и на практике получило утверждение Г. Беккера, что рационально делать инвестиции в человеческий капитал детей, а затем в такие активы, которые дети могут наследовать. Семьи, не оставляющие наследство детям, по мнению Г. Беккера, не доинвестируют в формирование человеческого капитала своих детей.
В современной науке человеческий капитал определяется как «…особый вид капиталовложений, совокупность затрат на развитие производственного потенциала человека, повышение качества и улучшение функционирования рабочей силы. В состав объектов человеческого капитала обычно включают знания общеобразовательного и специального характера, навыки, накопленный опыт» [3].
Выводы, которые были сделаны теоретиками человеческого капитала, оказали воздействие на социально-экономическую политику многих государств.
Данный подход можно рассматривать как аргумент в пользу развития системы нематериальной мотивации.
История развития теории мотивации
Особый интерес в данном аспекте представляет экскурс в историю развития теории мотивации.
Большинство отечественных предприятий, как правило, не использует все многообразие разработанных наукой практических схем, а применяет самые простые модели кнута и пряника.
В настоящее время речь идет о соотношении кнута и пряника. Важно понять, какая мотивация эффективнее сегодня. В кризисный период, конечно, приоритетным способом управления является угроза увольнения, то есть тот самый пресловутый кнут.
Такая точка зрения верна с учетом отраслевой и корпоративной специфики. Менее лояльными сотрудниками являются представители относительно благополучных отраслей и компаний, а также высококвалифицированные, востребованные на рынке труда специалисты. В этой сфере управление персоналом ориентировано на его сохранение, но при снижении затрат на заработную плату и социальные пакеты.
В таких компаниях, на наш взгляд, достаточно эффективными могут быть стратегии вовлеченности персонала, общая цель которых — это уважительное отношение к специалистам, прозрачность финансовой отчетности, критический анализ возникших на предприятии проблем, привлечение сотрудников к разработке нового вектора развития, дающего перспективу роста с обоснованием возможностей в обозримом будущем увеличения личных доходов сотрудников и т. п.
Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью будут рекомендовать свою компанию и ее продукты/услуги другим людям. Они также более устойчивы к переманиванию в другие компании. Для того чтобы создать благоприятные условия для формирования вовлеченности персонала, компаниям нужно усилить действие таких факторов, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, управление талантами, повышение чувства ответственности у каждого специалиста и исполнение всех HR-процедур, соответствующих целям компании. Такая стратегия позволит сохранить и приумножить ее творческий потенциал.
Как известно, лояльность сотрудников бывает трех видов: эмоциональная, нормативная и вынужденная.
Словарь управления персоналом. Эмоциональная лояльность обеспечивает позитивную оценку компании, привязанность к своей работе, коллективу.
Нормативная лояльность — следствие внутренней установки человека, воспринимающего свою работу как потребность, как долг, который необходимо выполнить.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать в компании при отсутствии возможности альтернативного выбора.
При благоприятной ситуации такие люди первыми будут искать новое место работы. Стратегия вовлеченности ориентирована на эмоциональную лояльность.
Понятно, что на голом энтузиазме долго продержаться невозможно.
Если режим экономии не позволяет использовать материальные стимулы, то можно задействовать либо перспективы карьерного роста, либо развитие компетенций сотрудников. Последний способ ведет как к повышению конкурентоспособности сотрудников, так и компании (предприятия) в целом.
Давно известно, что ориентированная на высокие результаты корпоративная культура является конкурентным преимуществом любой компании. Она создает атмосферу взаимопонимания, где каждый сотрудник знает, что ему нужно делать и понимает, какая на нем лежит ответственность. В организациях с подобной культурой люди с энтузиазмом берутся за работу, они знают, что их заслуги будут отмечены, что они получат необходимые знания и навыки. Опираясь на опыт исследований Hewitt Associates [5], можно сказать, что создание такой корпоративной культуры зависит от трех факторов, это:
1. Атмосфера в компании и коллективе, побуждающая сотрудников брать на себя ответственность.
2. Доверие. Если сотрудники доверяют компании, если знают, что каждый их вклад будет замечен и оценен, они охотнее берутся за решение сложных задач, что способствует успеху компании.
3. Четкая и продуманная система карьерного и профессионального роста.
По сути, в этом нет ничего архинового, и внедрить такие принципы относительно несложно, однако для этого нужно пересмотреть существующую систему работы с персоналом и некоторые аспекты корпоративной культуры.
Если с первыми двумя пунктами все ясно, то на последнем — системе карьерного роста — стоит остановиться отдельно. Когда руководитель видит, что его сотрудник на голову выше и талантливее остальных, он может предложить ему повышение. Логично и правильно. А если таких сотрудников несколько или продвигать их некуда, что тогда? Люди могут уйти, и кажется, что предотвратить это сложно. Между тем варианты решения проблемы есть. Например, перед сотрудниками постоянно должны ставиться новые сложные задачи, именно это должно быть приоритетом, а не карьерный рост. Не вверх, но вширь, развивая компетенции. Это повышает рыночную стоимость сотрудника, увеличивает его знания и способности, что полезнее и дешевле, но требует огромной отдачи от менеджера. Повышать проще, чем думать о развитии компетенций, знать и помнить все слабые места сотрудников. А для этого в компании необходимо создать такую культуру, при которой каждый руководитель знает, что работа с персоналом — это обязательная часть его повседневной работы. Он должен помнить, что если нет развития персонала, то и сам он не имеет перспективы роста. Практика показывает, что чем выше менеджер-руководитель поднимается по служебной лестнице, тем больше на его плечи ложится административной работы и тем сложнее обеспечивать профессиональный рост.
Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного — удовлетворения своих материальных и духовных потребностей.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы правильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они будут восприняты и удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Это может произойти в случае их заинтересованности в результатах своего труда.
Работники больше ценят уважительное отношение и поддержку, чем краткосрочные поощрения. «Большая часть сотрудников держится за компании, гарантирующие стабильность, а не рискованные возможности. Элементы социального пакета (питание, медицина и т. п.) и общего вознаграждения, куда входят возможности обучения, построения карьеры, а также параметры корпоративной культуры становятся особенно ценными. Поэтому компаниям не лишним будет помнить не только о деньгах, а использовать весь мотивационный инструментарий, особенно тот, что стоит относительно немного, но требует личного участия и вовлеченности, и чем обычно пренебрегают: внимание и уважение со стороны менеджмента, открытость в коммуникациях, мотивирующая обратная связь» [6].
Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но общим в них будет понимание того, что это люди, которые могут и хотят выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если в нем нет заинтересованности. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию его компетенций и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.
Требования к составлению плана профессионального развития любого сотрудника известны и не отличаются сложностью, однако, их реализация предполагает внимательную и систематическую работу менеджера по его реализации. Считается, что менеджер обладает хорошими профессиональными знаниями и компетенциями, видит перспективы развития компании (подразделения) и способен передать свои знания и умения подчиненным. Руководитель должен стараться оценивать людей не только по достигнутым ими результатам, но и по тем целям, которые они ставят. В этой связи важно четко представлять алгоритм управленческих действий.
Прежде всего, необходимо знание индивидуальных особенностей сотрудников. Как минимум, целесообразно выделить креативные личности и исполнителей, которые, в свою очередь, могут быть добросовестными профессионалами или людьми, работающими «из-под палки». Последняя категория требует жесткого контроля со стороны руководителя. От таких работников желательно избавляться при первой возможности.
Очевидно, что специалист или управленец, готовый решать серьезные и сложные задачи, предпочтительнее, нежели тот, кто удовлетворен рутинной работой, особенно, если она неплохо оплачивается. Однако следует иметь в виду, что именно первая категория сотрудников требует большего внимания и индивидуальной работы со стороны менеджеров. Индивидуальный план развития сотрудника должен включать решение следующих задач:
— выявить и убрать излишние функции и действия;
— определить недостающие для повышения качества работы элементы, оценить их значимость и необходимый плановый объем;
— отразить процедуру мониторинга за трудовой деятельностью сотрудника, выделив контрольные сроки (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т. д.);
— четко определить и прописать механизм материального и морального стимулирования;
— разработать и включить в индивидуальный план формы и сроки отчетности о проделанной работе;
— определить формы и служебную иерархию обратной связи.
Грамотная постановка цели развития персонала, разработка и реализация индивидуальности каждого сотрудника в конечном счете приводят к росту бизнес-показателей, а в отдельных случаях, к серьезным инновационным и стратегическим прорывам. В современных условиях смены парадигмы социально-экономического развития страны эта задача приобретает особую актуальность.
Формирование стратегии мотивации инноваций
Анализируя ситуацию посткризисного периода, следует учитывать, что приоритетной становится стратегия инновационного развития страны и модернизации экономики. «Формирование инновационной экономики означает превращение интеллекта, творческого потенциала человека в ведущий фактор экономического роста и национальной конкурентоспособности» [7].
В Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. [7] в качестве основных задач выделены: возвращение России в число мировых технологических лидеров, четырехкратное повышение производительности труда в основных секторах российской экономики, увеличение доли среднего класса до 60 — 70% населения, сокращение смертности в полтора раза и увеличение средней продолжительности жизни населения до 75 лет. В рамках решения первой задачи определено «…развитие человеческого потенциала России. С одной стороны, это предполагает создание благоприятных условий для развития способностей каждого человека, улучшение условий жизни российских граждан и качества социальной среды, с другой — повышение конкурентоспособности человеческого капитала и обеспечивающих его социальных секторов экономики», в результате чего должно быть достигнуто «…обеспечение высокой профессиональной и территориальной мобильности трудовых ресурсов, формирование профессиональной культуры, ценностных ориентиров в сфере труда и предпринимательской деятельности» [7].
Таким образом, современный менеджер призван решать задачи государственной важности, для этого необходимо «…сконцентрировать усилия на решении трех ключевых проблем: создании равных возможностей для людей, формировании мотивации к инновационному поведению и радикальному повышению эффективности экономики, прежде всего, на основе роста производительности труда» [7]. Вызывает удовлетворение то, что приоритетом государственной политики провозглашены инвестиции в человеческий капитал, подъем образования, науки, здравоохранения, построение национальной инновационной системы, развитие наших естественных преимуществ и модернизация экономики, развитие ее новых конкурентоспособных секторов в высокотехнологических сферах экономики знаний, реконструкция и расширение производственной, социальной и финансовой инфраструктуры.
Столь очевидные задачи, однако, требуют эффективного механизма их решения. Прежде всего, необходима новая стратегия. Каким образом мотивировать людей к инновационному поведению?
Стратегия мотивации инноваций — это не самоцель, она должна быть подчинена стратегическим целям развития бизнеса компании. Следовательно, изначально определяется среднесрочная/долгосрочная цель развития, которая требует принципиально новых (инновационных) подходов к ее достижению. Следующий этап реализации этой стратегии — подбор творческой команды специалистов, способных реализовать выбранную стратегию в соответствии с функциональными задачами каждого из них. В соответствии с общей целью и задачами ее реализации должна разрабатываться система мотиваций. Для топ-менеджмента, по нашему мнению, чрезвычайно важно определиться концептуально — какую мотивационную модель выбрать как наиболее адекватную для достижения поставленной цели.
В рамках теории мотиваций обычно различают три концепции: физиологическую, психологическую и философскую. Во второй половине ХХ столетия психологическая концепция стала играть доминирующую роль. Ее разновидностью является бихевиоризм, на базе которого возникла школа «человеческих отношений» и «организационного поведения» в менеджменте. Бихевиоризм оставался доминирующей концепцией теории мотиваций до конца 1960-х. Его сторонники провозгласили целевую направленность мотиваций, которые для человека базируются на умственной деятельности. Так появилось когнитивное направление в теории мотиваций, которое оказалось полезным для разработки концепций «поведения, направленного на успех» (achievement behavior); «диссонансной мотивации» и «само-актуализации». Дальнейшее развитие теории мотиваций происходило в рамках трех основных областей: (1) биологической, (2) бихевиористической и (3) когнитивной [8].
Сторонники школы когнитивистов исходят из того, что мотивации человека определяются его потребностью быть самодостаточным и управляемым. Кроме того, поведение человека может мотивироваться стремлением к достижению статуса кого-то из коллег, или руководителей, или иного образца для подражания [8].
Достижения теории мотиваций в рамках школ «человеческих отношений» и «организационного поведения» широко используются в управлении человеческими ресурсами и в настоящее время. Представляется, что именно в них заложен мощный потенциал формирования инновационной мотивационной стратегии. Сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы.
Настрой на инновации
При разработке новых мотивационных стратегий целесообразно выявить общий настрой в коллективе и использовать его для позитивного восприятия инноваций.
Необходимо учитывать, что не все члены коллектива в любой сфере деятельности способны к творческому труду вообще и инновациям в частности. Психологами было затрачено много усилий и времени на выяснение того, как человек решает новые, необычные, творческие задачи. Однако до сих пор ясного ответа на вопрос о психологической природе творчества нет. Наука располагает только некоторыми данными, позволяющими частично описать процесс решения человеком такого рода задач, охарактеризовать условия, способствующие или препятствующие нахождению правильного решения.
Одним из первых попытался сформулировать ответ на вопрос, что такое творческое мышление, Дж. Гилфорд. Он считал, что творческая составляющая мышления связана с доминированием в нем 4 особенностей:
1. Оригинальность, нетривиальность, необычность высказываемых идей, ярко выраженное стремление к интеллектуальной новизне. Творческий человек почти всегда и везде стремится найти свое собственное, отличное от других решение.
2. Семантическая гибкость, то есть способность видеть объект под новым углом зрения, обнаруживать его новое использование, расширять функциональное применение на практике.
3. Образная адаптивная гибкость, то есть способность изменить восприятие объекта таким образом, чтобы видеть его новые, скрытые от внешнего наблюдения стороны.
4. Семантическая спонтанная гибкость, то есть способность продуцировать разнообразные идеи в неопределенной ситуации, в частности в такой, которая не содержит ориентиров для реализации этих идей [9].
Впоследствии предпринимались и другие попытки дать определение творческому мышлению, но они внесли мало нового в определение, данное Дж. Гилфордом. В ходе исследований творческого мышления были выявлены факторы, которые способствуют или препятствуют быстрому нахождению решения творческой задачи. Научно обоснованная мотивационная стратегия должна учитывать следующее:
1. Положительный прошлый опыт решения некоторых задач побуждает индивида и в дальнейшем придерживаться данного способа решения. При встрече с новой задачей он стремится применить его в первую очередь. Психологические затраты на открытие нового способа решения пропорциональны стремлению использовать его как можно чаще на практике.
2. Преодоление возникшего стереотипа мышления состоит в том, чтобы на некоторое время вообще прекратить попытки решения задачи, а затем вернуться к ней, с твердой установкой искать только новые пути.
Максимум эффективности в решении интеллектуальных задач достигается при оптимальной мотивации и соответствующем уровне эмоционального возбуждения. Этот уровень для каждого человека сугубо индивидуален. Чем больше знаний имеет человек, тем разнообразнее будут его подходы к решению творческих задач. Однако соответствующие знания должны быть разнонаправленными, так как они обладают способностью ориентировать мышление на различные подходы к их решению.
Для большинства людей, по мнению Г. Линдсея, К. Халла и Р. Томпсона, серьезным препятствием на пути к творческой деятельности могут выступать не только недостаточно развитые способности, но и психологические особенности личности и коллектива:
— склонность к конформизму, выражающаяся в доминирующем над творчеством стремлении быть похожим на других людей, не отличаться от них в своих суждениях и поступках, боязнь оказаться «белой вороной» среди людей, показаться глупым или смешным в своих суждениях;
— боязнь возмездия со стороны коллег или руководства при выражении критической позиции. Опасение такого рода реакции нередко выступает в качестве препятствия на пути к развитию творческого климата в коллективе;
— завышенная самооценка отдельных сотрудников, пользующихся авторитетом в коллективе;
— высокоразвитая тревожность. Присутствие одного или нескольких человек, обладающих этим качеством, может ослабить любую мотивацию.
Соотношение критического и творческого способов мышления. Критическое мышление направлено на выявление недостатков в суждениях других людей. Творческое мышление связано с генерацией собственных оригинальных идей [9].
Практика показывает, для того чтобы творческая отдача была максимальной, необходимо разумное сочетание творческого и критического мышления. Этот фактор, по нашему мнению, важно учитывать в процессе разработки и реализации мотивационной стратегии.
Итак, ориентируясь на стратегию «вовлечения» персонала в процесс инновационного развития, компания выходит на новый уровень социально-экономического развития. Частным случаем инновационно ориентированных мотивационных стратегий можно считать специальные программы, реализация которых предполагает формирование нового коллектива в соответствии с заданными параметрами. Примером такой программы является государственный проект «Сколково». Ее мотивационная составляющая обусловлена спецификой поставленной цели и задач по ее реализации. В данном случае мы имеем дело с дорогостоящим масштабным проектом.
Другое дело — мотивационная стратегия предприятий малого и среднего бизнеса. Разработка такой стратегии в конкурентной среде имеет ряд ограничений, иногда и весьма существенных. Так, малый бизнес зачастую носит семейный характер, что накладывает отпечаток на эффективность труда сотрудников.
В российских условиях малый бизнес, как известно, испытывает серьезные финансовые проблемы, во многом обусловленные невозможностью привлечения банковских кредитов на приемлемых условиях. В результате возникают сложности с использованием передовых технологий и высококвалифицированных специалистов. Как правило, экономический результат достигается за счет повышенной интенсивности труда, что вряд ли способствует развитию инноваций.
В этих условиях специфика мотивационной стратегии может состоять в следующем:
— привлечение сотрудников к разработке стратегических планов компании в изменяющихся условиях;
— поддержание наиболее перспективных предложений сотрудников так, чтобы люди видели результат своих инновационных усилий;
— использование авторов инновационных предложений в качестве руководителей проектов по внедрению их собственных идей на практике, что, с одной стороны, возлагает на них ответственность за экономический эффект от их предложений, а с другой стороны, повышает мотивацию.
Необходимость данной мотивационной стратегии обусловлена ситуацией на рынке труда. Социологические исследования выявили, что бизнесу сложно сохранить хорошие кадры. Причины следующие:
— ухудшение условий труда и снижение заработной платы — 57%;
— отсутствие возможности профессионального и карьерного роста — 55%;
— нестабильное положение компании на рынке — 32%;
— ухудшившийся социально-психологический климат, нервозная атмосфера в компании — 24%;
— желание сменить сферу деятельности — 18% <1>.
———————————
<1> По материалам WST Consulting GmbH.
Введение новых мотивационных технологий может способствовать нейтрализации выше указанных причин ухода ценных для компании сотрудников.
Отрасли и предприятия, которые в условиях кризиса вынуждены были применять жесткую тактику в отношении персонала, решая краткосрочную задачу — выжить, потеряли квалифицированные кадры и теперь вынуждены нести расходы по восстановлению кадрового потенциала. То есть такие предприятия тоже должны менять свою стратегию. Работники, со своей стороны, должны сделать выводы на будущее, что в современных условиях наиболее конкурентоспособными и востребованными на рынке труда являются квалифицированные, стремящиеся к обучению, совершенствованию, способные к творчеству и инициативные специалисты.
Источник: hr-portal.ru
