Интервью с работодателем: компания Модус
Что может рассказать о компании, много лет продающей дверную фурнитуру, ее собственник и руководитель? Подробнее про компанию «Модус», ее секреты и фишки, рассказывает Евгений Потемкин.
– Мы действительно необычная компания. Работаем с 1993 года, много чего повидали, много чего делаем в разных каналах сбыта. В 2010 году мы провели огромную работу, чтобы привести компанию к системной работе: в компании внедрена организующая схема, на ней можно увидеть, кто за что в компании отвечает, работает письменная коммуникация, отслеживаются результаты каждого сотрудника, в распределении финансов участвуют все руководители подразделений, и другие инструменты, обеспечивающие рост компании.
У нас должностные обязанности состоят не из функций, а из областей, за которые человек отвечает. И человек отвечает за то, чтобы в его области результат был достигнут. Многие компании используют такое понятие как должностная инструкция, а мы используем понятие «шляпа». Раньше по фуражке можно было определить, чем человек занимается. В «шляпе» фиксируется область, за которую человек отвечает, а также результат, который ожидается от сотрудника в этой области. Потом фиксируются успешные действия, которые были наработаны предыдущими сотрудниками на этом посту, и когда человек начинает работать в этой области, он использует старые успешные методы и вносит туда свои: я сделал вот это, привело к результатам таким-то.
Как пример – поскольку мы занимаемся дверной фурнитурой (ручки, замки, петли, начиная от не дорогих до комплектов за десятки тысяч гривен – даже комплектовали Мариинский дворец) – конечно, сотрудничаем с магазинами, например с Эпицентром. И в Эпицентре работают наши консультанты, мы их часто нанимаем… и вот консультант, который работает в Харькове, помогал монтировать стенды в нашем харьковском магазине. Стенды с продукцией, которую мы больше продаем дизайнерам. И в первые же недели после того, как он монтировал дорогие ручки для дизайнеров, он прирос в продажах в Эпицентре на 30%. У нас в Эпицентре ассортимент ограниченный, варианты «под заказ» крайне редкие… и продаем мы продукцию в средней и высокой ценовой категории. А когда наш сотрудник через свои руки пропустил ручки по 4000-5000 грн, то понял, что те ручки, которые он продавал по 600 гривен в Эпицентре, это вовсе не максимум, который он сам себе установил (для Эпицентра ручки по 600 грн одни из самых дорогих). То есть он начал другими глазами смотреть на то, что он делает – и у него сразу выросли продажи.
Вот такой вот всплеск, очень интересный для нас – мы уже на этой неделе организовываем обучение киевских консультантов Эпицентра дорогой фурнитуре – а что это, и как его продавать. Потому что к ним приходят клиенты, которые видят ручку за 400 грн и говорят – это дорого. И им надо уметь объяснить, что такое дорогая фурнитура, почему она дорогая? и в чем разница с ручками за 400 гривен. В итоге клиент уходит из магазина с ручками за 600 грн. и выше, а это рост среднего чека, рост прибыли, рост премиальных менеджера.
И вот такие интересные действия мы сразу вписываем в шляпу, в копилочку полезных действий.
– А если действие срабатывает только с одним человеком?
– Как правило, если сработало с одним человеком, сработает и с большинством, в той или иной мере, но сработает. Более того, даже если такое действие работает только с 1 человеком, мы все равно проверим, только ли с одним человеком оно действует. Это помогает нам накопить приемы, которые действительно работают, и повышать эффективность каждого сотрудника.
– А если человек не хочет так работать?
– А мы таких не держим!
– Что тогда делать – хочет человек работать в зоне комфорта, на том профессиональном опыте, что уже наработал, а расти, выходить из зоны комфорта не хочет?
– Люди, которые все знают, они по какой-то причине у нас не удерживаются, они долго с нами не работают. Не могу понять почему. Сама система работает так, что выталкивает их. Чем более высокого класса специалистами мы становимся, тем больше понимаем, насколько велика область неизвестных нам моментов. Поэтому всезнайки у нас долго не задерживаются. Тем более, что у нас есть подразделение по управлению качеством и квалификацией, где мы формируем обучающие программы, материалы по обучению, где сотрудники должны все проходить, изучать, сдавать тесты, показывать что они что-то знают. Единственный вариант показать, что они что-то знают – это результаты их работы. А вот за результатами мы тщательно следим, поскольку понимаем, что результат – это тот двигатель, который помогает компании расти.
– Чаще всего люди уходят на испытательном сроке, в течение первого года?
– Один из наших принципов: нанимай долго, увольняй быстро. Мы стараемся подобрать человека, который на 100% вольется в компанию. Мы берем далеко не всех. Но иногда при подборе и у нас бывают ошибки. Как правило, уходят люди, несогласные с политикой компании. Даже если они задерживаются после испытательного срока, их несогласие с тем, что делается в компании, отражается на результатах их работы. Мы очень тщательно отслеживаем результаты работы каждого сотрудника – по каждому сотруднику отслеживаем, растет он в результатах или падает. И как только человек начинает падать, у нас к нему возникает вопрос – и у него должна появиться программа, а как он начнет расти. Мы не спрашиваем, почему он падает – причины падения можно обосновать всегда, да и нам неинтересно, почему он падает, нам интересно, за счет чего и когда он начнет расти.
И сотрудник сам пишет программу своего роста – руководитель может только завизировать, задать пару вопросов и сказать «Одобряем, о’кей, вперед! Чтобы те результаты, которые ты сам себе написал, ты их добился». Если мы понимаем, что те результаты, которые прописаны – не те, которые нужно, тогда мы задаем дополнительные вопросы: «А как ты себе это видишь, а почему вот так вот…». Мы стараемся, чтобы человек сам поставил себе цель и сам к ней шел. Естественно, если человек постоянно ставит себе низкие цели, мы не детский сад, мы с этим не играемся, с таким человеком мы долго работать не будем. Ведь постановка низких целей – это залог низких результатов.
Наше отличие от других компаний – мы стараемся, чтобы сотрудники сами себе цели ставили. Потому что нас обычно наши собственные цели мотивируют.
– А если человек ставит себе низкие цели из-за неуверенности в себе?
– Расширение таких границ – это регулярная работа руководителей. И в помощь руководителям у нас есть игры. Мы называем так конкурсы, самые разные – на самый длинный чек, самая большая продажа, самый лучший % выполнения плана… В общем, мы можем тогда сказать сотруднику – вот, смотри, такие же как ты – и смотри какие результаты. Видишь, какие у него цели, и какие результаты.
Вообще мы никого не держим. У нас есть внутренняя газета, электронная, выпускаем мы ее уже больше 6 лет. Называется она МОДУС ЛАЙФ, в ней мы пишем о победителях и о достижениях – небольшая заметка с фотографией. Для чего мы это делаем? Для того, чтобы подтвердить статус, естественно. И показать другим, что на самом деле вот эти результаты складываются из того-то, того-то и того-то. В этой газете есть и моя страница, я пишу там коротенькие статьи, где-то раз в месяц получается. Вот помните сказку про лису и ее хвост, тот, который ей бежать мешал, а охотники за хвост ее из норы и вытащили. Так вот, мы не лиса, мы – ящерица. Мы отбрасываем хвосты, которые нам мешают двигаться вперед.
Мы очень много акцентов делаем на победителях, на высоких результатах. На общих собраниях мы не говорим про отстающих, только о победителях. А отстающие пишут программы по преодолению своих трудностей и, если преодолевают свои проблемы и начинают работать на результат, они остаются с нами. Если нет – мы с ними расстаемся. Где-то мы его используем не так, как он бы хотел.
Каждый руководитель смотрит, как работают его сотрудники, к чему стремятся, как они достигают результата и достигают ли. А дальше он смотрит, в какую сторону надо двигаться, что делать с отстающими и с победителями. Мы, конечно, стараемся вытащить наверх людей, которые попали вниз, но стараемся – это садимся рядом с ними и разрабатываем план, как они выходят на высокие результаты. Если этот план не первый, и он не срабатывает, то смысла работать дальше мы не видим.
– Что волнует вас в персонале сейчас?
– Больше всего меня волнуют руководители среднего звена. Потому что профессиональных руководителей, к сожалению, очень немного. Их нигде не учат, даже в институтах на менеджменте – это не про управление людьми. И вот те руководители, которые умеют от подчиненных добиваться результата – они на вес золота, на самом деле. А единственным критерием успешного руководителя является то, что его подчиненные достигают высоких результатов. И если мы видим неуспешность подразделения или то, что часть сотрудников успешны, а большинство неуспешны – вот тут надо разбираться с руководителем.
– Т.е. и с неуспешными руководителями вы разбираетесь, как и с неуспешными сотрудниками? Ничего святого у вас нет?
– С руководителями мы действительно взаимодействуем по тому же принципу, что и с сотрудниками. Священных коров у нас нет. Если в работе постоянные провалы, и человек не хочет вылазить из этих провалов, независимо от того, это рядовой сотрудник или руководитель, мы с ним прощаемся.
– А если специалист был хороший, а руководитель стал плохой?
– У нас нет правила, что мы выращиваем руководителей только изнутри или берем снаружи, мы всегда смотрим на конкретную вакансию, на конкретных людей, которые могут ее занять. В первую очередь, конечно, смотрим на своих – всегда приятно, когда твои сотрудники, твои подчиненные растут. Это всегда хорошо. Если кандидата на руководителя внутри компании нет, мы смотрим со стороны. При этом все в компании отлично понимают, насколько работа руководителя отличается от работы исполнителя. Поэтому мы очень тщательно отслеживаем – есть у человека навыки быть руководителем или нет. Стараемся привить эти навыки через цели, через постановку задач, через контроль – в процессе работы смотрим, может ли человек быть руководителем. И достаточно много ребят поднимались с низа до директоров магазинов, до руководителей департаментов, и это не единичные случаи. Но есть и менеджеры, которые 7 лет – и все еще менеджеры. Мы даем человеку реализоваться и на конкретном месте и, если он хочет идти вперед, мы его поддерживаем. Если человек не находит внутри компании, куда ему расти, бывает, что он уходит из компании.
– Возвращаются?
– Некоторые – да, некоторые не возвращаются.
– Берете?
– Все зависит от тех результатов, которые были у нас, и которые он показал, работая уже не в нашей компании. Мы всегда рассматриваем все результаты работы сотрудника и принимаем решение – принимать обратно или нет. У нас есть нюанс – мы не тащим сотрудников. Если менеджер работает у нас давно и перестает показывать результат, и не готов двигаться дальше – мы не тащим его, мы с ним расстаемся. Если он упал, и сколько мы бы не поднимали его, продолжает лежать – мы вряд ли примем его обратно.
– А как вы работаете с кандидатами, которым важен work/life balance, от которых можно услышать «а что вы мне дадите…»?
– Мы никому ничего не даем! Можете написать это красной строкой – мы никому ничего не даем! Мы можем дать высокие цели и вознаградить за их достижение. Вот это мы даем. Но сначала цели. Конкуренция за рабочее место – это прекрасно. Поэтому не заготавливаем «впрок» кандидатов – реально результативный сотрудник работу себе найдет за пару недель. И нам важно заинтересовать его не тем, что мы даем, а интересными задачами, которые у нас для него есть. Мы понимаем, какие результаты может принести сотрудник, на испытательном сроке и после него – и вознаграждаем за результат.
– А если человек готов работать у вас, но год-два-три, а потом хочет уйти в собственный бизнес или куда-то в другое место – возьмете?
– Когда мы проводим собеседования, мне важно, чтобы личные цели сотрудника совпадали с целями компании. Если мы говорим о руководителях – то на год-три не берем, поскольку у человека нет цели достичь результата с компанией – только использовать компанию как инструмент в достижении своей цели. А должно быть партнерство – цель общая и ответственность каждого из партнеров в ее достижении.
Мы не берем хорошего специалиста на время, просто использовать его навыки. Все то, что временное, оно плохо работает. Мы ставим цели и задачи компании на 5 лет. С точки зрения развития компании, чем сложнее ситуация снаружи, тем точнее должны быть цели внутри. Если много неопределенности снаружи, то выжить в ней можно, только если очень точно выстраивать цели и маршрут к ним строить тоже очень точно. Потому что как только мы начинаем шарахаться от одной цели к другой, мы теряем ресурсы, принимаем решения, ослабляющие компанию. Поэтому чем хуже снаружи, тем более длинные цели внутри. Почему европейские или американские компании строят стратегии на 20-50 лет? – потому что у них такая конкуренция, в которой без таких длинных планов просто никуда. Кризис на самом деле был до 2008 года, когда все продавалось само собой, без особых усилий. Нам тоже было нелегко в 2008 2009 годах. Нужно было «разгонять» менеджеров, чтобы они начинали двигаться вперед, работать на результат. У китайцев над одним из заводов висит кумач, на котором написано: «Кто плохо работает сегодня, завтра будет иметь возможность найти новую работу». Это древняя китайская мудрость. А утром на завод две очереди. А проходная одна. В одной очереди идут работники на завод. А во второй стоят кандидаты на работу – у них ровно полчаса, чтобы лично сдать свои заявки на работу на этом заводе.
– А что самое сложное в работе с клиентами?
– Самое сложное – это каша в головах менеджеров компаний, с которыми мы работаем. Если мы культуру того, как продавать наш качественный продукт, внутри себя еще поселить можем, то выйти за пределы – дойти до клиента, это вызов, мы же В2В. Но мы уже разработали план, как это сделать. Мы купили лицензию у компании Продавай.ру на их тренинг «Богатый продавец». Там очень хорошо «ремонтируется голова» с точки зрения — это дорого, это клиент не купит, это ему не нужно и т.д. Основная задача продавца, на самом деле – помочь клиенту сделать выбор, а не продать. А то если продавец хотел продать, но не продал – он «ломается». Мы сейчас этому обучаем инструктора, и у нас будет право обучать своих менеджеров и менеджеров наших клиентов по этому курсу. При этом мы нашим клиентам даем возможность расти – мы им продаем не замки и ручки, а возможность улучшить их бизнес. И этот тренинг отлично туда встраивается. Естественно, вначале обучим своих менеджеров, а потом клиентов, у нас уже есть небольшая «очередь» на этот курс. Может, придется и второго инструктора обучать.
– А как часто тренинговые компании привлекаются к обучению сотрудников?
– У нас есть и внутреннее, и внешнее обучение. Внешнее обучение это всегда инициатива сотрудника, ведь он оплачивает 50% этого обучения, остальные 50% оплачивает компания. Внутреннее обучение идет по продукции компании, оно бесплатное. Обучение продажам тоже платное – компания оплатила лицензию, а сотрудник оплачивает свой курс отдельно. Да, это 100 долларов – но именно это позволит сотруднику ценить то обучение, которое он проходит. Наша задача – сделать так, чтоб обучение не пропало, чтобы сотрудник освоил навыки и стал их применять. У нас нет обязаловки, но желающих уже набралось две группы, и мы пока новые группы не формируем. Руководитель заинтересовывает не только пройти тренинг, но и применить его и стать крутым. Иногда достижение высоких результатов позволяет окупить тренинг за счет премиальных в течение месяца-двух, это тоже мотивирует. На самом деле самые страшные ограничения – ограничения, которые у нас в голове. Если обучение помогает ограничения снять – люди растут очень быстро и даже если немножко «падают» — уже не до прежнего уровня. А еще если и «заразить» многих сотрудников – эффект увеличивается многократно.
У нас нет целенаправленного формирования чего-то там в смысле культуры, неформального общения и т.д. Мы не организовываем жизнь после 18-00. У нас есть два праздника – это день компании (18 июня) и новый год, которым мы уделяем большое внимание. У нас есть большая игра, которая длится год – Кубок Модуса. Кто его выигрывает, получает путевку на двоих в теплые края по системе «все включено» – либо Турция, либо Египет. Второе-третье место – тоже хорошие призы типа большого телевизора или ноутбука. Чтобы выиграть кубок, нужно иметь много достижений, и не все меряется деньгами. Каждый месяц сотрудники зарабатывают значки Модуса – есть золотые и серебряные. Количество значков суммируется и определяется победитель. Итоги этого соревнования подводятся в июле. Новый год мы отмечаем в офисе, а уже после Нового года собираем всех в Киеве и снова говорим о целях и результатах. Именинников поздравляем всей компанией в рабочее время – в ответ сотрудник приносит тортик на кухню. Все более серьезное – после работы.
– Расскажите, пожалуйста, о «фишках» компании.
– Знаете, мы целенаправленно не формируем такие вещи в компании – имидж работодателя и т.д. То, что мы делаем – это просто ежедневная работа и фанатичное преследование целей. Причем цель – не заработать миллион или десять. У нас очень простая цель – чтобы наши клиенты получали удовольствие от от эксплуатации качественной дверной фурнитуры и от жизни вообще. Ведь когда все работает – у нас есть время провести его приятно – в кино с любимой и т.д. Поэтому мы работаем с качественным продуктом и не ввозим сомнительную продукцию. У нас нет цели – предоставить любую ручку и непонятного качества, но за минимальные деньги.
Наши сотрудники имеют возможность пройти путь от секретаря до директора. У нас, кстати, секретарь не работает больше года. Секретарь – стартовая позиция, за время работы он должен выбрать тот отдел, где он хотел бы работать дальше. Потом он идет в этот отдел на стажировку, потом исполнителем потом может его возглавить. Вот это действительно одна из наших фишек. А еще мы даем возможность людям быть настоящими продавцами, продавать с удовольствием, не стесняться того, что они настоящие продавцы. Хотя на самом деле быть хорошим продавцом – это высокий уровень и высокий класс. И я добиваюсь того, чтобы люди, которые у нас работают, делали это с удовольствием. Я и сам отношусь к работе так, чтобы она приносила мне удовольствие, несмотря на рутинные вопросы, которые есть в любой работе.
– У вас на сайте какие-то конкурсы для дизайнеров, встречи День Лидеров Дверного Рынка, что это?
– Это наши социальные проекты. Мы двигаем вперед украинский промышленный дизайн и можем гордиться тем, что благодаря нашей работе 12 идей украинских дизайнеров производятся на итальянской фабрике – дверные ручки украинских дизайнеров продаются по всему миру. Идеи у дизайнеров выкупают, и это длится уже 5 лет, а два года назад мы запустили аналогичный проект по дизайну дверей – украинские компании берут дизайн и платят автору роялти. 9 дизайнов дверей было запущено в производство на базе нашего конкурса.
День Лидеров Дверного Рынка – это еще один социальный проект: мы стараемся объединить участников дверного рынка. Для этого каждые полгода мы проводим встречу – День лидеров дверного рынка. На выставках берем конференц-зал и организовываем мини-конференцию для 70-100 компаний. Говорим о том, как развивается рынок, что мы на нем видим. Мы не единственные спикеры, привлекаем партнеров с интересными темами, которые позволяют расти участникам конференции. Это и управление бизнесом, и продажа продукции в Казахстане, маркетинговые нюансы и т.д. Мы хотим создать платформу для профессионального общения и обмена опытом.
Наша «фишка» в целях, но цели – не в деньгах.
Источник: hr-portal.ru
