Итальянский синдром

Итальянский синдром

— Термин «итальянский синдром» появился для обозначения такого синдрома, когда сотрудник работает, а результат не достигается. Как с этим бороться?

— По моим наблюдениям, все сотрудники (а наверно, и вообще все люди) делятся на людей результата и людей процесса. Есть и другое наблюдение: вся жизнь состоит из отдельных проектов, которые могут быть успешными или провальными, длительными или краткосрочными… Сюда относятся и образование, и брак, и воспитание детей, и карьера, которая, в свою очередь, зависит от успеха или неуспеха работы на каждом конкретном месте, разлагаемой на еще более мелкие составляющие — конкретные проекты.

Исходя из этого, руководителям бизнеса необходимо максимально нацеливать своих сотрудников именно на результативность каждого маленького этапа деятельности. И это касается не только сотрудников фронт-офиса, непосредственно зарабатывающих деньги для компании. Возьмем, к примеру, финансиста или главного бухгалтера: критерием их «результативности» может являться оптимизация расходов компании. Результатом сотрудника IT может быть бесперебойность коммуникаций, а маркетолога — повышение эффективности продаж и успехи в позиционировании компании на рынке. И так далее.

Короче говоря, надо четко определить критерии результативности и успешности работы сотрудника на данном рабочем месте и в дальнейшем их придерживаться.

— Какие методы контроля используются в вашей компании?

— С сотрудниками фронт-офиса все ясно: прежде всего они обязаны приносить в компанию деньги не ниже определенного уровня и, кроме того, строго придерживаться корпоративных правил, начиная с качества предоставляемых клиентам услуг, этики и вплоть до внешнего вида. Дважды в год мы проводим серьезную аттестацию с широким спектром — «оргвыводом»: от повышения в должности до увольнения.

Для бэк-офиса существует такая же аттестация и плюс к этому система дисциплинарных наказаний. Но, как правило, обходится без оных, достаточно серьезного разговора с руководителем подразделения или в крайнем случае с главой компании.

— Обычно в западных компаниях якобы не существует системы наказания. Это от «лукавого»?

— Дело в том, что западные компании, выражаясь словами нашего премьера, не любят «сопли жевать». При приеме на работу они предельно четко прописывают в контракте, что можно и что нельзя и что будет тебе за это «нельзя». В случае невыполнения условий контракта может последовать резкое увольнение. Помимо этого, в западных компаниях реально работает система депремирования. Если не вполне адекватно выполнял свою работу (а это может фиксироваться устными замечаниями или предупреждениями) — не получишь премию или бонус. А у нас, к сожалению, все те же «сопли»: начальник грозно накричит, а потом отойдет и выпишет премию, как всем другим.

— Греческий философ Гераклид как-то сказал, что человек ближе всего к своей сущности, когда он, как ребенок, играет в игры. Согласны ли вы с этим утверждением?

— Как можно простому смертному не согласиться с классическим мудрецом?! Но, по-моему, это имеет мало отношения к современной работе. Представьте на минуту играющего в игрушки авиадиспетчера. Или металлурга у доменной печи. Или развлекающегося цифрами с несколькими нулями бухгалтера.

— Некоторые успешные компании стараются превратить работу в некое подобие игры. Что вы об этом думаете?

— Если у них получается, то — слава богу. Однако лично я настроен весьма скептически. Игра, в которой заинтересован работодатель, вовсе не обязательно должна быть любимой игрой всех сотрудников. Вот я, например, больше всего на свете обожаю косить газон на даче, а один из наших консультантов обожает походы и экстремальные виды спорта. Но на работе мы оба с ним консультанты по поиску и подбору персонала, это для нас приемлемо, интересно и, главное, приносит деньги, но отнюдь не является самым любимым занятием.

Примечание. Любимая игра работодателя не обязательно является таковой для сотрудников.

— Команда эффективнее просто группы сотрудников, особенно в творческих профессиях. В чем секреты и проблемы создания команды?

— На мой взгляд, формула успеха следующая: правильный подбор личностно сильных профессионалов + правильное целеполагание + правильная мотивация. А как этого добиться — это уже целое ноу-хау, и я, боюсь, в полной мере им не владею.

— В одной крупной авиакомпании директор по персоналу не ходила в отпуск 10 лет. А когда неожиданно заболела, выплаты медицинским компаниям на лечение сотрудников резко снизились [оказывается, с ее стороны были хищения и сговор со страховыми компаниями]. Нужно ли при подборе топ-персонала минимизировать подобные риски?

— Безусловно, и для этого существует огромное количество давно зарекомендовавших себя способов. Во-первых, надо тщательно проверить человека еще до его прихода в компанию, в частности собрать рекомендации с предыдущих мест работы. Неплохим подспорьем является психологическое тестирование: оно, конечно, не является сеансом ясновидения, но способно сориентировать относительно того, что можно от этого человека ожидать. Важнейшим этапом является правильно проведенное личное собеседование (собеседования). Спросите любого опытного рекрутера, и он расскажет вам, что при грамотно поставленных вопросах человек очень сильно раскрывается. Наконец, необходим периодический контроль за динамикой внутреннего состояния сотрудников, достигаемый путем серьезных, а не формальных, как это часто у нас бывает, аттестаций и даже выборочных проверок службы безопасности (если она есть).

Но в целом я бы сказал, что процитированный вами пример с жуликоватой директрисой по персоналу — это детские игрушки. Эйчары в целом наименее коррумпированы, можно сказать, невинные агнцы по сравнению с тем, что порой происходит в других подразделениях компаний, например в продажах или закупках.

— Какие подобные примеры других компаний вас шокировали или сильно удивили?

— Примеров за 17 лет работы накопилось масса. Но поскольку этот материал для журнала «Управление персоналом», ограничусь сферой эйчар.

Вот вам пример, свидетельствующий о том, что душу человека просканировать полностью невозможно. Давным-давно руководитель крупной нефтяной компании попросил подыскать ему хорошего директора по персоналу. Финальный кандидат был, что говорится, пальчики оближешь: опытнейший, профессионально грамотнейший и интеллигентнейший мужчина в самом расцвете сил. Через месяц я поинтересовался, каково впечатление от работы нашего кандидата. Ответ был обескураживающим: «Уже уволен. Во время первой же командировки на нефтяные прииски с ним случился глубокий запой, допился до чертиков, еле откачали».

И еще меня поначалу шокировало, когда доподлинно узнавал, что некоторые весьма уважаемые директора по персоналу крупных компаний создают свое собственное кадровое агентство и через него подбирают персонал для своих структур. Потом, правда, привык и очень обрадовался, когда стала широко распространяться такая объективная форма выбора провайдеров, как тендер.

Источник: hr-portal.ru