Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Как из мастера сделать эффективного менеджера

Article Thumbnail

Одной из основных проблем российских предприятий является низкоэффективный менеджмент. Все наши проблемы происходят от очень невысокой эффективности процесса управления. Причем это характерно для всех его уровней — от мастера до генерального директора. К сожалению, у нас нет выработанной годами системы и, если хотите, культуры управления. Нет заданных стандартов, которые определяют рамки управления, где даже человек со средними способностями может достаточно эффективно управлять процессом.

Линейный уровень менеджмента, к которому относятся мастера, старшие мастера и иногда начальники участков, является самым многочисленным. И высшие руководители, интуитивно осознавая проблемы предприятия, часто связывают их с мастерами. По их мнению, мастер не может эффективно управлять производством, мастер не может наладить контакты с персоналом, мастер не может увлечь рабочих и т.д. и т.п. Короче, все беды от мастера.

Да, действительно, мастер замкнут на производство. Но он (мастер) работает в той системе координат, которую ему задает высшее руководство. Интересную картину мы обнаружили при опросе мастеров многих предприятий. Оказалось, что более половины из них считают свою работу на 60 — 75% творческой. Почему? Да потому, что нет стандартов работы мастера, нет регламентов его труда. И потому, попадая в ту или иную нестандартную ситуацию, которые на производстве встречаются ежечасно, мастер вынужден проявлять свои недюжинные творческие способности, чтобы решить возникающие проблемы. Но стандарты и регламенты — это уже работа руководителя. При чем же здесь мастер? Фактически нет эффективной системы управления, нет выстроенной иерархии, нет жестко структурированной системы регламентов поведения мастера в той или иной ситуации. Поэтому и приходится ему проявлять творчество на каждом шагу. Хотя работа мастера должна быть на 70 — 80% чисто рутинной.

Конечно, роль мастера (старшего мастера) на производстве очень велика. Мастер, как линейный менеджер, находится в постоянном контакте с рабочими и осуществляет непосредственное руководство ими на рабочих местах. И успешная работа коллектива во многом зависит от того, как мастер обучен и подготовлен, как настроен и психологически нацелен на управление, как мотивирован.

Однако, с другой стороны, роль мастера и очень сложна. Находясь как бы между молотом и наковальней — между управленцами более высокого уровня, с одной стороны, и рабочими — с другой, — мастер постоянно находится под прессингом: прессингом «сверху» и прессингом «снизу». Как в этой ситуации сохранить доверие рабочих и управляемость коллектива, как одновременно с этим сохранить доверие руководства? Как добиться максимальной отдачи от рабочих? Как максимально эффективно использовать мастера для повышения эффективности деятельности предприятия в целом?

К сожалению, приходится констатировать, что уже нет того трепетного отношения к опытным мастерам, нет уважения к должности «Мастер» как к почетному званию, нет серьезного отношения к мастеру как к организатору производства на рабочем месте. Утрачивается само понятие «мастер» как мастер своего дела. Нет старых мастеров. Нет школы мастеров. На позиции мастера, как правило, работают молодые специалисты, только что окончившие вуз и не имеющие ни достаточной подготовки, ни профессионального и жизненного опыта. А мастерству не учат в вузе. Мастерство — это знания, помноженные на навыки, умение, опыт, квалификацию.

Очевидно, что решения этих злободневных проблем лежат в двух плоскостях: в плоскости создания эффективной системы управления и в плоскости подготовки мастера. Нынешние руководители начинают искать выход в обучении мастеров. Таких примеров немало. Но проблема заключается в том, что на мастере, как на экране, проецируются все проблемы высшего и среднего руководства предприятия. Не замечать этого — значит не развиваться. Учить надо всех: и «топов», и средних менеджеров, и мастеров. И обучение — это только начало. Надо, чтобы обучение привело к созданию эффективной системы управления по всей вертикали. Однако начинать с обучения именно мастеров — это неплохая идея. Ведь мастера как самый многочисленный отряд менеджмента должны первыми уловить те тенденции в современном управлении, которые наиболее им подходят, примерить их на себя и свое производство и тем самым создать определенное давление «снизу» на руководство с тем, чтобы сделать процесс повышения эффективности управления необратимым.

Что такое неэффективность мастера?

Почему мастер неэффективен? Мастера в подавляющем большинстве случаев имеют высшее техническое образование, то есть они «технари» по своей природе. Они хорошо разбираются в технике и технологии (их этому научили), но, как правило, мало понимают в менеджменте, управлении персоналом, экономике, экономическом анализе, мотивации и стимулировании персонала и пр.

Как показало тестирование уровня подготовки мастеров, проводимое нами при их обучении, средние оценки «на входе» (перед началом обучения) по управлению персоналом и эффективному менеджменту оказались соответственно 1,8 и 2,0 (по 10-балльной шкале), то есть 18 и 20% соответственно. Это очень низкие оценки, подтверждающие очень слабую подготовку мастеров по указанным менеджерским дисциплинам. Поэтому руководят людьми они на уровне интуиции, в силу своих человеческих способностей, и далеко не всегда эффективно.

А что такое мастер? Мастер — это прежде всего менеджер. Ему уже мало быть просто технологом. Чтобы эффективно реализовывать свои управленческие функции, мастеру надо знать основы менеджмента, управление персоналом, экономику цеха, мотивацию и стимулирование персонала и пр., то есть все то, чему его недостаточно учили в вузе.

Занимаясь уже более 8 лет подготовкой мастеров и работая с такими компаниями, как ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «НАК «Азот», ЗАО «Камышинский стеклотарный завод», ОАО «Саянскхимпласт», ЗАО «ЛВЗ «Топаз», ОАО «НПК «Уралвагонзавод» и др., мы наработали определенный опыт и пришли к ряду соображений, которые изложены ниже.

Соображение 1. Постановка системы менеджмента качества (СМК) по МС ИСО 9001, системный и процессный подходы позволяют предприятию существенно поднять эффективность управления и добиться повышения качества продукции. Однако особенности национальной сертификации таковы, что главным мотивом при постановке СМК являлся и является сертификат на нее. Заметьте, не сама система, а сертификат. Это привело к формальному внедрению СМК, когда главное — быстрее и дешевле получить сертификат.

Соображение 2. Мы на своем опыте убедились, что персонал многих предприятий, давно получивших сертификаты, благодаря формальной постановке имеет смутное представление об СМК. Продолжая работать, как раньше, менеджеры приходят к ошибочному выводу, что СМК ничего не дает.

Соображение 3. Конечно, сам по себе сертификат ничего не дает. Чтобы получить требуемый эффект, нужно заниматься разработкой и внедрением реальных систем управления. И не за 2 недели. Это полный абсурд! Требуются в среднем год-два, чтобы перестроить работу предприятия, изменить ментальность персонала, добиться реального повышения эффективности управления, снижения издержек, роста производительности труда, то есть повышения конкурентоспособности предприятия.

Соображение 4. И мастера не остались в стороне. Они повторяют вышестоящих управленцев, считая, что СМК — это для проформы, для сертификата. Так, по опросам мастеров и их руководителей, рейтинги различных учебных курсов по их значимости распределились следующим образом (см. таблицу 1).

Таблица 1

РейтингМастераРуководители
1Охрана трудаОхрана труда
2Прогрессивные технологииТрудовое право
3Стимулирование и мотивацияПсихология управления
4Трудовое правоПрогрессивные технологии
5Психология управленияСтимулирование и мотивация
6Экономический анализ цехаЭкономический анализ цеха
7Информационные технологииЭкономический анализ ПХД
8Экономический анализ ПХДИнформационные технологии
9Современный менеджментСовременный менеджмент
10СМК по ИСО 9001СМК по ИСО 9001

Как видим, для мастера и его руководителя самым главным является охрана труда. Это и понятно, производство всегда на первый план выдвигает вопросы безопасности, которые необходимо решать в первую очередь мастерам и их начальникам, несущим за них прямую ответственность.

Однако системы менеджмента качества (СМК) по МС ИСО 9001 оказались на последнем, 10-м месте. Лишь единицы мастеров отдали им приоритет. Это полностью подтверждает вышеприведенные соображения. Но разве это не абсурд, когда линейные менеджеры и среднее звено руководителей считают обучение вопросам эффективного управления, что является их основным хлебом, наименее актуальным?

Здесь прямая вина руководства (топ-менеджмента), которое определяет кадровую политику и программы развития персонала. Если руководители требуют от мастера только охрану труда и уделяют этому максимум внимания, то нечего ждать от него эффективного управления или глубоких знаний экономики цеха. Что посеешь, то и пожнешь. Если руководители сами не знают и не понимают роли СМК в эффективном менеджменте предприятия, как же мастер должен видеть значимость этих систем? Поэтому важно учить не только мастера, но и «топов», и средний менеджмент и учить их тем дисциплинам, которые требуют время и конкурентная среда. Программы обучения должны формироваться кругом проблем предприятия с упором на глубинные причины этих проблем.

Если, предположим, основной проблемой является низкое качество выпускаемой продукции, то искать причины надо не только в оборудовании и плохой работе мастера. Важнейшая роль в достижении стабильно высокого качества продукции принадлежит настройке и доводке процессов, их измерению и установлению номинальных значений, стремлению к тому, чтобы отклонения от номинала были минимальными. Во всем этом главными являются система менеджмента качества по ИСО 9001, мотивация персонала и совершенствование системы его стимулирования.

Мастер и эффективное обучение

Очевидно, что перестройка управления предприятия и его развитие, внедрение новых форм работы и эффективного управления сейчас как никогда актуальны. И здесь, естественно, не обойтись без обучения. В условиях жесточайшей экономии средств самое время задуматься над эффективными формами обучения. Предприятия должны получить ответы, по крайней мере, на два вопроса:

1. Как учить?

2. Чему учить?

Наконец, надо понять, что вложение средств в обучение — это не затраты, это не дань моде и не возможность козырнуть где-то на собрании или на конкурсе. Обучение — это важнейшие инвестиции, которые дают адекватную отдачу.

Из нашего опыта следует, что самая предпочтительная форма обучения мастеров как самой массовой части менеджмента предприятия — корпоративная. Корпоративная форма обучения — это обучение на базе своего предприятия, когда не отдельные специалисты предприятия едут на учебу, а учеба приезжает на предприятие. При этом обучается целая команда мастеров.

Корпоративные семинары для мастеров эффективнее по нескольким причинам:

— Достигается критическая масса новых знаний. Когда 25 — 30 человек получают новые знания, неизбежность их внедрения в работу предприятия становится не только возможной, но и очевидной. В курсе будут все ведущие линейные менеджеры. При этом формируется команда мастеров-управленцев.

— Снижается риск утраты новых знаний и потери денег при увольнении специалиста. Носителем знания является не отдельный мастер, а команда мастеров-специалистов.

— Обучение нацелено на решение практических задач. Предприятие параллельно получает проекты решений реально существующих проблем. Корпоративное обучение, как правило, проходит в форме семинаров-тренингов, построенных на примере собственных проблем предприятия. Причем в ходе тренингов проблема будет не просто проговорена, будут намечены и обсуждены конкретные шаги по ее решению.

Специалистам нашей компании ООО «Регул-Консалт» при проведении таких семинаров-тренингов удавалось, например, за три дня, в течение которых проходит семинар, разработать скелеты целых программ, таких как «Мотивация и стимулирование персонала», «Стратегия развития предприятия», «Маркетинговая стратегия для конкретного вида продукции» и пр.

Отличие корпоративной от единичной формы обучения заключается еще и в том, что человек после единичной учебы возвращается на предприятие, погружается в текучку, рутину и быстро забывает то, чему его научили. Даже если он пытается что-то объяснить и доказать своим коллегам необходимость изменений, они его часто просто не понимают, поскольку сами не «в теме». Силы слишком неравны. Один против коллектива. Нам известны случаи, когда даже генеральный директор после обучения не мог преодолеть ментальности коллектива. Не помогали ни строгие приказы, ни меры воздействия… Корпоративная учеба мастеров позволяет всего этого избежать. Команда мастеров-специалистов, обладая новыми знаниями, будет не только сама внедрять их в свою работу, но и подталкивать генерального директора к изменениям.

Корпоративная учеба эффективнее еще и потому, что при этом подготавливается команда под решение каждой конкретной проблемы предприятия. Это будут точечные удары в цель, по проблемам предприятия, в жестких условиях конкуренции.

Ответ на вопрос «Чему учить мастера?» строго определяется проблемами предприятия. Если говорить о самых актуальных проблемах сегодняшнего дня (и глубинных их причинах) и формировании на их базе тем семинаров-тренингов, то это будут следующие темы:

— система менеджмента качества по МС ИСО 9001 как инструмент эффективного управления (позволит понять суть СМК, проанализировать основные процессы производства с позиции их настройки и сформировать общие объемы работ при внедрении этой системы);

— создание системы бережливого производства KAIZEN на базе СМК (позволит понять пути повышения эффективности СМК, а также наметить инструменты дальнейшего развития системы управления);

— эффективные технологии управления персоналом (позволит понять суть новых технологий управления персоналом, в ходе тренингов «примерить» их на себя и получить навыки их использования в своей практической деятельности);

— разработка эффективной системы мотивации персонала (позволит получить навыки измерения и анализа уровня мотивации персонала и его использования при совершенствовании системы стимулирования);

— создание системы подачи предложений сотрудниками и их реализации в рамках KAIZEN и СМК по ИСО 9001 (позволит понять суть системы подачи предложений и получить навыки ее практического применения для роста эффективности производства).

Однако наивысшую эффективность дает комплексный курс под названием «Эффективный мастер цеха (участка)», вмещающий в себя все названные темы. Тестирование при обучении мастеров указанным комплексным курсом показало средние оценки «на выходе» (по окончании обучения) по эффективному менеджменту и управлению персоналом соответственно 6,1 и 8,0 (по 10-балльной шкале), то есть 61 и 80% соответственно. Это гораздо лучше того, что было «на входе» (20 и 18%), и подтверждает высокую эффективность подготовки мастеров.

Мастер и система тиражирования знаний

Прямое обучение всех мастеров наиболее эффективно для средних предприятий, когда количество мастеров составляет 30 — 50 человек (1 — 2 группы обучения). Для очень крупных предприятий, где количество мастеров превышает сотни и доходит даже до нескольких тысяч человек, их очень трудно и дорого обучать напрямую. Поэтому необходимы способы оптимизации обучения.

В качестве такого эффективного способа нами была предложена система тиражирования знаний, при которой прямое обучение проходили одна-две «пилотные» группы мастеров. Затем эти обученные напрямую мастера тиражировали свои знания на остальных мастеров и рабочих.

Для этого после окончания «пилотного» обучения было предусмотрено еженедельное проведение собраний-семинаров мастеров по цехам или группам цехов, включающих обсуждение текущей деятельности цеха и обучение персонала.

В повестке дня таких собраний нами были предложены следующие вопросы:

1) анализ состояния дел цеха. Планы и задачи. Самые важные проблемы;

2) вопросы повышения эффективности работы цеха;

3) вопросы стимулирования персонала по представлению мастеров;

4) экономика цеха. Обучение менеджменту, экономике, управлению персоналом и пр. (доклад по плану);

5) доведение до мастеров информации по цеху, заводу, компании. Получение информации «снизу» (от мастеров). Обмен мнениями.

Собрания-семинары на уровне цехов проводились каждую неделю и стали для мастеров своеобразными кружками качества. Во время этих собраний-семинаров помимо производственных вопросов разбирались текущие проблемы работы цеха и проводилась учеба по разработанным планам. При этом тематика обучения была очень широкой — от общих вопросов менеджмента до экономики, управления персоналом и пр., то есть всему тому, чему были обучены мастера в «пилотных» группах. Данная учеба проходила без отрыва от производства и имела огромный успех. Докладчики из числа мастеров (прошедших прямое обучение) разрабатывали планы выступления, готовили тезисы, согласовывали их с советом мастеров (молодых специалистов), размножали тезисы для всех присутствующих на учебе и затем во время самой учебы интересно излагали материал и отвечали на вопросы. В процессе обучения поднимались различные вопросы и проблемы из жизни цеха, проблемы обсуждались, и находились пути их решения. Вот вам и японский кружок качества в российском варианте.

К такому обучению привлекали и рабочих. Для них тоже было немаловажно знание состояния дел в цехе, вопросов экономики, эффективного управления, мотивации и стимулирования персонала и др.

По результатам каждого такого собрания-семинара составлялся подробный отчет и представлялся в совет мастеров (молодых специалистов). Затем эти отчеты анализировались, обобщались, делались выводы по сильным и слабым сторонам, вырабатывались предложения по совершенствованию системы.

При этом сразу же решались следующие проблемы:

— повышение роли мастера на производстве, обеспечение его действенными рычагами материального стимулирования;

— достоверность информации «снизу вверх» и «сверху вниз»;

— рост подготовленности работников как мотивационный фактор увеличения производительности труда;

— разъяснение всем работникам результатов производственно-хозяйственной деятельности и экономического анализа цеха и предприятия;

— повышение уровня корпоративности персонала, улучшение морального климата в коллективе и пр.

Мастер и мотивация

Для эффективного развития мастера его надо должным образом мотивировать. Но, чтобы понять, как и в каком направлении производить дополнительную мотивацию, необходимо измерить и проанализировать существующий уровень мотивации.

Измерение и анализ уровня мотивации мастеров нами проводились по пяти мотивационным факторам, а именно:

1) оплата труда;

2) условия труда (физические, санитарно-гигиенические и пр.);

3) содержание выполняемой работы;

4) психологический климат в коллективе (группе);

5) стиль вышестоящего руководителя.

Как показали результаты диагностики для нескольких предприятий, уровни индивидуальной мотивации группы мастеров оказались разбросаны в очень широких пределах от 14 до 31 (по 35-балльной оценочной шкале). При этом (см. таблицу, приведенную ниже) в области низкой мотивации оказалось всего 3% человек, в области средней мотивации — 64% человек, а в области высокой мотивации — 33% человек.

Таблица 2

Уровень мотивацииГраницы уровня мотивацииДоля людей, %
Низкий5 — 153
Средний16 — 2464
Высокий25 — 3533

Получается, что львиная доля мастеров (97%) имеет уровни мотивации средний и высокий, причем доля мастеров с высоким уровнем мотивации — 33%, или треть. Это говорит о том, данная категория специалистов хорошо мотивирована, они ожидают от предприятия удовлетворения своих ожиданий в виде зарплаты, перспектив карьерного роста, условий труда и пр.

Среднеарифметический уровень групповой мотивации по всем мастерам составил 22,6. Это ближе к верхней границе среднего уровня мотивации. По отношению к максимально возможному значению (35) уровень групповой мотивации составляет почти 65%. При этом мотивационный баланс, определяющий соотношение между мотивацией и антимотивацией, составляет 22,6/12,4, то есть мотивация выше антимотивации в данной группе почти в два раза, что подтверждает хорошую мотивацию данной категории работников. Это характерно для мастеров практически всех предприятий России, в чем мы убедились, проводя свои работы.

Из этого следует очень важный вывод о том, что мастера в основной своей массе хорошо мотивированы на работу. Они жаждут работы. Здесь играет свою положительную роль молодость людей. Это хорошо подобранный коллектив, настроенный на работу. Практически их не надо дополнительно мотивировать. Их просто необходимо учить, учить и учить. Достаточно вспомнить, как у них горели глаза на учебе. Как они, словно губка, впитывали новые знания. С каким азартом и интересом они делали тренинги, разбирали задачи, участвовали в деловой игре. И затем совсем неожиданно для себя легко решали, казалось бы, нерешаемые проблемы своего предприятия, находили очень эффективные решения и т.д. и т.п.

Мастер и система стимулирования

При хорошем уровне внутренней мотивации тем не менее система стимулирования на предприятии должна работать очень эффективно. Для оценки системы стимулирования мастеров нами проводилась ее диагностика по трем группам методов стимулирования:

— методы материального стимулирования (зарплата, доплаты, надбавки, премии);

— социальный пакет;

— методы морального стимулирования.

Оценка проводилась по 5-балльной оценочной шкале, где 1 — самая низкая оценка, а 5 — самая высокая оценка по каждой группе методов. Были подсчитаны среднеарифметические оценки, которые показали следующую картину:

— методы материального стимулирования — 3,7;

— социальный пакет — 3,9;

— методы морального стимулирования — 0,6.

Суммарная оценка всей системы стимулирования составляет 8,2 (3,7 + 3,9 + 0,6). Этот результат чуть выше среднего, составляющий от максимального (15) 55%. Максимальную оценку 3,9 получил социальный пакет, методы материального стимулирования оказались на втором месте с оценкой 3,7, что является хорошим показателем. Оценка же моральных стимулов беспрецедентно низкая — 0,6. Это говорит о том, что методы морального стимулирования, которые обходятся предприятию дешевле всего, а ценятся дороже всего, вообще не работают. 76% человек поставили им нули. Никто этим не занимается. Все увлеклись материальной стороной и забыли про моральные стимулы, которые для человека имеют громадное значение. Видимо, в этом кроется кладезь подходов и определенный резерв в совершенствовании системы стимулирования.

Как правило, завершала нашу учебу деловая игра, посвященная совершенствованию системы стимулирования. По результатам проведенной деловой игры основные предложения мастеров по совершенствованию системы стимулирования можно систематизировать по группам методов и повторяемости, которые выглядят следующим образом.

По группе методов материального стимулирования:

1) введение доплаты за стаж и выслугу лет;

2) введение полной оплаты за переработку и работу в ночные часы;

3) своевременная выдача квитанций по зарплате;

4) введение премии за рационализаторские предложения;

5) увеличение материальной помощи к отпуску;

6) введение месячной и квартальной премий, премии по итогам года;

7) создание фонда мастера для материального стимулирования;

8) введение разрядности мастеров и званий «Лучший по профессии».

По социальному пакету:

1) организация корпоративных мероприятий (выездов и вечеров отдыха);

2) расширение интервала юбилеев (с 25 лет);

3) оплата мобильной связи, проезда или бензина для работников;

4) оплата обучения и повышения квалификации для сотрудников по нужным для завода специальностям;

5) оплата санаторно-курортного лечения (частичная или полная);

6) организация комнаты отдыха и разгрузки для мастеров;

7) покупка продукции по закупочной цене;

8) доплата за здоровый образ жизни, поощрение некурящих работников;

9) организация обмена опытом с другими предприятиями;

10) полное медицинское обслуживание работников;

11) добровольное медицинское страхование;

12) ссуды на приобретение жилья для специалистов.

По группе методов морального стимулирования:

1) поощрение лучших работников (доска почета цеха, почетные грамоты, благодарственные письма);

2) устная и письменная благодарности (публичные) от лица руководства;

3) аллея славы в подразделении (и аллея позора);

4) ежеквартальный мониторинг мотивации работников;

5) ценные подарки за отличную работу;

6) проведение конкурса мастеров;

7) график показателей работы подразделений цеха с вручением переходящего вымпела по итогам месяца;

8) корпоративные награды и пр.

И последнее…

Данные предложения, инициированные самими мастерами, помогут решить основные проблемы и еще больше поднять мотивацию мастеров, что неизбежно скажется на повышении эффективности и производительности их труда. Обучение и совершенствование системы стимулирования даст мощный толчок к развитию школы мастеров, привлечет к ней внимание, даст определенный сигнал руководству, в каком направлении двигаться. То есть развитие мастера будет инициирующим импульсом для развития всей системы управления на предприятии. Это будет тем ключевым звеном, потянув за которое можно будет вытащить всю цепь повышения эффективности управления.

Как показывает опыт, для повышения эффективности работы мастеров (об этом уже говорилось) весьма полезно создание совета мастеров и наделение его полномочиями по координации в решении проблем мастера и создании механизма взаимодействия между мастерами и руководством.

Очень эффективным было бы проведение регулярного мотивационного мониторинга, как мастеров, так и всего персонала предприятия, с формированием мотивационной статистики. Цель такого мониторинга — отслеживание изменений уровня мотивации персонала (индивидуального и группового) для понимания мотивов-стимулов и антимотивов-антистимулов, то есть того, что побуждает к работе, и того, что отталкивает от работы, для принятия верных управленческих решений.

Полезно было бы и создание реальной системы подачи предложений для активизации инициативы работников по повышению эффективности их деятельности и деятельности предприятия в целом.

Учитывая необходимость непрерывного развития и повышения квалификации, обучение мастеров надо сделать постоянным и проводить его хотя бы 2 раза в год (через полгода) по актуальным для предприятия темам, чтобы постоянно держать мастера «в тонусе», не давать ему расслабляться, насыщать его новыми идеями и подходами, направленными на повышение эффективности его деятельности. Почему 2 раза в год? Есть период полураспада знаний, который как раз и составляет полгода. Поэтому через полгода половина знаний улетучится, а половина все же останется. Новая учеба придется на оставшуюся половину знаний, на ту половину, которая уже показала себя в действии хотя бы тем, что она осталась, значит, она важна для мастера. Вот от нее и надо отталкиваться при продолжении учебы. Так шаг за шагом будет пополняться «копилка» знаний мастера.

Хотелось бы обратить особое внимание на кадровую стратегию предприятия. Предпочтительна при этом ориентация не на «охоту за головами» и «варягов», а на своих специалистов, кадровый резерв, среди которых мастера занимают главное место и с которыми, естественно, надо серьезно работать. Кто лучше мастера знает производство? Никто. Поэтому в кадровом резерве нужно ориентироваться прежде всего на мастеров. Сегодня подготовка мастеров — это важнейшая стратегическая задача предприятия. Программа-максимум состоит в том, чтобы предприятию не просто выжить, а использовать конкурентную среду для своего развития, формирования кадрового резерва и работоспособной команды, что послужит достижению новых высот в бизнесе.


Источник: hr-portal.ru