Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Как мотивировать бизнес-инвестора поддержать ИТ-инициативу?

Article Thumbnail

Если бы существовал список из 10 заповедей для технологических инициатив, на первом бы месте стояла: «Найдите хорошего спонсора среди топ-менеджеров». Почему некоторые хорошие идеи так и не приводят к результату? Почему, на необходимые и  важные, с вашей точки зрения, проекты у компании годами не находится денег? Часто проблемными бывают даже не сами по себе технологии, а инициативы, оставшиеся без руля и ветрил. Участие управленцев в инвестировании — быстрый путь к успеху, т.к.  в одной лодке оказываются и инициатор проекта, его спонсор, а также его подчиненные.

Бизнес бывает весьма скептичен по отношению к ИТ-инициативам, особенно если речь идет о проектах направленных на улучшение работы самой ИТ-службы.И тем не менее идея заручиться поддержкой руководящего лица — очевидна. Тем не менее, в ИТ-проектах отсутствие поддержки сверху — далеко не редкость. Это элементарно объясняется напряженным графиком работы большинства руководящих персон. Способы пробиться через это «непроходимое расписание» предлагаются самые различные: запустить недорогой пилотный проект, придумать способ проиллюстрировать стоимость и доходность предполагаемой инициативы (показывающий, как вложения могут улучшить или ускорить бизнес), в первую очередь показать «болевые точки» задуманного дела и т.д.

Есть и менее очевидные советы. Вот например:

Рик Сванборг (Rick Swanborg), президент ICEX, в своей статье в журнале PCWorld, рекомендует говорить всем потенциальным инвесторам, что оптимизация расходов и увеличение дохода проекта — дело будущего, но не настоящего. С одной стороны, это отпугивает бизнес-инвесторов, зрительно увеличивая необходимые объемы инвестиций. Но, с другой стороны, те, кто не испугались сложностей, будут гораздо активнее участвовать в развитии проекта. Инвесторы будут уверены, что внесение процессуальных и организационных изменений необходимо для получения желаемых прибылей; это поможет лучше использовать инвестиции. Правда, автор идеи предупреждает, что подобная стратегия не будет работать должным образом, если речь идет о внедрении радикально-новых технологий, все преимущества которых еще до конца не известны.

Еще один совет от Скотта Френсиса — начните с определения того, какие из «доступных» руководителей будут хорошими спонсорами. А после этого, начинайте «работу на аудиторию»: выясните их цели, что важно для них лично и для их бизнес-подразделений. На основе полученной информации придумайте «инвесторо-ориентированные» аргументы в защиту своей инициативы. Данный совет автор формулировал для управления бизнес-процессами, но он также будет хорошо работать в любой технологической сфере. По мнению Скотта Френсиса, важно принятие вашей инициативы лично спонсором важно для будущего успеха. Идея, лежащая в его основе этого совета, сводится к тому, что при личной заинтересованности инвестор будет чувствовать себя, фактически, владельцем идеи (человеком, который ее реализует). Это важно для его плотного участия в деле.

Еще несколько идей о том, как мотивировать руководителей компаний становится инвесторами технологических проектов из блога ebizq.net:

  • необходимо создавать и демонстрировать цели, которые могут быть достигнуты в ближайшем будущем;
  • необходимо ясно демонстрировать прибыль;
  • требуется сосредоточиться на результате, а не на действиях;
  • нужно держать инвесторов в курсе процессов (следить за их информированностью);
  • требуется получать обратную связь от инвестора, каждый раз убеждаясь, что он все еще заинтересован в проекте.

А что предлагают наши российские коллеги? Вот, например, что говорит Михаил Козлов: «По моему личному мнению, CIO по отношению к бизнесу должен себя вести так же как поставщики CIO ведут себя с ним самим. Умение продавать, причем продавать ценность ИТ для бизнеса, является ключевым фактором получения бюджета: даст ли бизнес денег на ИТ или потратит их на что-то другое. При этом важно различать заказчика и спонсора ИТ проектов. Спонсор обычно ведет себя как инвестор и ему нужно представить доказательства того, что предлагаемый к финансированию проект даст спонсору большую отдачу, чем имеющиеся у него альтернативы по вложению денег. Включая размещение на депозитах, покупку нового дома, яхты или автомобиля. Заказчик ИТ проекта на стороне бизнеса, скорее всего тоже пытается получить финансирование для своего проекта у спонсора и ему, так же как и ИТ, необходимо представить соответствующее обоснование».

«Лучшим обоснованием в ситуации, когда спонсоры постоянно решают задачи финансирования большого количества конкурентных проектов — это показать лучшую отдачу в терминах NPV, ROI, IRR, периода окупаемости и, совсем хорошо, EVA. Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) трудно использовать применительно к ИТ проектам, т.к. они часто не имеют явно выраженного коммерческого (или можно сказать экономически обособленного) результата, непосредственно влияющего на бизнес результаты компании. Хотя если говорить про проекты, снижающие общие затраты компании, то такая связь, конечно, есть».

Впрочем, не все практикующие ИТ-шники согласны с важностью формальных экономических параметров. Вот, например, фрагмент из интервью Сергеем Малаховым, руководителем центра информационных систем компании «Силовые машины»: «Когда финансовые директора корпорации требуют предоставить ROI ИТ-проекта, мне кажется, что таким образом они просто отмахиваются от ИТ-директоров. Я ни в коем случае не говорю, что количественные оценки не нужны и невозможны. Однако серьезный финансовый анализ ИТ-проекта предполагает более развитые инструментарии, например опционную модель. По большому счету, всем нам знакомое понятие «пилотный проект» есть не что иное, как опцион. Мы вкладываем небольшие средства, смотрим, как проект развивается, а потом либо реализуем опционное развитие, либо нет. Однако у опционного подхода есть, на мой взгляд, два основных ограничения. Это временной горизонт доверия — неизвестно, сколько высшее руководство будет терпеть ИТ-руководителя, который говорит: «Давайте потренируемся, сделаем пилот». Вероятность увольнения или потери доверия резко возрастает. Второе ограничение — понятийный горизонт управления. Что я под этим понимаю? Если говорить честно, то далеко не всегда финансовые директора, директора по экономике воспринимают аргументы в пользу ИТ-проекта, которые формировались, скажем так, на их собственной территории. У нас был аналогичный опыт, когда мы пытались показать, что именно благодаря информационным технологиям можем более эффективно нормировать оборотные средства. Однако, к сожалению, некоторые наши специалисты по экономике и финансам восприняли это как покушение на их компетентность, как «выход на их поле»».

Кстати Сергей Малахов плохо относится и к идее поиска бизнес-споносора для ИТ-проектов: «Предположим, при формировании бюджета у ИТ существует вариант: кооперироваться со снабжением или подстроиться под лидера. На практике это означает выбор между лоббированием ИТ-проекта либо в области логистики, либо в области производства. На первый взгляд, выбор должен быть сделан в пользу второго, ведь в союзе с лидером — руководителем производства гораздо легче «выбить» строку в бюджете. Однако это далеко не так. Ведь перед руководителем логистики стоит точно такой же выбор — например, бороться за увеличение поставок оборудования либо за автоматизацию логистических процессов. Первый вариант — это гонка за лидером, второй — коалиция с ИТ-руководителем. И если руководитель логистики и ИТ-руководитель будут подстраиваться под руководителя производства, то они рискуют получить лишь «крохи с барского стола» — их собственные бюджеты прирастут незначительно. А создав коалицию, они «выбьют» гораздо больше. Руководитель логистики может рассчитывать на повышение окладов своих сотрудников, квалификация которых растет в ходе работы над ИТ-проектом, новое оснащение рабочих мест и тому подобное. А руководитель ИТ-подразделения получает проект, в котором его полномочия по факту будут гораздо шире, ведь руководитель логистики — равноправный партнер, а не безусловный лидер. Что у нас получается? Когда бюджет ИТ-проекта составляется строго под лидера внутренней корпоративной культуры, а все остальные службы ищут коалиции с ним, то в результате каждая из этих служб получает меньше, чем если бы они консолидировались на горизонтальном уровне».


Источник