Как определить должностные обязанности?
Большинству начальников кажется, что тема эта скучная и простая: скачал из сети типовое описание и отправил счастливым сотрудникам. Которые как не знали, за что отвечают, так и не знают. А значит – не работают.
Поговорим о должностных обязанностях. Казалось бы, что тут может быть интересного?! Обязанности – они, как говорится, и в Африке обязанности. Нет ничего проще. Вызываем к себе подчиненного сотрудника и говорим: «Тут, Вань, такое дело. Из отдела кадров пришла «указивка» – срочно разработать (для продвинутых компаний − переработать) должностные инструкции. Ты это, поди, посмотри, прикинь что к чему. Ну, чем ты там занимаешься? И напиши вкратце, а я подпишу». Ваня прикидывает, что-то пишет (а чаще всего, радуясь собственной находчивости и сообразительности, скачивает обязанности из Интернета) и преподносит сей замечательный труд своему любимому руководителю, который «строго» сие Ванино творение проверяет, но в душе при этом получает неожиданное удовольствие от того, что у него такие умные подчиненные. Документ подписан, отправлен в отдел кадров, все довольны, а пуще всех доволен начальник отдела кадров, которому нет никакого дела, соответствует ли этот документ суровой бизнес-действительности, и будет ли он использоваться тем же Ваней или кем-то еще на практике во имя повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Главное, что он (или оно) есть и все тут. Будет чем прикрыться от нападок генерального или пришлых трудовых инспекций.
Почему такое отношение к должностным инструкциям вообще и должностным обязанностям в частности? А потому, что в них обычно записывают то, что и так всем известно, то, что привычно и знакомо, то «как есть», а не то «как надо». Если мы просто описываем некую реальность, причем, делая это быстро и на коленке, и не по зову души, а по приказу свыше, то мозги включаются очень редко. А с выключенными мозгами ничего интересного для себя или других не напишешь. Посему и отношение к подобному описанию соответствующее. Голова начинает работать только тогда, когда пытаешься эту самую реальность ну хоть чуть-чуть изменить. Вот тогда появляются новизна и интерес к жизни. Все эти рассуждения применимы и к работе, и к описанию этой работы в виде должностных обязанностей сотрудника.
За скучным и канцелярским словосочетанием «должностные обязанности» скрываются реальные жизненные процессы (простите, я хотел сказать «бизнес-процессы»), протекающие в рабочее время сотрудника. И чтобы обязанности наполнить действительным содержанием, надо эти процессы увидеть, понять, почуять и, если необходимо, придумать. А разглядывание и придумывание собственных процессов – занятие гораздо более интересное, содержательное и полезное как для сотрудника, так и для предприятия в целом.
Обязанности сотрудника должны вытекать не из сборников типовых должностных инструкций, коих в Интернете пруд пруди, а из реального описания и оптимизации бизнес-процессов организации и подразделения, где этот сотрудник несет свою нелегкую службу. Как это делается?
Алгоритм следующий.
- Определяем бизнес-процессы подразделения. Каждый процесс получает некоторое название, адекватно отражающее его суть и назначение.
- Выполняем декомпозицию каждого бизнес-процесса на подпроцессы (работы, действия, операции). Глубина декомпозиции определяется здравым смыслом и практической необходимостью регламентации деятельности работника.
- Формируем матрицу ответственности подразделения. По строчкам в матрице ответственности пишем названия процессов подразделения, а по столбцам – названия существующих или предполагаемых должностей в этом подразделении. В матрице приняты следующие сокращения:
О – отвечает за результат процесса. Это означает, что сотрудник в случае, если процесс пошел криво и не достиг своего результата, должен уметь объяснить вышестоящему руководителю, почему это произошло и что с этим делать дальше. Если же объяснения сотрудника его начальника не удовлетворят, то буковка «О» означает готовность понести заслуженное наказание. Но ответственность за процесс вовсе не означает, что сотрудник сам что-то делает в этом процессе, то есть исполняет или участвует в нем. Для этого предусмотрены другие символы.
И – исполняет и отвечает за результат процесса. Исполняет – понятно, то есть выполняет этот процесс своими руками, ногами или головой полностью и единолично, ни с кем не разделяя это удовольствие. Но если исполняет единолично, значит, и отвечает единолично. Перед кем? А перед тем руководителем, который не «И», а просто «О».
У – участвует в процессе. Это означает, что сотрудник исполняет данный процесс не единолично, а с кем-то за компанию. Другими словами, в этом процессе существует какой-то подпроцесс (работа), в котором данный сотрудник уже не «У», а «И». Другие же работы в этом процессе исполняют его друзья и коллеги.
Прочерк означает, что сотрудник в этом процессе ни за что не отвечает, ничего не исполняет и вообще никак не участвует. То есть никакого отношения к нему не имеет. Впрочем, может его наблюдать и получать информацию о достигнутых результатах. Если ему это, конечно, интересно.
Например, для одного небольшого отдела продаж в одной небольшой оптовой компании из одного небольшого города N матрица ответственности подразделения получилась вот такая.
- Разворачиваем матрицу ответственности подразделения с учетом декомпозиции бизнес-процессов и степени ответственности сотрудников. Буковки «О», «И», «У» в развернутой матрице ответственности имеют тот же смысл, только относятся они теперь не только к самим процессам, но и к отдельным работам и действиям внутри этих процессов. При заполнении такой матрицы и происходит действительное распределение ответственности и исполнителей по выполняемым работам. Если в матрице для какой-то должности осталась нераскрытой буква «У», то есть непонятно, как именно данный работник участвует в какой-то работе, значит, эту работу надо подвергнуть дальнейшей декомпозиции, пока «У» не превратится в «И». Фрагмент развернутой матрицы ответственности для отдела продаж той же самой компании показан чуть ниже.
Глядя на эту матрицу, могут появиться резонные вопросы. Как это так? Разве может быть у одной и той же работы несколько ответственных? Если исполнитель (с буквой «И») исполняет и отвечает одновременно, то зачем тогда еще кто-то (с буквой «О»), который отвечает, но не исполняет? Вопросы правильные. Но я исхожу из того, что ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Ответственностью наделяют. Но при этом та же самая ответственность сохраняется за тем работником (руководителем), который наделил ею кого-то другого (подчиненного). В связи с этим руководитель подразделения (в нашем примере начальник отдела продаж) отвечает за все процессы и работы, происходящие в его подразделении, но, разумеется, не все процессы и работы исполняет лично. Иначе он уже был бы не начальником, а человеком-оркестром. Например, выставлять счет ему по должности не солидно как-то, и посему эту приятную обязанность он поручает своему сотруднику – кому-то из менеджеров отдела продаж. По тому же принципу в нашем примере менеджер по продажам не все исполняет лично, а часть работ внутри своего бизнес-процесса, например, подготовку/оформление документов и контроль выполнения заказа поручает ассистенту отдела продаж. На то он и ассистент, чтобы помогать старшим товарищам и экономить их драгоценное время.
Получается, что ответственные бывают двух типов: просто ответственные и ответственные исполнители. Но кем бы они ни были, они остаются ответственными за весь бизнес-процесс или часть бизнес-процесса. А что это такое – быть ответственным, я уже попытался изобразить выше. Если исполнитель где-то «накосячил», то он будет отвечать перед неисполнителем, наделившим его этой самой ответственностью. Если же «косяк» серьезный, то он может всплыть еще выше, и тогда наш неисполнитель будет отвечать перед еще более важным неисполнителем и т.д. В общем, ответственность не делегируется, и все тут. Примем за аксиому.
Но это не все. Пытливый и внимательный читатель может заметить, что в развернутой матрице ответственности встречается еще одна «заковырка». Оказывается, что у одного и того же процесса или работы может быть несколько исполнителей. Например, мы видим, что работу «Обработка заказов» в процессе «Выполнение заказов покупателей» исполняют и начальник отдела продаж, и менеджер по продажам. Как же так? Но это не стоит даже нашего внимания. Ведь в матрице ответственности речь идет не об экземплярах, а о классах процессов и подпроцессов. Поэтому исполнителей может быть несколько, ибо каждый из них исполняет свой родной «экземплярчик» своего процесса в рамках одного и того же класса. Так, в нашем примере и начальник, и менеджер выполняют те же самые действия при обработке заказов клиентов, только клиенты у них разные, а название подпроцесса одно и то же. Это «заковырки» можно было бы, конечно, избежать, но тогда процессы пришлось бы описывать не на уровне классов, а на уровне экземпляров, что привело бы к дальнейшему разворачиванию уже развернутой прежде матрицы до невообразимых и издевательских для человеческой психики размеров.
- Определяем должностные обязанности сотрудников подразделения. Как? Очень просто. Обязанностью будут те работы, которые сотрудник исполняет лично и, как следствие, отвечает за их результат. То есть, это все работы с буковкой «И». Выписываем из развернутой матрицы ответственности все обязанности для данной должности и с чувством глубокого удовлетворения вписываем их в должностную инструкцию работника. Вот и все.
Источник : e-xecutive.ru
