Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Материальная мотивация

Article Thumbnail

Сегодня подведем итоги еще одной короткой дискуссии на тему того, как и сколько стоит платить продавцу услуг сервисной ИТ-компании. Хотя первое, что приходит на ум при слове «продажник» — это выплата процента от продаж, при детальном разборе вопрос оказывается намного сложнее. Попробую обобщить опыт участников сообщества, изложенный в комментариях, а также мнение самих продажников и специалистов по кадрам.

Участники сообщества сходятся во мнении, что продажник должен иметь некий постоянный уровень зарплаты. Без него может существовать эдакий продажник-фрилансер, занимающийся параллельным распространением других продуктов. Но штатному сотруднику «обязательный минимум» предложить необходимо. Сами менеджеры по продажам отмечают, что зарплата для штатного сотрудника – более чем честно, ведь на самом деле они работают с разными уровнями воронки продаж. Продажа, не случившаяся сегодня, вполне может принести косвенный доход в будущем, поскольку «не сложившийся» клиент уходит от менеджера проинформированным. А за это необходимо платить. Тут можно много спорить об адекватности этого требования, но руководителям проще отталкиваться от понятий, имеющих смысл для самого бизнеса: скорее всего, в компанию, где руководство несогласно дать базовую зарплату, квалифицированные продажники просто не пойдут.

Помимо основной зарплаты продающему подразделению можно предложить премии, размер которых зависит от количества и «качества» найденных клиентов. Процент от продаж – простая мера для мотивации подобных сотрудников. Конечно, она не лишена недостатков, поскольку акцентирует внимание больше на количестве, нежели на «качестве» самих продаж (т.е. не дает гарантии того, что продавец каждому клиенту предоставляет максимально достоверную информацию). Но для бизнеса, не желающего усложнять процедуру мотивации, это часто единственный вариант.

Правда, как только дело доходит до расчетов, появляется масса вопросов, касающихся того, как именно рассчитывать процент. К сожалению, дискуссия не дала (да и не могла дать) однозначных ответов на эти вопросы, зато позволила взглянуть на каждую из проблем с разных сторон:

· Учитывать только новых привлеченных клиентов или платить за всех? В первом случае продажник не будет видеть для себя разницы между продажей разовой услуги и договора на абонентское обслуживание. Такой подход хорош, если разовые услуги компания в принципе не оказывает. А во второй ситуации, рано или поздно он наберет себе достаточное количество «клиентов на абонентке», чтобы считать, что дальше можно уже не напрягаться по поиску новых (ведь зарплата уже и так большая). Более того, в такое «болото» может превратиться не один человек, а весь отдел продаж в полном составе, и тогда уже будет сложно даже нанять свежего менеджера, который не начнет перенимать поведение «старичков».

· Если платить за старых клиентов, то должен ли процент изменяться со временем? С одной стороны, логично предложить продажнику постоянный процент за любого найденного клиента: компания ведь постоянно получает с него доход. Но, как было отмечено выше, после набора определенной клиентской базы, у продажника пропадет стимул эффективно работать дальше. Один из участников сообщества предложил дифференцировать процент со временем. К примеру, выплачивать в первый месяц обслуживания– 10% от суммы договора, во второй – 15%, в третий – 25%, а в последующие месяцы прекратить выплаты. Правда, есть шанс, что при этом договоры более чем на 3 месяца не будут заключаться вовсе. Принимая подобную схему, важно понимать клиентское поведение: скорее всего, к типичной сервисной компании приходят либо за разовыми услугами, либо уже за неким обслуживанием «типовой длительности». Вопрос заключается в том, много ли контрактов потеряет компания, если продажник не будет заинтересован в предложении обслуживания более чем на 3 месяца? Может она вообще не потеряет, поскольку минимальный срок типового договора – год?

· Высчитывать процент при продаже всех услуг / товаров или только тех, что входят в некий перечень «основных»? Первый и самый простой вариант равного процента за все, скорее всего, приведет к тому, что активнее всего будут продаваться только дорогие услуги (приносящие большой личный доход продажнику), а совсем не те, что дают больший доход компании. Во втором случае продажа услуг, не входящих в перечень, по факту, остановится.

·  Одинаковым ли должен быть процент при продаже различных услуг? За счет дифференцированного процента (за разные услуги) можно легко поддерживать основную ориентацию компании (продажу наиболее доходных услуг), не распыляясь по разным побочным задачам, вроде заправки картриджей. Но зато программу мотивации такой шаг усложняет в разы. А это само по себе демотивирует. Считается, что более чем 6 факторов, задействованных при расчете зарплаты, делают систему мотивации бесполезной.

·  Оплачивать по факту заключения договора или когда клиент уже перечислит деньги? Поначалу никто не знает, насколько «качественным» оказался клиент: будет ли он перечислять деньги вовремя? Будет ли морочить голову исполнителям задачи? С одной стороны, логично подождать ответов на эти вопросы, чтобы достойно премировать продажника, который находит самого лучшего клиента. С другой – вознаграждение, пришедшее через несколько месяцев, плохо мотивирует на сиюминутную работу.

Еще один распространенный вопрос – сколько именно должно составлять вознаграждение продажника? В рамках дискуссии был предложен сравнительно простой способ оценки этой доли. При выполнении менеджером своих обязанностей (реального объема), он должен иметь среднюю зарплату по рынку. Продолжая идею, можно предложить такой пример расчета: если базовая ставка у него, предположим, 20 тыс. рублей, а среднерыночная зарплата – 30 тыс. рублей, на процентах при ответственном подходе к работе он должен получить 10 тыс. Что есть ответственный подход в каждой конкретной ситуации – зависит от деталей бизнеса. К примеру, руководителю кажется, что в месяц нормальный продажник должен находить двух новых клиентов с определенной средней стоимостью договора. Тогда за каждого клиента он должен получить по 5 тыс.рублей. Это уже не сложно пересчитать в проценты.

Кстати, специалисты по персоналу считают, что за счет процентов зарплата должна меняться не менее чем на 10- 15%, иначе она не будет мотивировать.


Источник