Если вы отбираете кандидатов исключительно по четким, раз навсегда заданным критериям – вы упускаете ценные кадры, а ваша компания теряет прибыль. Можно ли изменить систему отбора к лучшему?
Кадровый бизнес во всех его разновидностях строится вокруг очень простого содержания: базы соискателей и работы по отбору оптимальных вариантов из их множества для представления заказчику-работодателю. Это означает, что затраты на подбор и отбор соискателей, скорость предоставления услуг, обоснованность и вариативность предложения заказчикам, вместе образующие конкурентоспособность кадрового агентства, зависят от содержания и технологии работы с базой данных соискателей.
Сокращение затрат и качество предложения рекрутмента связаны с первичным отбором кандидатов. Что позволяют имеющиеся технологии? Вернее, какие критерии поиска из баз данных могут быть задействованы:
− профессиональная принадлежность;
− уровень служебной иерархии;
− отраслевая принадлежность;
− направление и уровень образования;
− стаж в должности;
− возраст;
− наличие рекомендаций;
− требования по заработной плате.
Мало ли этого – наверное, почти достаточно. Проблема в несопоставимости! Критерии работают в бинарном режиме: соответствует или не соответствует. Отсутствует степень соответствия, как по отдельному критерию поиска, так и по их совокупности. То есть критерии поиска работают в неком абсолютном режиме (да/нет), а жизнь относительна. А если говорить про компетенции, то вспоминается нетленное: «А судьи кто?» В итоге вся работа по сопоставлению ложится на плечи специалиста.
Итак, после отбора по критериям поиска начинается ручная работа. Рекрутеры-аналитики в этом деле обладают высшей степенью профессионализма. Непрофессионалу здесь делать нечего. Соответствий может быть как очень много, так и не быть вовсе. В итоге производится либо сужение критериев поиска, либо их расширение. Решение о том, как сужать (расширять) производит рекрутер-аналитик. Сужение – это худший вариант, подобный «резать все к чертовой матери». Повторимся: при множестве вариантов и работе на уровне «есть или нет совпадения» других путей работы с базой данных нет.
Допустим, по запрошенным компетенциям мы имеем 300 совпадений – что будем анализировать 300 анкет? Где родился, когда женился… Сужение при имеющейся технологии неизбежно. Далее уже по доступному для человеческого осознания количеству анкет производится их экспертное сопоставление.
Но как быть с обоснованием, если это преимущественно экспертная работа. То есть в отношениях с заказчиком из объективной сферы идет переход в обоснование субъективного мнения профессионала.
Здесь два пути: «дорогой» и «сердитый». «Дорогой» – работа над имиджем, очные собеседования и широкий спектр кандидатов. «Сердитый»: чтобы избежать обвинений в субъективизме возникает идея «кадрового голода» и из тысячи соответствий волевым решением отбираются десять.
Мы говорим про качественные услуги, а они, на имеющейся технологической основе, требуют работы специалистов: аналитический отбор, а также организации и проведения собеседований. Так ли нужны столь значительные затраты, и есть ли путь их сокращения? Оптимальная ли современная логистика рекрутмента?
Проблема в несопоставимости!
Кадровые вопросы до сих пор находятся на уровне чувственного счета – еще нет числа, нет больше или меньше и на сколько! Вообще отсталость сферы управления человеческими ресурсами является одним из основных факторов сдерживания развития человеческой цивилизации.
Чувственный счет подходит на уровне личного контакта. Древние пастухи не умели считать, но знали все стадо в лицо. По сути, современное состояние кадровой функции с ее индивидуализацией соответствует уровню развития чувственного счета. Собеседования – это чувственный счет – знание индивидуальных особенностей. Аттестация также не намного уходит вперед.
Уже в древности работа с большими множествами потребовала перехода к абстрактным величинам. Дополнительное усложнение получается при качественных отличиях одного объекта от другого. Но и это решается известными инструментами: классификация и приведение к единой системе оценки. Кадровая работа остается наверно последним форпостом чувственного индивидуального восприятия действительности.
Что требует работы экспертов и проведения очных ставок в форме собеседований? Почему мы до сих пор не можем перейти от чувственного к количественному счету?
Во-первых, сама идея о невозможности сопоставлять кадровые характеристики (несопоставимости). Кто победит: 20-ти летний боксер или 90-летний шахматист? Действительно, разнообразие жизненных путей и человеческих компетенций огромно, но все они для задач рекрутмента сводятся к направлению работы сотрудника в организации, ее отраслевой принадлежности и уровня сотрудника в служебной иерархии.
Во-вторых, мы противоречим сами себе: если так активно собираем анкетные данные, то почему столь незначительно их используем? В анкете есть о человеке почти все. Что же нам мешает в полной мере использовать эти данные? Возможно дело в психологии:
− так ли мы соотносим знания и навыки соискателя с его образованием и опытом?
− так ли мы соотносим знания и навыки соискателя с ожидаемыми результатами работы?
Как ни странно, но доказательство соответствия способности выполнять служебные обязанности знаниям и навыкам кандидата делается от обратного: будет ли сотрудник с наименьшим образованием и опытом наиболее результативным?! Не будем чудить: конечно, нет! Ожидаемая результативность в большинстве случаев является функцией образования и опыта.
Если мы признаем корреляцию компетенций, с одной стороны, с анкетными данными, а с другой – с ожидаемой результативностью найма, кадровая логистика переходит на качественно новый уровень. Теперь неважно имеем ли мы 300 или 30 тыс. соответствий – мы можем относительно оценить и ранжировать. Не нужно сужать критерии поиски или «четвертовать» широкие личности. Становится возможным найти многоплановых лидеров компетенций.
Подобно материальным ценностям кадры могут классифицироваться и оцениваться. Аналогично товарной номенклатуре появляется кадровая классификация, а по аналогии со стоимостной оценкой формируется кадровая оценка. Кадровая классификация основывается на сочетаниях функциональных направлений работы и уровней служебной иерархии. Универсальным выражением кадровой оценки является оценка кадрового потенциала.
В отличие от угля и арматуры люди − это всегда люди, но спектр их задействования может быть бесконечно большим. Таким образом, бесполезно классифицировать людей – нужно классифицировать должности или вакансии. Далее на основе требований к должностям можно определить степень соответствия. Именно эта степень соответствия и должна иметь количественную оценку.
Применительно рекрутменту классификация соискателей должна носить условный характер. Важна степень компетенций, выражаемая в оценке кадрового потенциала исполнять служебные обязанности по той или иной конкретной вакансии. То есть один и тот же кандидат может рассматриваться на разные вакансии, каждый раз, возможно, имея разную оценку кадрового потенциала. По аналогии, как бы производится переоценка имущественных ценностей.
В подборе на вакансию появляется количественная оценка соответствия кандидатов. Более того, количественная оценка носит составной характер, то есть собирается по всей совокупности анкетных данных. Кадровый потенциал, как и стоимость сложного механизма, собирается. Это открывает дополнительные возможности для факторного анализа и перспективного моделирования.
Итак, какие показатели кадрового потенциала мы можем получить из анкет соискателей:
- Возраст и здоровье, с позиции их соответствия оцениваемой должности.
- Образование, включая общий накопленный уровень образования и его соответствие оцениваемой должности. Например, можно выделить составляющие:
a) вид образовательной программы;
- среднее;
- высшее;
- дополнительное образование (в т.ч. MBA, MPA);
- ученая степень;
b) направление образования
c) уровень учебного заведения;
d) форма обучения;
e) срок прохождения повышения квалификации;
- Опыт, включая общий накопленный уровень опыта и его соответствие оцениваемой должности.
- Достижения, включая общий накопленный уровень достижений и их соответствие оцениваемой должности.
Каждая составляющая итоговой оценки имеет свою величину или свой вес. Интересен диалектический скачок: при сохранении объема анкетных данных расширяется их применимость. Происходит выход за рамки «критериев отбора», получается объемная картина соискателя. Даже при отсутствии необходимых компетенций становится возможным подобрать кандидата с наибольшим потенциалом достижения требуемых компетенций.
Если мы признаем корреляцию между анкетными данными (образование, опыт…) и эффективностью найма (результаты работы), то совершенствование рекрутмента становится делом техники. Появляется сопоставимость. Корреляция и наличие объектов счета открывает количественный счет в кадровой сфере, тем самым кадровая работа выходит на принципиально новый уровень. Для кадрового агентства становится доступной следующая логистика исполнения заказа:
- Формирование модели компетенций в форме определения оценочных требований к возможным анкетным данным кандидатов. Модели компетенций могут быть стандартизированы по сетке классификации. При этом для конкретной должности могут быть расставлены те или иные приоритеты. В определенной степени – это консалтинг, поскольку в требованиях фактически определяются кадровые стратегия и политика заказчика.
- Переоценка базы соискателей по требованиям к вакансии и ранжирование результатов.
- Анализ результатов с возможным уточнением оценочных требований, переоценка, ранжирование, отбор кандидатов для собеседования. Здесь возможны аналитические итерации с последовательной оптимизацией требований и соответствующей оптимизацией списка кандидатов. Не происходит отброс или «четвертование» компетенций. Дело в их значимости, весе в итоговой оценке.
- Собеседования, анализ результатов с возможным уточнением оценочных требований, переоценка, ранжирование, отбор кандидатов для представления заказчику. В зависимости от уровня вакансии здесь также могут выполняться уточняющие итерации.
Все это позволяет оптимизировать работу кадровых агентств, повысить ее скорость и качество, сократить затраты и повысить клиентскую удовлетворенность. Становится возможной более плотная интеграции с организациями-заказчиками.
Преимущества количественного счета по отношению к чувственному носит не относительный, а абсолютный характер. В определенной степени – это институциональные изменения, открывающие новую экономическую эпоху человеческого капитала и кадровой капитализации. Для представителей кадрового бизнеса, как наиболее выраженных носителей человеческого капитала, открываются необыкновенные перспективы.
Источник : e-xecutive.ru