По следам эволюции: от интервью до автоматизации оценки персонала. Как HR-у оставаться в тренде?
В одной из серий американского ситкома 50-х годов «Я люблю Люси» Люси и Этель пробуют работать упаковщицами на кондитерской фабрике. Они не справляются со скоростью конвейера и, чтобы не пропускать конфеты без обертки, начинают засовывать их в рот и прятать под одежду. Через некоторое время к ним подходит контролёр, видит чистый конвейер и даёт команду запускать ленту ещё быстрее.
Очевидно, что ни к чему хорошему такое решение не приведёт. Можно потратить много времени, сил и денег, совершенствуя производственные процессы, но не добиться нужных результатов, если сделать неверные выводы о Люси и конвейерной ленте.
«Чтобы компания процветала, нужно чётко понимать: в развитие каких людей стоит инвестировать, и кто из сотрудников или кандидатов сможет принести больше пользы бизнесу», – подтверждает Йоханнес Толай, предприниматель, экс-гендиректор сетей «Ашан» и «Глобус» в России, экс-коммерческий директор и член правления X5 Retail Group.
О том, как с течением времени менялась оценочная процедура и как оценивают cотрудников сегодня, а также об автоматизации процессов оценки персонала и других HR-трендах читайте в новом материале Yva.ai.
По какому курсу развивались оценочные технологии?
Для начала пробежимся по истории. Светлана Николаевна Апенько – доктор экономических наук – изучала эволюцию развития оценки персонала. Она говорит, что в советское время аттестация и интервью были единственными инструментами оценки сотрудников. Очевидно, что для масштабной, объективной и эффективной аналитики этого не достаточно.
Конечно, в правительстве был и другой экспертный инструментарий, но за пределами узкой сферы он не использовался. Да и упомянутые два метода были скорее формальностью, так как реальных проблем с наймом в стране советов не существовало. В то время действовало распределение.
Бизнес-тренер, эксперт в области оценки персонала, руководитель Школы корпоративного тренинга – Вячеслав Летуновский в своей статье заключает, что эти формальные процедуры и вовсе исчезли в начале девяностых. В ту переломную эпоху на работу принимали родственников, знакомых или друзей, так что в оценочном инструментарии необходимости не было.
Вот только оказалось, что такой штат сотрудников или не хочет, или не умеет работать. Тогда экспертный отбор вернулся в повестку дня. Появились первые постсоветские тематические учебники и тренинги, а первую строчку в рейтинге HR-инструментов заняли психологические тесты. Каждый крупный банк имел в коллективе психолога, а иногда и целую группу.
Читайте подробнее о психологических особенностях проведения оценки персонала и о когнитивных искажениях мышления асессоров – в материале «Оценка персонала: ловушки мышления и другие ошибки HR-ов».
Это было даже своеобразным трендом. Психологи применяли американские и немецкие тесты для приёма на работу и ежегодной аттестации. Потом широкое распространение получили другие тестовые методики с Запада. Они совершенно не подходили для русской выборки и не учитывали её специфику. Это привело к неадекватным результатам, и интерес к такому методу оценки угас.
На смену им пришли ситуационно-поведенческие тесты. Они оценивали реальные действия работника в смоделированной ситуации. Со временем к ним добавились забытое ранее оценочное интервью и списанное со счетов психологическое тестирование, и весь этот комплекс превратился в ассессмент-центр (АЦ). HR-специалисты на время выдохнули: наконец-то нашли надёжную оценочную систему.
Но и тут счастье разбилось о финансовые рифы. Процедура оказалась слишком дорогой и не оправдывала себя во многих случаях. Поэтому АЦ ждала та же участь, что и предыдущие методики, – забвение. Длилось оно долго, и только в последние 3 года методика возродилась, но уже в новом формате – центр оценки и развития. Та же тенденция повторилась на рубеже веков и с аттестацией, которая вернулась в жизнь многих компаний.
Источник : yva.ai
