Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Практические инструменты управления рисками проекта

Article Thumbnail

Если попробовать определить управление рисками проекта просто, то на 70% это предусмотрительность, на 20% — различного рода резервирование, и лишь на оставшиеся 10% приходится непосредственное реагирование на рисковые события. Таким образом, как и в других процессах управления проектом, успех управления рисками закладывается в начале проекта. А предусмотрительность руководителя проекта — прямое следствие его опыта. В случае если проект вверен недостаточно опытному проект-менеджеру, его необходимо «усилить» коллегой или внешним консультантом, уже набившим шишки в предметной области проекта. Это что касается управления рисками в рамках одного проекта. Пока все просто.

С точки зрения управления портфелем проектов компании ее руководители (и собственники) хотели бы, чтобы риски проектов соотносились с ожидаемыми выгодами, и здесь уже не обойтись без аналитических инструментов. Находиться «внутри» и «снаружи» проекта — не одно и то же; необходим способ оценить проектные риски (изнутри) и донести обобщенные оценки до руководства компании (наружу). Кроме того, мечта любого директора — чтобы руководители проектов снова и снова не наступали на одни и те же грабли. На передний план выходит задача накопления, систематизации и использования опыта, полученного в проектах.

Так что, как ни крути, но компетентному руководителю корпоративного проекта нужно что-то большее, чем просто предусмотрительность.

Из истории вопроса

Управление рисками находит применение в различных областях деятельности. При этом, например, риск-менеджмент на финансовых рынках и в страховании, основанные на законах больших чисел, разнятся и между собой и еще больше отличаются от риск-менеджмента в проектах. Мы ограничимся риск-менеджментом в проектах.

История дисциплины управления рисками уходит корнями в конец XVII — начало XIX веков, когда английский галантерейщик Джон Грант опубликовал результаты предпринятого им исследования продолжительности жизни, английский астроном и математик Эдмунд Галлей развил идеи Гранта, а швейцарский математик Даниил Бернулли дополнил сделанные «коллегами» выводы. Все это серьезно продвинуло риск-менеджмент в области страхования и инвестиций, в то время как в вопросе методологии управления проектными рисками долгое время не было единого подхода.

Большой вклад в дисциплину проектного риск-менеджмента сделала команда специалистов, работавших над первой редакцией PMBoK’а (PMBoK — Project Management Body of Knowledge (англ.) — Свод знаний по управлению проектами), вышедшей в 1996 году. Тогда были выделены четыре процесса управления рисками:

  • идентификация риска;
  • оценка риска;
  • разработка методов реагирования на риск;
  • контроль реагирования на рисковые события.

С тех пор PMBoK обновлялся каждые четыре года, и к 2004 году список процессов был дополнен стартовым процессом «планированием управления рисками». Оценка риска была разбита на два процесса: качественный и количественный анализ риска.

Редакция 2004 года существенно продвинула методологию управления проектными рисками. Соответствующий раздел PMBoK’а был дополнен доступными методическими примерами и диаграммами, а также хорошим «арсеналом». Проект-менеджерам стали доступны такие инструменты, как план управления рисками, иерархическая структура рисков (ИСРс), матрица вероятности и последствий, мозговой штурм, метод Делфи, идентификация основной причины, SWOT-анализ, анализ допущений, диаграммы влияния и причинно-следственных связей, реестр рисков и другие. То, что раньше скромно именовалось «мерами реагирования на риск», отныне стало «стратегиями реагирования на риски», классификацию которых полезно знать «назубок»: уклонение, передача, снижение (для реагирования на угрозы); использование, совместное использование, усиление (для реагирования на благоприятные возможности); принятие (общая для угроз и возможностей стратегия), а также механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства (план «Б»).

Рассматриваемые далее инструменты управления проектными рисками не претендует на полноту охвата методологии, которую дает руководство PMBoK. Оно, в самом деле, описывает много полезных инструментов, и главу об управлении рисками руководителям проектов следует изучить. Можно ведь воспользоваться принципом японцев: попробуйте все, оставьте то, что работает.

Далее в статье — инструменты, проверенные практикой в белорусских компаниях и прижившиеся в них (а значит, оставленные как «работающие»).

А где возьмешь?! или Откуда берутся риски в проектах

Идентификация рисков (в этой статье за основу берется понятие риска, данное в PMBoK редакции 2004 года: риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целее проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.) — процесс, игнорировать который с точки зрения управления рисками просто преступление! Проводится идентификация на ранних стадиях проекта, когда руководитель и команда проекта работают над проектным заказом (техническим заданием) и планом проекта. Руководитель проекта может идентифицировать риски самостоятельно (обязательно проконсультировавшись у «старших товарищей» и изучив документы и переписку по схожим предшествующим проектам). Однако если есть такая возможность, к идентификации рисков рекомендуется привлечь ядро команды проекта (ее основных участников). Групповую работу можно провести в режиме мозгового штурма или по методу Делфи. В первом случае руководитель проекта организует совещание, на котором участники проекта «набрасывают в кучу» все возможные риски проекта. Как правило, участники мозгового штурма делают основной акцент на событиях, которые могут оказать на проект только негативное влияние (чистые риски). Для выявления чистых рисков применяется метод диверсионного анализа, хорошо зарекомендовавший себя при тестировании систем безопасности. При этом команда проекта ставит себя на место «злоумышленников» (например, конкурентов, ревизоров и так далее).


Источник