Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Система мотивации на основе показателей

Article Thumbnail

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:

  • Человек вдохновлённый,
  • Человек мотивированный
  • и все остальные.

Человек вдохновлённый — это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.

Человек мотивированный — человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность. Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией  станет очевидным, что полезная для компании деятельность — это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.

Идентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он чётко знает, чего ждёт от него компания и также чётко знает, чего от компании ждёт он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнёрские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.


И все остальные.
 Все остальные — это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» — это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред. «Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию). Первых больше, но вторые опаснее.

Если с паразитом активным все понятно — выявил и уничтожил (понимай ? уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности. Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить её. Что в свою очередь не только перевёдет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.

Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание — это стратегические цели компании. Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов. Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:

  • Большое количество несогласованных задач
  • Отсутствие приоритетов в задачах
  • Авральный режим работы

Что при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить всё и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все. В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки.  В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай — поиск новой работы, что предполагает определённые усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию. Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»

Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет?  Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.

Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:

  • В компании существуют незаменимые сотрудники — носители технологий
  • К результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требования
  • Деловая коммуникация между подразделениями отсутствует

Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.

Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи — рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.


Структура показателей компании

Чтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели. Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей. Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура. Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI. Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации её стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.

Основные функции системы показателей компании:

  • Конкретизация стратегии развития компании
  • Контроль за реализацией стратегии
  • Связь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью)
  • Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.

Источник