Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Офисная жизнь

Управление талантами и повышение эффективности компании

Article Thumbnail

Средняя зарплата по вакансиям и резюме

После начала карантина наблюдался незначительный прирост количества вакансий и размещенных резюме. С возобновлением активности соискателей средняя заработная плата вернулась в 12 тыс. грн.

На карантин доля вакансий среди опубликованных в розничной торговле/Retail и оптовой торговле/дистрибуции уменьшилась, но в сферах ИТ и FMCG – увеличилась.

К наиболее часто публиковавшимся вакансиям в городе Киев относятся продавец, менеджер по продажам, помощник главного бухгалтера и водитель на авто фирмы.

Относительно наиболее высокооплачиваемых вакансий в Киеве, лидерами стали научный сотрудник, Senior.Net developer, Senior C# developer, а также стоматолог-ортопед.

Количество новых вакансий, размещенных в карантин, составляло около 12 тыс. грн еженедельно, после начала карантина произошел спад, в апреле было зафиксировано наименьшее количество вакансий, но с мая происходит постепенное увеличение. Относительно количества активных кандидатов (тех, которые проявили интерес к вакансии или разместили свое резюме), в апреле также наблюдался незначительный спад, но в мае активность выросла и была даже больше, чем в начале года, что нехарактерно для этого периода.

Кроме заработной платы, компании также предлагают бонусы/премии, бесплатное обучение, корпоративные мероприятия. То есть социальный пакет не изменился, и, как показывают опросы robota.ua, компании не планируют его менять, хотя есть и такие организации, которые вообще от него отказываются.

Управление талантами как система. SucessFactors

В управлении талантами мы понимаем совокупность инструментов управления персоналом, прежде всего для привлечения, развития и удержания наиболее результативных работников. Система управления талантами должна быть тесно связана с бизнес-стратегией компании.

Управление талантами начинается с найма работника, затем происходит его адаптация, обучение, формирование целей и определение эффективности, впоследствии – выделение наиболее результативных сотрудников и формирование для них компенсационного пакета.

Модули системы SuccessFactors: онбординг, рекрутинг, компенcации, обучение, цели и эффективность, кадровый резерв и карьерное планирование. Преимуществом SuccessFactors является возможность внедрения одного модуля или модификация различных модулей (2, 3 или всех).

Анализ потребности предприятия для формирования кадрового резерва

Есть три подхода к формированию кадрового резерва, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

  1. Самореализация работников: каждый талантлив по-своему. Не выделяем кадровый резерв.

Преимуществами этого подхода есть то, что при правильной оценке потенциала мы понимаем возможный спектр его применения; работник находится в зоне комфорта, мы используем его сильные стороны, эффективно применяя каждого; уделяем внимание всем сотрудникам и, как следствие, получаем высокую вовлеченность. Подходит для небольших компаний. Выделяют следующие недостатки этого подхода: необходимо знать всех сотрудников (невозможно в крупных компаниях); нет корпоративного фокуса на развитие работника; сложно найти для каждого, что именно развивать, и ответить на вопрос «зачем», то есть работники не понимают, зачем им дополнительная нагрузка.

  1. Развитие работников с высоким потенциалом без привязки к конкретным позициям.

Среди преимуществ: при правильной оценке потенциала мы подразумеваем возможный спектр его применения на разные позиции; быстрый подбор по кадровому резерву; большее количество «ярмарки талантов», поскольку ищем среди всех уровней; гибкость в применении талантов (в том числе и в новых, нестандартных проектах, других подразделениях или для новых функций). Однако среди недостатков выделяют то, что не все резервисты могут отвечать требованиям конкретных позиций, ведь фокус здесь – на развитии универсальных качеств, а руководитель не понимает связи развития резервистов со своими актуальными задачами; неопределенность перспектив; не всегда есть четкое понимание, куда расти дальше, а обучение может быть дополнительным нагрузкой, из-за чего появляется усталость и работник не выполняет актуальные задачи.

  1. Резерв под конкретные целевые позиции – наиболее распространенный подход.

Кадровый резерв формируется под ключевые позиции, связанные со стратегией компании. Их можно выявить так: определить все управленческие позиции как ключевые или те, которые отвечают определенным критериям (сложно найти необходимые сертификаты и т.п.), или сочетание первого и второго подходов.

Преимущества такого подхода в том, что сроки и затраты на подбор работника сокращаются, уменьшаются расходы «простой», есть четкие карьерные треки, сохраняется преемство (культура, знания), избираются лучшие преемники благодаря конкуренции, а также повышается результативность.

К недостаткам этого подхода относят: сопротивление руководителей в подготовке преемников на свою роль, конкуренция между преемниками, риск ухода подготовленных работников (проблемы содержания), при подготовке фокус идет на первый уровень, поэтому выявляются не все потенциальные кандидаты, а также сложность процедуры: нужно сначала оценить требования позиции, специальные критерии, а затем самого работника.

Кадровый резерв. Ключевые функции

Среди основных функций выделяют:

  1. Управление преемственностью , в которую входят: идентификация ключевых должностей и потенциальных работников, поиск талантов по всей компании по заданным критериям, визуализация отсутствия талантов в определенных оргструктурах или должностях, создание пула талантов.
  2. Планирование и развитие карьеры : создание планов развития (ИПР), связь плана развития с компетенциями, поиск карьерного пути развития с использованием предложенных системой подходов под компетенцию роли, а также оценка готовности на выбранную роль.
  3. Калибрация : создание матрицы для сравнения потенциала и эффективности сотрудников по команде, определение точных рейтингов работников, обзор их эффективности в течение длительного промежутка времени.

Выявление работников с потенциалом

Критическим показателем является результативность работника на текущей позиции (за квартал/год/6 месяцев), а также оценка его потенциала и наличие необходимых компетенций.

Есть следующие способы оценки потенциала: ежегодная оценка деятельности, комитет по талантам и его аналоги, оценка кандидата его управляющим, интервью по компетенциям, центры «Оценки и Развития», оценка 360, личностные опросы и испытания. Рассмотрим основной метод, который наиболее распространен.

Ежегодная (ежеквартальная/ежемесячная) оценка деятельности

Самое важное, что все цели работника должны быть связаны с целями компании. Стратегия компании является основой управления людьми и талантами.

Пример реализации в SuccessFactors: постановка и каскадирование целей и KPI (качественных, количественных, проектных и т.п.); выравнивание целей работников с целями компании, массовая постановка целей, контроль выполнения целей, выявление сотрудников, блокирующих достижение целей, оперативный запрос о статусе выполнения целей.

Комитет по талантам разыскивает и управляет талантами и потенциальными сотрудниками. Все сотрудники находятся в матрице результативности и потенциала , в которой хранится информация по каждому работнику, его достижения в прошлом и т.д.

После этого формируют карту преемственности , то есть кто и на какую позицию будет готовиться. Эта привязка поможет избежать рисков или же управлять ими. Еще одно преимущество этого решения – планирование преемственности в виде организационного чата (видим преемников на каждой позиции, уже готовых и готовых через несколько лет, и осознаем, какое время нужно каждому для подготовки на эту позицию).

Після цього необхідно зрозуміти, як будемо навчати працівників. Виділяють три підходи до формування програм розвитку талантів.

  1. Спеціальна програма для розвитку талантів і кадрів резерву (охоплює 2-6 модулів, а також міжмодульну активність, наприклад, роботу над спільним проектом). Заснована на індивідуальних потребах, щоб поліпшити компетенції кожного працівника.
  2. Навчання резервістів спільно з іншими співробітниками компанії без особливої ​​програми розвитку, яка є загальною для всіх.
  3. Индивидуальный план развития – документ, в котором мы фиксируем цели развития. Для его формирования нужно проанализировать, каких компетенций не хватает. Система сама может сформировать удобный чек-лист, а сотрудник — пересмотреть ряд ключевых позиций, на которые он может податься, и понять, в каких областях следует развиваться. Очень удобно, что план развития интегрирован с другими модулями, например мы можем назначить работнику обучения, видим его цели и результативность.

Программы развития строятся в зависимости от готовности кандидата. Система поддерживает все виды обучения, в частности, неформальное и социальное, а также наставничество. SuccessFactors, помимо всего прочего, позволяет создавать учебные программы, которые настроены под потребности компании, измерять эффективность обучения, управлять процессом, а также содержат аналитику обучения.

Удержание талантов

Выделяют следующие методы содержания талантов: участие в программе развития, дополнительный бюджет на индивидуальное внешнее обучение, наставничество, коучинг или менторство топ-менеджеров, повышение статуса резервистов и их видимости в компании, работа с внешним коучем, привлечение в значимые проекты компании, пересмотр вознаграждения и компенсационных пакетов; своевременное продвижение.

Если резервист готов через 1-3 года приступить к определенной должности, то в таком случае содержание в резерве в течение 3 лет достаточно, чтобы работник не ушел из кадрового резерва, а если уже готов – то в течение 1-1,5 года.

Но наиболее важно содержание талантов с помощью просмотра вознаграждения. В SuccessFactors этот процесс полностью автоматизирован. Система предлагает руководителю проанализировать эффективность сотрудника и всего отдела, рассчитать возможные премии, определить составляющие бюджета, сформировать план по вознаграждению и принять решение.

Оценка эффективности кадрового резерва

Она может изменяться в зависимости от стратегии компании и выбранного подхода. Примерами KPI являются коэффициент преемственности, коэффициент работников, обладающих низкой эффективностью, коэффициент внутренних продвижений, текучесть кадров по собственному желанию и т.д.

Пакетированные решения

Система SuccessFactors внедряется по методологии SAP Activate Methodology. На первом этапе проходит подготовка исследования – уже можно увидеть настоящую демосистему решения и существующие функции, а также те функции, которые еще предстоит доработать, и тому подобное.

Пакетированные решения – это набор практик из определенного выбранного модуля или пакета, быстрый процесс кастомизации, а также тестирование, от которого зависит уровень удовлетворения системой.

Преимуществами пакетированного решения является прозрачность (заказчик видит, что получает), гибкость (предоставлено много функций системы по выбору клиента), а также время (полная реализация решения за 10-12 недель).

По данным исследования, в случае внедрения системы SuccessFactors компания получает 36% снижение текучести кадров, на 10% более высокую вовлеченность работников и на 25% увеличение доходов на 1 сотрудника.

Управление изменениями

Глобальное исследование EY показывает, что более 70% компаний находятся в процессе бизнес- и диджитал-трансформации, а 41% руководителей повысили расходы на автоматизацию во время пандемии.

Однако все меньше программ по трансформации преуспевают. К основным препятствиям на пути внедрения изменений относят сопротивление работников и недостаточную поддержку стейкхолдеров. Среди основных причин сопротивления выделяют следующие:

  • отсутствие желания изменяться (работники не понимают, для чего нужны изменения),
  • отсутствие возможностей для изменений (не понимают, как работать в новых условиях и как будет измеряться их эффективность)
  • отсутствие знаний об изменениях (что именно меняется, почему происходят изменения, как это повлияет на каждого работника отдельно и команду в целом).

Если работники не поддерживают изменения, то они могут оказывать открытое, иногда достаточно агрессивное сопротивление разного масштаба, а также скрытое сопротивление (не предоставлять нужную информацию в полном объеме, неправильно описывать текущую ситуацию и т.п.). Исследование Gartner показывает, что самое большое сопротивление оказывают именно лидеры и руководители

Что делать, чтобы подготовить людей к переменам

С каждой причиной сопротивления изменениям следует работать отдельно. При отсутствии желания меняться важно поддерживать мотивацию – объяснять выгоды реализации проекта для компании, команды и, самое главное, для самого работника. При отсутствии знаний об изменениях необходимо развернуть масштабную информационную поддержку и предоставлять ответы на вопросы и комментарии работников, здесь следует детально объяснять, что и как именно меняется, даже если это очевидные вещи.  

Существует более 50 различных моделей управления изменениями, которые во многом схожи между собой. Важно выбрать модель, наиболее полно отвечающую потребностям компании и проекта.

Модель EY по управлению изменениями состоит из 8 основных шагов, 7 из которых – подготовка к проведению изменений:

  1. Обосновать цель изменений (понять, почему необходимы изменения и почему именно сейчас, как они помогут достичь цели компании, а также, что произойдет, если не проводить изменения).
  2. Понять потребности стейкхолдеров (проанализировать, на кого будут влиять изменения и какие проблемы/потребности у этих целевых групп).
  3. Понять изменения в рабочем контексте (проанализировать элементы операционной экосистемы, затрагиваемые изменениями)
  4. Создать видение будущего состояния (разработать целевое состояние всех частей операционной экосистемы).
  5. Разработать новые подходы к работе (разработать методы и инструменты для работы в новых условиях, а также поведенческие индикаторы, которые компания хотела бы видеть у работников) .
  6. Подготовить организацию к изменениям (развернуть коммуникации, создать сеть агентов изменений, собрать обратную связь).
  7. Провести обучение работников новым навыкам и компетенциям.
  8. Внедрить и поддерживать изменения.

Что касается работы со стейкхолдерами (теми, на кого влияют изменения), то, прежде всего, важно правильно их сегментировать и работать с каждой группой отдельно. Обычно можно выделить следующие группы в зависимости от способа работы с ними:

  • Индивидуальный фокус (ключевые стейкхолдеры, принимающие решения или активно влияющие на проект). Их целесообразно не только информировать, но и привлекать к принятию решений, проводить регулярные личные встречи для мониторинга степени поддержки изменений и сбора обратной связи. Также этим стейкхолдерам следует предоставлять информацию, которая позволит им самим привлекать подчиненных или других стейкхолдеров.
  • Групповой фокус (стейкхолдеры, не оказывающие существенного влияния на ход проекта). Их необходимо информировать, направлять, поддерживать их мотивацию с помощью целевых коммуникационных мероприятий.

Чрезвычайно важным элементом управления изменениями является создание коммуникационной стратегии и детального плана , цель которого — как можно привлечь работников, снизить их уровень стресса, обеспечить лучшее понимание целей, задач и инициатив, связанных с изменениями, донести последовательную и своевременную информацию до всех стейкхолдеров. снизить риск потери ключевых специалистов, а также сократить количество слухов и ложной информации.

Основное в коммуникации:

  • Понимать аудиторию (формировать ключевые сообщения с учетом потребностей целевой аудитории, использовать разные каналы, чтобы охватить всех стейкхолдеров).
  • Приводить пример (использовать данные о лидерах рынка, показывать результаты пилотных проектов).
  • Создать атмосферу доверия (привлекать лидеров и топ-менеджеров в трансляцию ключевых сообщений, своевременно и последовательно представлять информацию).
  • Постоянно улучшать коммуникацию (регулярно собирать обратную связь).
  • Не перегружать информацией (например, не чаще двух раз в месяц информировать об определенном проекте).

Еще одним важным элементом проекта по управлению изменениями является построение сети агентов изменений . Агенты изменений – это сотрудники компании, которые поддерживают изменения и готовы выступать промежуточным звеном между проектной командой и другими сотрудниками. Обычно агентами перемен являются люди, давно работающие в компании, хорошо понимающие внутренние процессы и культуру, пользующиеся доверием коллег (являются неформальными лидерами), открытые к новым знаниям и инновациям.

Агенты изменений транслируют положительную информацию об изменениях другим работникам, помогают им разобраться в сложных вопросах и собирают обратную связь. В зависимости от организации сеть агентов изменений может включать как формальное, так и неформальное взаимодействие.

Планирование обучения работников при внедрении смен – неотъемлемая часть управления сменами. План должен включать стратегию обучения, определение учебных потребностей, составление графика, проектирование, разработку и проведение обучения, а также оценку его эффективности.

Чтобы проект был успешен, необходимо постоянно собирать обратную связь, отслеживать прогресс и вовлеченность стейкхолдеров, а также постоянно адаптировать планы к новым реалиям. Кроме того, в конце проекта важно проанализировать результаты, опыт, полученный на протяжении проекта, определить основные ошибки, допущенные при планировании. В будущем это поможет не повторять свои ошибки и лучше подстраивать планы и активности под потребности и особенности организации.

Следовательно, управление изменениями – это комплексный, непрерывный процесс, помогающий перевести организацию из текущего состояния в целевое максимально эффективно – через поддержку работников и лидеров на всех этапах.


Источник