Влияние типа референции сотрудников на формирование или изменение корпоративной культуры

Начнем с самого начала — с ситуации, когда мы хотим сформировать корпоративную культуру и идеологию или же скорректировать уже существующую. В том случае, если в коллективе или каких-то его частях преобладает внутренняя референция, нам будет необходимо сначала провести диагностику. Основная цель — понять, какие ценности изначально разделяют сотрудники. При доминанте внутренней референции мы не сможем эффективно внедрить идеологию и изменить взгляды сотрудников. У людей с преобладанием внутренней референции взгляды не меняются под внешним влиянием (исключая ситуации, например, угрозы жизни, пыток и т.п.).
Каким образом мы можем провести данную диагностику? Одним из очень эффективных, но простых способов будет «ложное тестирование». Оно позволяет с помощью проективных вопросов за короткое время прояснить те взгляды, ценности, мотивы, которые нам важно знать. Образец подобного опросника вы найдете в приложении 1.
Мы выявим, какие ценности и нормы разделяет бо́льшая часть коллектива, и «узаконим» их, сформулировав и приняв как руководство к действию.
В случае, если в коллективе преобладают люди, тяготеющие к внешней референции, мы можем пойти другим путем. Дело в том, что такие люди не имеют как таковых внутренних ценностей — они подстраиваются под окружающую среду. То есть их психология, если говорить упрощенно, сводится к следующему: «Если все делают так, я тоже буду так делать, если все верят в это, я тоже буду верить». В данном случае мы можем не проводить диагностику в коллективе, а исходить из желания собственников или руководителей компании. Мы должны сделать достаточно сильную PR-кампанию, которая покажет, что именно эта система ценностей приведет нас к благополучию, к реализации всех наших основных мотивов и потребностей. И этого будет достаточно.
Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры при доминанте внешней референции будут связаны в первую очередь с «народными героями», историями успеха или историями неудач, публичным одобрением или порицанием какого-либо поведения. Нам будет довольно легко укреплять и управлять корпоративной идеологией, но это потребует больших затрат времени и прочих ресурсов.
Возвращаясь к коллективу, в котором преобладает внутренняя референция, нам понадобится меньше усилий на поддержание корпоративной культуры и идеологии, потому что люди и так сами по себе в ЭТО верят. Однако в этом случае мы не сможем ничего кардинально изменить и скорректировать. Если нас изначально не устраивают ценности и убеждения людей, то придется менять коллектив.
Еще одним важным пунктом является то, что инструменты формирования лояльности, инструменты мотивации и корпоративного PR будут очень существенно различаться в зависимости от того, какой тип референции преобладает в коллективе.
Пример из жизни. В одну компанию, которая специализируется на разработке программного обеспечения, в качестве директора по персоналу приходит дама с опытом работы в крупной продуктовой розничной сети в той же должности. Она начинает транслировать свой успешный (на прежнем месте работы) опыт и внедрять его в новой компании. Сначала ее деятельность вызывает недоумение, потом раздражение, и коллектив полностью теряет доверие, уважение к корпоративной культуре в целом и директору по персоналу в частности.
Что же произошло? Для продуктовых розничных сетей характерно преобладание внешнего типа референции. Значительная часть сотрудников — это люди, которые ориентированы на получение признания, публичных наград, корпоративных и командообразующих мероприятий. Такая система мотивации и укрепления лояльности и была внедрена на прежнем месте работы. А поскольку все было успешно, директор по персоналу решила то же самое внедрить в компании, которая занималась разработкой софта. Однако не учла, что в данном случае в коллективе будет преобладать внутренний тип референции, то есть люди, для которых все, что касается публичных наград, признаний и т.п., совершенно неинтересно и вызывает недоумение и усмешки: «Что мы тут, в детском саду?!»
На основании этого примера мы с вами можем сделать вывод о том, что форматы поддержания и укрепления корпоративной культуры, а также создание системы формирования лояльности и мотивации будут существенно различаться в зависимости от преобладающего типа референции.
Источник : hr-academy.ru