Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

Карьера

Будущее HR

Article Thumbnail

«Управлять — значит служить, не больше и не меньше». Андре Марло, французский писатель середны 20-го века, был определенно близок к истине. Поскольку темпы технологических изменений продолжают возрастать, вырастают новые поколения трудоспособного населения, конкуренция на рынке усиливается, все больше и больше компаний ощущают необходимость пересмотреть свои внутренние процессы и структуры, для того чтобы соответствовать требованиям сегодняшнего и завтрашнего дня. Для того чтобы получить более глубокое понимание, как будут развиваться лидерство, менеджмент и HR, организаторы конференции HR Tech Europe решили поговорить с Гэри Хэмелом, одним из наиболее влиятельных специалистов в этой сфере.

Гэри Хэмел является профессором Гарвардского университета, основателем The Management Lab и занимает первое месте в рейтинге наиболее влиятельных бизнес-мыслителей по версии Wall Street Journal.

Организаторы HR Tech Europe поинтересовались, какой он видит роль HR в переходе компаний к практике Management 2.0. Гэри объяснил, что прежде чем анализировать роль HR, важно сделать шаг назад и посмотреть, какие новые способности потребуются самим организациям:

1. Способность к инновациям становится ключевой компетенцией. Совершенно необходимо выстраивать организации так, чтобы они были способны к быстрым изменениям. Адаптивность должна стать ключевым фактором организационной культуры и операционной деятельности. «В большинстве крупных организаций глубокие стратегические изменения происходят в результате кризиса», — говорит Хэмел и добавляет — «Большинству компаний не свойственны проактивные изменения».

2. Если вы хотите сделать изменения частью ДНК организации, вы должны сделать инновации инстинктивной деятельностью. «Скорость изменений функционально связана со скоростью инноваций», — объясняет Хэмел, и кроме того — «Без экспериментирования нет эволюции». Если компания хочет создать эволюционное преимущество, которое способно опережать изменения, она должна сделать инновации своей ключевой компетенцией. Что приводит нас к следующему вызову…

3. Построение организации, в которой люди сами ежедневно хотят проявлять свою креативность, страстное увлечение работой и нести свою миссию. «Вы не можете управлять инновациями командными методами», — отмечает Гэри и продолжает — «Инновации являются продуктом индивидуальной креативности проактивных людей, которые подвергают сомнению любые предположения, пробуют новое и всей душой стремятся изменить этот мир и не важно, продают они матрасы или изобретают лекарство от рака».

К сожалению, очень многие организации испытывают недостаток этих компетенций, по причине того что они все еще работают в парадигме Management 1.0. «Management 1.0 по своей сути является гибридом военных командных структур, которые насчитывают уже тысячи лет, и наслоившейся на них дисциплины индустриальной революции, которая насчитывает порядка 120 лет», — продолжает Гэри. — «Как результат, архитектура административно-командных методов и контроля в комбинации с идеологией эффективности глубоко укоренилась в наших организациях». Гэри приводит пример, иллюстрирующий это: «Если попросить любого виртуального работника в мире нарисовать структуру его организации, он нарисует картинку изображающую традиционную иерархию. Проблема в том, что в иерархии мы передаем ответственность за разработку стратегии людям наверху. Это те самые топ-менеджеры, которые и построили старую бизнес-модель, вложив в нее в прошлом значительные эмоциональные усилия. Вы не можете структурно наделить властью меньшинство, лишить власти большинство и иметь при этом адаптивную организацию. Это невозможно. И хотя, вы как компания обладаете множеством проектов и инициатив, которые способны разрушить эти барьеры, и в принципе несложно переориентировать организацию в сторону новых возможностей, вы теряете эти самые возможности». Это приводит нас к роли HR-лидеров, которые Гэри Хэмел видит в следующем триединстве:

1. Быть очень честными по отношению к тем фундаментальным вызовам, с которыми мы сталкиваемся сегодня как организация, чтобы быть уверенными, что мы схватываем эти вызовы на базовом уровне. Это просто парадоксально строить адаптивную инновационную организацию с ригидной структурой, централизацией и традиционной иерархией, в которой люди боятся экспериментировать. Таким образом, первым делом нужно признать необходимость фундаментальной трансформации, которая повлияет на глубинную логику и структуру организации. Если HR-менеджеры не хотят говорить об этом и принять это, то все, что они делают, будет очень инкрементным.

2. Построение организации будущего начинается с принципов, а не с методов. В кризисные времена принципы компании и есть то, на что она может опереться. Организации сегодня построены вокруг набора принципов, которые унаследованы из прошлого: стандартизация, специализация, унитарная структура подчинения, конформизм, предсказуемость и система внешних вознаграждений. Эти принципы служат эффективности, дисциплине и контролю, что прямо противоположно адаптивности, инновациям и вдохновению. Мы должны дополнить эти старые принципы новым набором, включающим прозрачность, автономию, разнообразие, сотрудничество, экспериментирование. Что означает — смотреть на любую деятельность в организации и спрашивать себя: «Как мы можем это изменить? Как мы можем это выстроить, чтобы это отражало наши новые принципы?» Далее Гэри иллюстрирует свою точку зрения практическими примерами: «Подумайте, как сильно изменилась наша жизнь как потребителей благодаря Интернету. Amazon, TripAdvisor, Netflix, Skype, eBay, Google и другие оказали на нас колоссальное влияние. Они приучили нас к возможностям поиска, самостоятельного принятия решений и связям с другими людьми. Несмотря на это, веб-решения, которые использовались в сфере управления персоналом и внутри корпораций, никогда не предлагали работникам тот же уровень вовлеченности. Как стало известно из последних исследований, только одна пятая работников в мире считают, что имеют достаточный уровень полномочий, и думают, что их лидеры готовы делиться властью и полномочиями с членами своей команды. Мы наблюдаем возрастающий разрыв между уровнем, удобством, качеством технологий и уровнем нашей вовлеченности как клиентов и как работников. И при этом мы вне всяких сомнений понимаем, что если мы хотим построить адаптивную, инновационную и вдохновляющую организацию, мы должны предоставить работникам как можно больше самостоятельности и полномочий».

Особое внимание Гэри обращает на то, что HR-лидеры сейчас имеют уникальную возможность возглавить эти изменения и быть впереди.

3. Осознать, что изменение HR для целей постбюрократического мира произойдет не сразу и это изменение не произойдет сверху вниз. Понадобилось несколько десятилетий, чтобы парадигма Management 1.0 проявилась и развилась в политики, процедуры и правила, которые способствуют повышению эффективности и управляемости. Парадигме Management 2.0 также потребуется одно-два десятилетия для того чтобы полностью раскрыться, и это будет происходить постепенно, шаг за шагом. Если перевести это на практический язык, то HR-профессионалам необходимо будет постоянное экспериментирование со способами, которые дадут возможность взять эти новые принципы за основу для последующего изменения HR-политик. Однако немедленное изменение всей организации через такое экспериментирование не представляется ни стратегически верным, ни возможным. Поэтому Гэри советует начать с недорогих экспериментов в отдельных частях организации, чтобы посмотреть, действительно ли эти изменения оказывают положительное влияние. Гэри особо отмечает, что: «Экспериментирование — это ключ к эволюции. И это не о том, чтобы в течение 6-ти месяцев изменить систему компенсации. Это о том, чтобы вовлечь существующую организацию помочь вам идентифицировать возможности соответствовать новым принципам, подготовить и провести недорогой эксперимент», — и за что Гэри особенно выступает, это: «Мы должны вовлечь всю организацию фактически во взламывание наших HR-процессов».


Источник : recruiting.net.ua