Инновационный рекрутмент для инновационных олимпийских игр
Олимпийский проект должен быть обеспечен высококвалифицированным штатом сотрудников, поэтому функция привлечения персонала имеет первостепенное значение, и успех во многом связан с правильно разработанной стратегией подбора кадров. Это будут первые Олимпийские игры в истории современной России, поэтому представленная в статье модель планирования и подбора персонала Игр — уникальная для нашей страны, а применяемые решения по привлечению сотрудников — инновационные.
Главное спортивное событие
Многие научные исследования XX в. посвящены проблемам международного олимпийского движения, отдельным видам спорта, подготовке и проведению Олимпийских игр.
В рамках программы наследия Международный олимпийский комитет (МОК) вместе с городом-организатором составляет отчет о проведении Олимпийских игр [1], который в дальнейшем включается в Олимпийский свод знаний, направляемый следующим хозяевам Игр. МОК предоставляет возможность использовать знания для проведения следующих Олимпийских игр, в том числе и в Сочи в 2014 г.
Однако российские реалии предполагают специальные исследования этих проблем в связи с подготовкой России к Олимпиаде.
Сегодня, наверное, каждый гражданин нашей страны знает, что в 2014 г. в Сочи пройдут зимние Олимпийские и Паралимпийские игры. Для России это главное спортивное событие по трем основным причинам:
1. Это первые для современной России Олимпийские и Паралимпийские игры и первые зимние игры на территории постсоветского пространства за всю историю олимпийского движения.
2. Это имиджевый проект, возможность показать новый, инновационный характер России (а не энерго-сырьевой), о чем говорится и в выступлениях Президента РФ.
3. Это позитивные изменения, которые Игры способны привнести в жизнь как региона, так и России в целом; изменения, которые будут оценены на мировой арене (международными экспертами).
Правильно организованные Игры позволят извлечь пользу во многих сферах: социально-экономической, культурно-образовательной, экологической и др. С другой стороны, возможные ошибки, допущенные при подготовке к Играм, могут и негативно сказаться на этих сферах. Поэтому Олимпийские игры в Сочи являются национальным проектом и находятся на особом контроле у Президента.
В 2007 г. Россия выиграла право проведения Игр — это право, предоставленное Международным олимпийским (МОК) и паралимпийским (МПК) комитетами. В мире существует достаточно общее понимание деятельности МОК: это международная организация, проводящая каждые два года Олимпийские игры с целью развития спорта и укрепления дружеских отношений между странами. В то же время МОК — это независимая организация, имеющая свою статью доходов (единственный источник финансирования — частный сектор) и расходов (затраты на проведение Игр, поощрения для национальных Олимпийских комитетов и международных спортивных федераций). А право проведения Олимпийских игр не что иное, как обязательства страны-организатора перед МОК. В настоящий момент насчитывается более 7000 обязательств МОК и МПК, за которые ответственен Организационный комитет Олимпийских игр (ОКОИ) страны — хозяйки Игр, среди которых можно выделить следующие:
— проведение Олимпийских и Паралимпийских игр, а также тестовых соревнований (чемпионаты мира и Европы, этапы Кубков мира по различным видам спорта);
— строго оговоренные условия: подготовительный период, сроки проведения, число видов спорта, количество участников и т. д.;
— наличие олимпийских соревновательных и несоревновательных объектов, отвечающих требованиям МОК и МПК, а также требованиям международных спортивных федераций;
— формирование олимпийской инфраструктуры (транспортное сообщение, гостиницы и отели, точки питания, экологические решения и т. д.);
— создание безбарьерной среды — обеспечение доступности инфраструктуры для маломобильных групп населения (инвалидов);
— реализация коммерческих интересов официальных партнеров и поставщиков и др.
Можно сделать вывод, что современные Олимпийские игры — это государственно-частный проект, так как он находится на стыке интересов государства и бизнеса (частного капитала).
Характеристика проекта
Чтобы корректно использовать термин «проект», обратимся к дисциплине «Управление проектом», являющейся частью системы менеджмента: «Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам» [2].
Таким образом, основными характеристиками проекта являются:
— его временность;
— уникальный результат (продукт, услуга, мероприятие или событие);
— последовательная разработка;
— то, что он выполняется людьми;
— ограничен в ресурсах;
— планируется, исполняется и управляется.
Олимпийские игры — крупнейшие международные комплексные спортивные соревнования, которые проводятся каждые четыре года (летние и зимние игры чередуются каждые 2 года). Сравнивая определения Игр и проекта, делаем вывод: Игры не могут быть проектом, так как не отвечают одновременно всем характеристикам проекта. Они являются важной частью проекта — результатом, но не процессом. Проектом становится более широкое понятие — деятельность, направленная на планирование, подготовку и организацию проведения Игр (в нашем случае Игр-2014), а ОКОИ — проектная организация, которая отвечает за их подготовку и проведение. Еще раз обратимся к основным параметрам проекта и сравним с деятельностью ОКОИ:
— временность — период времени с момента выбора страны-организатора до начала Игр;
— уникальный результат — Олимпийские и Паралимпийские игры;
— последовательная разработка — наличие общих контрольных точек (1000, 500, 100 дней до Игр и более детальных точек (разрабатываются индивидуально));
— выполняется людьми — постоянным и временным штатом оргкомитета, волонтерами, сотрудниками поставщиков услуг;
— ограничение ресурсов — человеческих, временных, финансовых;
— планируется, исполняется, управляется (планируется МОК и МПК, исполняется ОКОИ, управляется Правительством РФ).
Итак, рассмотренная выше информация позволяет нам утверждать, что деятельность Оргкомитета Сочи-2014 — это проектная работа государственно-частного характера, ведущая к глобальной цели проведения Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи в 2014 г. Олимпийские игры, в свою очередь, — это результат проекта, который сегодня имеет достаточно четкие характеристики [3]:
— 15 видов спорта, 98 комплектов наград, 80 стран-участниц;
— свыше 5 тыс. атлетов, более 600 тыс. гостей, около 3 млрд телезрителей;
— 27 соревновательных и несоревновательных объектов, 183 новых или реконструированных объектов инфраструктуры (социальная, транспортная, энергетическая, телекоммуникационная и др.), более 100 новых отелей.
Для организации проекта такого масштаба потребуется задействовать огромное количество ресурсов, главным и самым важным из которых, несомненно, станет человеческий ресурс. Именно на это указал Жан Клод Килли, председатель Координационной комиссии МОК по Играм 2014 г., в своем выступлении на одной из стратегических сессий: «Лучшие Игры делают лучшие люди».
Предполагается, что для проведения Игр будут задействованы свыше 100 тыс. человек. Хотя эти цифры и приблизительны, но вполне внушительны. В истории современной России еще не было такого события, где было бы задействовано единовременно такое количество персонала, поэтому, собственно, нет опыта, знаний и технологий привлечения персонала в таком масштабе.
Важность функции рекрутмента в проекте трудно переоценить: жизненный цикл проекта прямо коррелирует с динамикой привлечения персонала на проект. Другими словами, подбор персонала для проекта предполагает определенное количество сотрудников на том или ином этапе проекта. Следовательно, успех проекта, в том числе выполнение контрольных точек, реализация намеченных целей, имеет прямую зависимость от правильно выбранной стратегии подбора персонала, то есть от своевременного обеспечения потребности в сотрудниках. Взаимозависимость между ресурсами такова, что если изменится один из них, то с большей долей вероятности будет затронут как минимум еще один ресурс. Если динамика обеспечения проекта человеческими ресурсами будет нарушена, то это повлияет на изменение одного из факторов проекта: содержания, качества, расписания, бюджета, рисков и других ресурсов. И, соответственно, одним из сценариев развития может быть срыв проекта, чего нельзя ни в коем случае допустить.
Стратегия подбора персонала
Итак, чтобы организовать Игры, нужно привлечь указанное количество (свыше 100 тыс.) человек. Задача эта если и не утопическая, то крайне сложная. Сразу возникают вопросы: делали ли в России что-то похожее ранее? Как эта цифра вообще возникла, кто эти люди? Как привлечь такое количество людей за такой короткий для рекрутмента срок? Кто является ответственным исполнителем за итоговый результат?
Игры Сочи-2014 — первые в истории современной России, поэтому должного опыта в обеспечении проекта таким количеством человеческих ресурсов, разумеется, пока нет. Но, получив право проведения Игр, Россия стала частью «олимпийской семьи» и наследницей знаний от предшествующих оргкомитетов и МОК/МПК как собственников этих знаний. Наследие — одна из важнейших функций Оргкомитета, представляющая собой предыдущий опыт и свод правил и рекомендаций по организации будущих Игр, в том числе в вопросе подбора персонала. В качестве наследия Россия получила доступ к «Олимпийской базе данных», но постоянно меняющиеся условия и специфические особенности страны-организатора не позволяют полностью скопировать структуру и воспользоваться ею. Можно лишь взять за основу общие идеи, инструменты и технологии предыдущих олимпийских проектов и интегрировать их в структуру следующего проекта. Но, по сути, структура будет уникальной, а применяемые решения — инновационными.
Благодаря изучению предыдущего опыта организации Игр и с учетом предъявляемых МОК/МПК требований и была выявлена эта предварительная цифра (порядка 100 тыс. человек). Она включает в себя совершенно разные категории сотрудников: менеджеров, организующих процесс; наемный персонал, исполняющий узкоспециализированные работы; волонтеров, выполняющих работу общего характера. Одним кадровым агентством здесь явно не обойтись. Нужна хорошо продуманная и четко выстроенная стратегия подбора персонала для проведения Игр, имеющая централизованное управление и учитывающая кадровые потребности всех участников проекта (рис. 1).
Схематичная структура Игр [3]
┌────────────────────┐
┌──────────┤ Правительство РФ ├────────────┐
│ │ │ │
│ └────────────────────┘ │
┌──────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐
│Администрация Сочи и│ │ МОК и МПК │
│ Краснодарского края│ │ │
└──────────┬─────────┘ ┌──────────────┐ └──────────┬─────────┘
│ │ │ │
┌───────────────┴────┐ │ Оргкомитет │ ┌───────┴────────────┐
│ Компании-подрядчики│ │ Сочи-2014 │ │ Компании-партнеры │
│ и поставщики услуг │ │ │ │ (спонсоры Игр) │
└───────────────┬────┘ │ │ └───────┬────────────┘
│ └──────────────┘ │
┌──────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐
│ СМИ │ │Спортивные федерации│
│ │ │ │
└──────────┬─────────┘ └──────────┬─────────┘
│ ┌────────────────────┐ │
│ │ Вузы │ │
└──────────┤ ├────────────┘
└────────────────────┘
Рис. 1
Управляющая команда и центральное звено проекта ОКОИ имеют следующие уровни подчиненности:
— управляются Правительством РФ;
— контролируются МОК и МПК;
— координируются международными спортивными федерациями, региональными и местными органами власти;
— взаимодействуют с партнерами (спонсорами), госкомпаниями, частным бизнесом, СМИ;
— управляют компаниями-подрядчиками, поставщиками услуг, вузами (волонтерскими центрами).
Каждый участник в рамках своей компетенции на проекте обязуется достичь поставленных целей и выполнить определенный объем работ. И, главное, в их зону ответственности входит обеспечение кадрами. Глобальную ответственность за проведение Игр несет ОКОИ, который обязан обеспечить необходимые условия для успешного проведения Игр, управляя всеми участниками проекта, координируя их деятельность и тесно взаимодействуя с ними. Следовательно, ОКОИ несет основную ответственность перед мировым сообществом за обеспечение Игр персоналом. Перед ним стоит задача выработать единую концепцию подбора персонала, сформировать стратегию и управлять общим (глобальным) процессом рекрутмента.
Планирование численности персонала Игр
Этап планирования — важнейший этап, в течение которого закладываются характеристики проекта, которым необходимо следовать, также определяются цели. Для рекрутмента процесс планирования важен, во-первых, для понимания того, сколько людей нужно в совокупности привлечь, на какие должности и к какой дате. Итогом планирования будет рекрутмент-план — планируемая численность персонала в различные периоды проекта и в конечном итоге. Во-вторых, процесс планирования важен для того, чтобы сформировать стратегию подбора персонала — официальный документ, определяющий подходы к обеспечению Игр сотрудниками. Рекрутмент-план является количественной частью стратегии подбора персонала, а инструменты — такие, как описание вакансии, квалификационные требования, технологии поиска и др., — относятся к качественной составляющей.
Методологией подготовки такого документа послужили предыдущий опыт проведения Игр, рекомендации МОК, интервью с функциональными руководителями Оргкомитета Игр и результаты исследования кадровой потребности для обеспечения Игр.
Именно благодаря этой сложной, кропотливой работе и стало известно приблизительное количество персонала, задействованного на время Игр.
Хотя это количество людей и соберется для достижения одной общей цели, у каждого будет свои профессиональная задача и уникальная роль. Это совершенно специфические роли, которые могут зачастую встречаться только на Олимпийских играх, начиная от организатора церемонии открытия и закрытия Игр до диспетчера по организации движения олимпийского транспорта. На проекте будут задействованы как постоянный управленческий состав (paid staff), организующий олимпийский процесс, так и непосредственные исполнители — временный персонал и подрядчики (temporary staff и contractors). Очевидно, что методы по привлечению и отбору, например, водительского состава (contractors) не будут столь же эффективными для поиска управляющего олимпийской деревней (paid staff). Будет различным сам процесс рекрутмента для разных групп персонала Игр, поэтому стоит подробнее остановиться на каждой из них, дать определение их функций, зону ответственности, чтобы разработать технологию привлечения кандидатов для той или иной группы и определить ответственное лицо (табл. 1).
Таблица 1
Количественная потребность в персонале Игр
| Группа | Кол-во,чел. | Назначение | Особенностирекрутмента |
| ПостоянныйперсоналОКОИ | ~ 1 700 | Управленческая команда,ответственная за организациюИгр. Количество зависит какот внутренних требованийфункциональных подразделений,так и от рекомендаций МОК иМПК | Основной акцент впоиске наруководителей среднего(management selection)и высшего звена(executive search).Привлечениепрофессиональныхрекрутинговых агентств |
| ВременныйперсоналОКОИ | ~ 9 000 | Привлекается для нужд ОКОИтолько на время проведениятестовых соревнований инепосредственно Игр. Этоспециалисты широкого и узкогопрофиля. Рекрутменториентирован больше наколичество привлекаемогоперсонала и автоматизациюпроцессов | Основной способпривлечения — массовыйподбор персонала (massrecruitment).Привлечениепрофессиональныхрекрутинговых агентств |
| Волонтеры | ~ 25 000 | Рабочая сила, привлекаемаяОКОИ на время проведениятестовых соревнований, Игр иряда других мероприятий,организуемых в рамкахподготовки к Олимпиаде.Волонтеры стратегически важныдля Олимпиады, посколькупривлекаются бесплатно,обладают определеннымизнаниями и навыками (в первуюочередь, английский язык),покрывают большую частьпотребности в человеческихресурсах ОКОИ | Программа привлеченияволонтеров -национальная, в рамкахвсей страны, зареализацию которойответственен ОКОИ.Основной источник -высшие учебныезаведения |
| Персоналпартнеров ипоставщиков | ~ 37 500 | Компании, получившие правопредоставления продуктов иуслуг для ОКОИ и Олимпиады вопределенной сфере. Партнерыи поставщики обязуютсяпредоставить определенноеколичество персонала для Игр,поэтому они ответственны запривлечение необходимогочисла сотрудников | Большая частьперсонала привлекаетсяименно на олимпийскийпроект, поэтомустратегия подборадолжна быть выработанасовместно с ОКОИ.Основной инструмент -единая информационнаяплощадка |
| ПерсоналСочи (дляолимпийскихобъектов) | ~ 52 000 | Администрация Сочи какгорода-организатора участвуетв обеспечении Игринфраструктурой. Этокоммерческие и некоммерческиеорганизации, государственныеструктуры, не имеющие статусаофициального партнера илипоставщика Игр, но при этомвключенные в олимпийскуюпрограмму согласнораспоряжениям ПравительстваРФ (сфера безопасности,гостеприимства, социальнаясфера и т. д.) | Персонал набираетсясамостоятельно, но длядостижения такогоколичества такжепонадобитсяинформационнаяподдержка со стороныОКОИ |
Схематично структура персонала представлена на рис. 2.
Структура привлекаемого персонала
────────────────
/ Топ-менеджмент \
───────────────────────────
/Постоянный штатный персонал\
───────────────────────────────────────
/ Временный штатный персонал \
───────────────────────────────────────────────────
/ Персонал поставщиков и подрядчиков \
───────────────────────────────────────────────────────────────
/ Волонтеры \
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────
/ Персонал г. Сочи \
───────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Рис. 2
Помимо выявления количественной потребности в персонале Игр параллельно определяется временная потребность, то есть какое оптимальное количество людей необходимо в различные периоды времени для полноценной работы по подготовке и проведению Игр. На основе этих данных составляется динамика привлечения персонала (рис. 3).
Динамика привлечения персонала
40 000 ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│
│ +
│ +
│
│
35 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ + ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│
│ +
│
│
│
30 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─+─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─+─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│
│
│
│
│
25 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ + ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─@─ ─ ─ ─+─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ — —
│
│
│
│
│
20 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─+─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ + ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│
│
│
│
│
15 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ + ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ @ ─ ─ ─ ─@─ ─ + ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│
│
│
│
│ + @
10 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─+─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│ *
│ *
│
│
│
5 000 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─@─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ —
│
│ + * @ * +
│ x x x x x x x x x +
│ + + + + @ x +
│ @ @ @ @ * * * @ x * x @ x @ x @ + x @ +
— ┼───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┐
G-24 G-18 G-14 G-12 G-6 G-2 G-1 OG PG G+1 G+2 Debrief G+4 G+9
x Постоянный персонал + Персонал поставщиков и подрядчиков
* Временный персонал @ Волонтеры
где G-n, G+n — сколько месяцев до Игр (Games), n — количество месяцев,
OG — Олимпийские игры, PG — Паралимпийские игры, Debrief — отчет ОКОИ перед МОК и МПК.
Рис. 3
Из представленного на рис. 3 графика видно, что процесс управления глобальным рекрутментом начался в 2012 г., когда понадобилось управлять поставкой кадров одновременно для нескольких групп: постоянный персонал, персонал поставщиков и подрядчиков, волонтеры. Пик глобального рекрутмента начнется в период 2013 — 2014 гг., когда численность персонала всех групп резко начнет возрастать с 12 месяцев и до самих Игр. Следовательно, за один год до начала Игр должна быть подготовлена единая платформа для всех групп персонала и разработаны решения по привлечению персонала для каждой из них.
Кроме потребности в персонале, на определение стратегии влияют еще два значимых фактора: это наличие предыдущего опыта организации проектов схожего масштаба и текущая ситуация на рынке труда.
Проблема накопления опыта
В новейшей истории России проведение зимних Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи является первым глобальным проектом всемирного масштаба, к которому наша страна шла постепенно, шаг за шагом:
— первые юношеские Олимпийские игры в Москве в 1998 г.;
— многочисленные соревнования различного уровня: чемпионаты Европы и мира, этапы Кубков мира по отдельным видам спорта и др.;
— финал Лиги чемпионов по футболу в Москве в 2010 г.;
— подготовка к всемирной Универсиаде в Казани в 2013 г.
Среди мероприятий, проходящих на высшем уровне, можно отметить проведение саммита АТЭС во Владивостоке, Международного экономического форума в Санкт-Петербурге, конкурс «Евровидение» в Москве. Говоря о массовом подборе персонала, уместно привести пример выхода на российский рынок таких крупных мировых гигантов, как «ИКЕА», «Ашан», «Метро Груп» и др. Конечно, опыт организации таких масштабных проектов, несомненно, пригодится для организаторов Олимпиады. Однако подготовка и проведение Игр (будь то летние или зимние) на порядок отличается от всего, что было сделано ранее в нашей стране, по:
— массовости — ни один из проектов не был столь массовым;
— масштабности — ни один из проектов не привлекал столько государств;
— продолжительности — ни один из проектов не был столь продолжительным во времени.
Дефицит кадров
Если бы для проведения Игр достаточно было только одного желания участвовать в их организации, то проблемы с привлечением квалифицированных специалистов не было. Но одного желания мало, понадобятся такие компетенции, как управление спортивными мероприятиями и объектами, взаимодействие с маломобильными группами населения, управление проектами, планирование и интеграция, знание иностранных языков и информационных технологий и т. д.
Если в прошлом веке Олимпиада проводилась на любительском уровне, то есть соревновались только спортсмены-любители, а профессионалы не допускались до Игр, то сегодня — это исключительно спорт высших достижений, где чемпиона порой могут определить только информационно-технические средства, они же позволят соотечественникам узнать о победе своего спортсмена практически в ту же минуту триумфа. Уникальность спорта высших достижений заключается в том, что он задействует самые передовые технологии и инновационные разработки, позволяющие спортсменам совершенствовать свои возможности, судьям — обеспечить объективные результаты, организаторам — сделать Игры более зрелищными, зрителям — увидеть всю красоту спорта. И для того чтобы самый важный, победный, момент в жизни спортсмена настал, а весь мир это увидел, и будет трудиться персонал Игр. Это персонал, который:
— планирует и управляет спортивными соревнованиями, разрабатывает и интегрирует системы управления, подготавливает и обслуживает олимпийскую инфраструктуру, формирует и оказывает сервисы для всех участников и т. д.;
— умеет или способен научиться работать с новейшими информационными технологиями, чтобы своевременно предоставить промежуточные результаты лыжных гонок или предупредить возможные неполадки системы освещения на стадионе и т. д.;
— свободно общается с представителями других национальностей и культур, доступно объясняя, как добраться до горнолыжного комплекса «Роза Хутор» или в какое время спортсмену нужно явиться на допинг-контроль и т. д.;
— умеет и обучен взаимодействовать с маломобильными группами населения, поможет зрителю занять свое место на трибуне или спортсмену выйти на стартовую позицию и т. д.
Таких требований, предъявляемых к кандидатам, большое количество, и в зависимости от функциональных обязанностей, которые необходимо будет выполнять во время подготовки и проведения Олимпиады, эти требования могут быть как обязательными, так и желательными. Эти требования были определены путем взаимодействия с представителями МОК, МПК, МФС, а также внешними консультантами.
Определив требования, переходим к следующему вопросу — как набрать людей с такими компетенциями? Есть ли они в России или их нужно привлекать из других стран? С этой целью Оргкомитет совместно с внешними консультантами провел общее исследование рынка труда России, фокусируясь на возможностях Сочи и Краснодарского края как основных поставщиков персонала для Игр. Задача стояла — определить состояние рынка труда Сочи, Краснодарского края и России в целом. Результаты проведенного исследования показали, что в регионе Игр — дефицит кадров (рис. 4).
Возможности рынка труда обеспечить Игры персоналом
Сочи Краснодарский край
┌──────┐
┌──────┐ │..67%.│
│**60%*│ │……│
│******│ │……│
│******│ │……│
│******│ │……│
│******│ │……│ ┌──────┐
│******│ ┌──────┐ │……│ │ │
│******│ │..21%.│ ┌──────┐ │……│ │ │
│******│ │……│ │ │ ┌──────┐ │……│ │ │
│******│ │……│ │ 19% │ │**10%*│ │……│ │ 24% │
──┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴─ ──┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴─
┌──┐
│**│ Персонал привлекается вне местного рынка
└──┘
┌──┐
│..│ Персонал может быть привлечен с местного рынка (при доп. обучении)
└──┘
┌──┐
│ │ Персонал может быть привлечен с местного рынка
└──┘
Рис. 4
Полученные в ходе исследования цифры говорят о следующем: значительный дефицит специалистов (небольшая емкость рынка); потребностям ОКОИ (совокупные требования по опыту работы, языку, специальности) удовлетворяет незначительная часть работников. Основные проблемные зоны:
— управление спортивными мероприятиями и объектами;
— навыки взаимодействия с людьми с инвалидностью;
— управление проектами, планирование и интеграция;
— информационные технологии;
— знание иностранных языков.
Следовательно, стратегия поиска персонала Игр должна быть направлена не только на Сочи и Краснодарский край, но и на другие регионы России. Города-миллионники, имеющие крупные производства, развитую инфраструктуру и сферу услуг, также должны стать источниками человеческих ресурсов для Олимпиады.
Инновационные решения привлечения персонала
Учитывая особенности подбора персонала Игр, «олимпийские» факторы глобальности, масштабности, временности, проектной командой ОКОИ был разработан ряд уникальных решений по привлечению персонала для Игр. Эти решения формализовались в программы по подбору персонала разного уровня.
Во-первых, важным шагом ОКОИ в вопросе привлечения персонала было решение передать процесс рекрутмента на аутсорсинг, который стал возможным благодаря общей политике ОКОИ как проектной организации — четко разграничивать функции, дробить цели на подцели, привлекать поставщиков услуг и подрядчиков на определенные виды работ. Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам: компании-подрядчики становятся частью проекта, взамен приобретая официальный статус поставщика или партнера Олимпиады и возможность использовать данный статус в своих коммерческих целях. ОКОИ получает профессиональную команду для выполнения определенной функции проекта (чаще всего это вспомогательные функции или узконаправленные виды работ) — тем самым удается управлять и оптимизировать численность ОКОИ и снизить общие затраты проекта.
Словарь управления персоналом. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) — передача бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.
Аутсорсинг в сфере найма персонала дал ряд преимуществ: географию присутствия на территории России, гибкую модель услуги в зависимости от пиков рекрутмента, наличие профессиональной экспертизы во всех областях, международный опыт.
Привлечение поставщиков по подбору персонала сегодня является нормой, многие российские и западные компании пользуются услугами рекрутинговых агентств, но, как правило, агентствам передается только часть процесса найма — поиск и предоставление кандидатов. ОКОИ принял инновационное решение для России — полностью передать функции подбора постоянного и временного персонала внешним подрядчикам. Данное решение предполагает, что рекрутинговые агентства, выигравшие тендер, формируют целевую команду для проекта, которая «имплантируется» в штат клиента и берет на себя весь процесс по найму персонала, начиная от получения заявки на подбор и заканчивая выходом кандидата на работу. Данная программа только начала активно развиваться (в первую очередь в США и Европе) и получила название RPO (сокращенно от Recruitment Process Outsourcing) [4].
Словарь управления персоналом. Аутсорсинг процесса рекрутмента (RPO) — форма аутсорсинга бизнес-процесса, при котором поставщик услуг по подбору персонала становится «бесшовным» продолжением HR-департамента клиента.
Программа RPO достаточно хорошо себя зарекомендовала в Европе и Америке. Основные преимущества, которые получает клиент в ходе реализации данной программы, — это повышение эффективности подбора при сокращении затрат, возможность HR-отдела переключиться на решение стратегических задач, связанных с подготовкой и проведением Игр.
Таблица 2
Основные отличия
традиционной услуги по подбору персонала и RPO
| Аутсорсинг процесса рекрутмента(RPO) | Услуга по подбору персонала |
| Провайдер услуги владеет, управляетпроцессом и отвечает за результат | Провайдер услуги является частьюпроцесса, управляется иконтролируется HR-отделом |
| Основная цель — повышениеэффективности при снижении затрат | Основная цель — предоставитькачественных кандидатов |
| RPO-провайдер отвечает запромежуточный и конечный результаты | За промежуточные и конечныйрезультаты рекрутмента отвечает HR |
| Продвигается бренд клиента какнаилучшего работодателя | Продвигается бренд агентства каккомпании с наилучшими вакансиями |
| База данных кандидатов и вседокументы принадлежат клиенту | База данных кандидатов и документыпринадлежат агентству |
| RPO-провайдер управляет агентствамив случае их использования | Многочисленными агентствамиуправляет HR |
| Выделенная команда, работающая какбесшовное соединение отдела HR | Команда рекрутеров работает смногочисленными клиентамиодновременно |
| Прозрачная и информационная системаотчетности | Аналитическая работа не ведется |
Источник: hr-portal.ru
