Когда команда действительно работает
Руководители и HR-менеджеры постоянно ломают голову над тем, как сделать из сотрудников эффективно работающий коллектив, порой привлекая для этого даже сторонних консультантов. Хотя, чтобы в организации была команда, нужно всего ничего — желание и знания о том, как создать условия, чтобы ее сформировать. С первым помочь мы не можем, а вот второе нам вполне по силам.
В середине-конце девяностых годов умы начинающих специалистов-управленцев очаровала западная управленческая терминология. Тогда появились такие названия, как HR, CEO, тимбилдинг <1>, KPI и т. д., которыми мы и пользуемся по сей день в офисной обиходной речи.
———————————
<1> Team building (англ.) — построение команды.
В какой-то момент среди менеджеров стал популярен термин «формирование команды». Западные гуру менеджмента учили нас, что без команды никуда, что, для того чтобы людям было интересно работать вместе, надо проводить веревочные курсы, выезды на природу и прочие корпоративные мероприятия.
Организационные консультанты (часто из бывших преподавателей психологии) стали устраивать групповые сессии с сотрудниками, на которых все знакомились, рассказывали о своих хобби, личной жизни и выполняли незамысловатые упражнения вроде «угадай, кто здесь», когда в куче детских черно-белых фотографий нужно было отыскать своих коллег по работе. А иногда тренеры-консультанты призывали делиться своими чувствами и рассказывать о собственных потребностях.
В общем, много чего происходило в сфере «коллективного менеджмента». Да и сейчас происходит. У руководителей и собственников есть объяснимое стремление сделать так, чтобы «люди получали меньше, но работали больше». Что и эксплуатируют многочисленные тренеры и консультанты, обещающие, что после тренинга/сессии и т. д. сотрудники перестанут лениться, будут активными и заинтересованными, а прибыль «попрет».
Тимбилдинг способен причинить вред
Отметим, что «игрища» на природе и физические упражнения имеют мало общего с реальной командной работой. От подобных действий, кстати, бывает обратный эффект. К примеру, безобидные психологические тренинги могут обернуться распадом целого подразделения.
Пример 1. Небольшая торговая компания (мелкий и средний опт) создавалась, как это часто бывает, группой энтузиастов. Менеджеры также набирались «по знакомствам». Все друг друга хорошо знали, и атмосфера была рабочей, хотя и достаточно неформальной. Общение в основном было на «ты», да и средний возраст сотрудников не превышал 32 лет. В какой-то момент руководители-собственники (их было двое) решили, что бизнес развивается не так быстро, как хотелось бы. А чтобы он не просто шел быстрее, но двигался гигантскими скачками, нужна командная работа. Таково было их заключение.
Изучив имеющиеся на рынке консалтинговых услуг предложения, они выбрали тренера по формированию команды. К чести этой женщины, она заранее предупредила, что «эффект может быть неожиданным», что бывали случаи, когда даже целые организации закрывались. Но наших менеджеров-собственников это не остановило и даже раззадорило. Они восприняли слова тренера, с одной стороны, как вызов, а с другой — как желание тренера «набить себе цену».
Тренинг проходил в течение трех дней, в нем участвовали все работники. Много времени было отведено лидерской функции и тому, как должен себя вести лидер. Упражнения на групповую динамику помогали осознать, кто какие роли выполняет, кто противодействует лидерам, кто «самое слабое звено», т. е. «тянет всех назад», «путает карты».
Тренинг, к примеру, обнаружил, что сотрудники совершенно не умели и не хотели работать вместе, находясь в постоянной конкурентной борьбе, и предпочитали общаться не в деловой плоскости, а скорее упражнялись в удовлетворении личных амбиций и ущемлении интересов коллег. Оказалось также, что руководители-владельцы предприятия часто не давали своим сотрудникам работать. Что наиболее талантливого менеджера все время «затирали» и не позволяли расти, а он давал ценные советы и обладал недюжинным лидерским потенциалом. Самое главное — он умел влиять на людей, обладал харизмой и прочими полезными способностями и навыками. Сам ход тренинга постепенно начал строиться вокруг этого «самородка»: он участвовал в упражнениях, оттачивал свои блестящие и необходимые навыки, а другие постепенно «увядали». Порой тренер их «подбадривала», произнося что-то на тему «естественного лидерского отбора» и что «те, кто организует саботаж, должны сделать выбор: уходить или оставаться с лидером».
Руководители-владельцы сначала не воспринимали всерьез все происходящее. Ведь это игра, все понарошку: сейчас поиграем, а с понедельника начнем работать как работали. Но потом стали чувствовать себя как-то неуютно, когда обнаружилось, что они не совсем компетентны. Да и внимание сотрудников приковалось к «самородку» и бизнес-тренеру. Большую часть тренинга собственники просидели молча.
После занятий, как и следовало ожидать, компания прекратила свое существование. «Самородок» открыл свою фирму аналогичного направления, и к нему перешли все остальные сотрудники.
Бывшим хозяевам пришлось искать работу и трудиться в качестве наемных работников. «Самородок» некоторое время управлял собственной фирмой, затем сократил ее до трех сотрудников (раньше там трудилось два десятка), потому что стало сложнее работать — появилась компания-конкурент, которая не дала развиваться. Он занял небольшую нишу на рынке, позволяющую сохранить его маленький бизнес, но не гарантирующую никаких перспектив.
Вышеприведенный пример показывает, что подход к различным экспериментам с коллективом должен быть очень аккуратным и взвешенным. А уж если речь идет о проведении командного мероприятия, тут следует как тщательно спланировать содержание самого тренинга, так и исследовать личность тренера. Обязательно нужно учесть все нюансы. Тренер во время проведения тренинга, как правило, пользуется у группы большим авторитетом, критика к его высказываниям снижается, и то, что он говорит, воспринимается как самое верное и единственно правильное.
Если анализировать рассмотренный случай, здесь имели место скрытая критика и целенаправленное снижение авторитета руководителей. Да, они не очень хорошо умели общаться, да, они не всегда правильно формулировали задачи и, возможно, не обладали достаточной харизмой. Это обнажилось во время тренинга. Но самые главные преимущества руководителей: исключительные деловые связи, знание регионального и федерального рынка, прочные личные знакомства с административными структурами, знание законодательства — на тренинге оценены не были! То есть то, благодаря чему был создан бизнес, оказалось обесцененным в глазах коллектива, хотя и не по злому умыслу тренера. Этим же объясняется и недолгий успех наиболее «успешного» на тренинге сотрудника.
Веселье или реальная командная работа?
Так ли уж необходимы тимбилдинги, тренинги формирования команд и прочие специальные мероприятия? Все зависит от того, какую задачу преследуют руководство и HR-служба предприятия.
На практике нередко возникает вопрос: действительно ли во время подобного корпоративного действа формируется команда? Для начала определимся, что такое «команда». Это группа людей, обладающая большей эффективностью по сравнению с разрозненной группой людей. В команде выше уровень взаимодействия и координации, за счет чего и достигается более высокая производительность.
Пример 2. Ярким примером реальной командной работы является создание детской колонии для беспризорников советским педагогом Антоном Семеновичем Макаренко. В послереволюционное время был недостаток ресурсов, поэтому многие необходимые вещи приходилось делать руками воспитанников. В колонии сначала решали бытовые проблемы, организовывали охрану, а затем занимались и более сложными вопросами: сельскохозяйственными работами, собственным производством, транспортом. В деятельности участвовали все обитатели колонии — воспитанники и персонал. Причем как таковых воспитателей было мало, команда колонистов была самоуправляемой. В этой системе были следующие отличительные черты: каждый имел право голоса и каждый нес персональную ответственность за свой участок работы. Кроме того, каждый подчинялся строгой дисциплине, соблюдая определенные ритуалы (время подъема и отбоя, строевая подготовка и т. д.). Самое главное — перед воспитанниками стояли реальные задачи.
«Вначале колонисты обустроили свое натуральное хозяйство, просто чтобы себя прокормить, позже занялись серьезным производством. Построив свой завод (меньше чем за год), воспитанники стали выпускать электродрели, позже освоили производство фотоаппаратов «Лейка». Фотоаппарат «Лейка» — это 300 деталей с точностью до 0,001 мм, для тех времен это абсолютно инновационное производство. Производство в коммуне было не просто рентабельно, а высоко рентабельно: коммуна отдавала государству как свою прибыль 4,5 млн руб. в год» <2>.
———————————
<2> http:www. psychologos. ru/articles/view/pedagogicheskaya_sistema_a. s. makarenko.
Конечно, сейчас не голодное послевоенное время и можно себе позволить разного рода развлечения, в том числе богатым (и не очень) организациям. Почему бы нет? Однако руководителю и сотрудникам служб персонала следует помнить, что часто они не имеют ничего общего с формированием команды. Можно проводить и «веревочные курсы», и корпоративы с разными групповыми упражнениями, однако надо осознавать, что после этого сотрудники не станут командой.
Подобные мероприятия — своего рода дополнительный бонус, плюс к зарплате. Они скорее призваны повышать лояльность к организации, чем направлены на решение реальных задач. Косвенно, в малой степени, даже такое мероприятие, как корпоративный Новый год, способствует улучшению психологического климата, но не более того. Люди общаются, знакомятся и позже им легче взаимодействовать в офисе, остается меньше напряжения, но больше удовольствия.
Создаем команду на рабочем месте
Лучше всего делать из сотрудников команду непосредственно не выходя из офиса. Для этого нужно соблюдать несколько правил. Рассмотрим их.
1. Реальные задачи
Прыжки в мешках под заливистый хохот группы поддержки и «конкурентов» во время командообразующего выезда — это не реальная задача. Реальная задача — освоение новой технологии, открытие нового рынка, создание нового продукта. Например, для HR-службы такой задачей является создание системы обучения, интегрированной в систему управления персоналом в целом.
Пример 3. Перед службой управления персоналом производственно-торговой компании стояла задача создать систему обучения, которая касалась бы всего персонала и гармонично соединялась и дополняла бы систему мотивации. Руководитель службы, Алексей Р., решил использовать момент, чтобы научить своих подчиненных, и привлек к этому проекту всех сотрудников — рекрутеров, менеджеров по кадровому делопроизводству, специалистов по мотивации. Он разбил их на три группы: первая занималась «деловой разведкой», т. е. изучала опыт конкурентов и похожих компаний, другая описывала основные бизнес-процессы в системе обучения, а третья занималась методиками обучения, делала их обзоры, анализировала сильные и слабые стороны.
Каждую неделю рабочие группы собирались и отчитывались о проделанной работе. Постепенно начало вырабатываться общее видение того, как должна выглядеть система обучения на их предприятии, которое в скором времени было описано в итоговом документе. После этого проекта работа в HR-службе стала идти более интенсивно. Коллеги с большей готовностью начали обмениваться идеями и стали приходить на помощь друг другу в сложных ситуациях.
2. Включение людей в процесс
Команды без людей не бывает. Их нужно включать в командные проекты. Эта, казалось бы, очевидная истина далеко не всегда реализуется на практике. В реальности часто бывает наоборот: небольшая группа отгораживается от всех и начинает что-то делать. Они, конечно, окутаны ореолом таинственности и ощущением собственной исключительности, но там, где несколько человек из подразделения что-то «мутят» втайне от всех, командной работой не пахнет.
Для сотрудников нужно организовать условия, т. е. выделить время, место, обеспечить при необходимости другими ресурсами. Перед началом командной работы обязательно нужно информировать участников — сделать рассылку по электронной почте, поместить объявление на корпоративном сайте или в стенгазете.
На различных официальных мероприятиях в крупных коммерческих и общественных организациях раздают блокноты, ручки, воду в бутылочках. Это, с одной стороны, говорит о значимости каждого участника, а с другой — является сигналом того, что начинается важная работа. Такого рода ритуалы существовали всегда, хотя в разных культурах могли и отличаться. К примеру, североамериканские индейцы во время «рабочих совещаний» племени пускали по кругу трубку.
Пример 4. Некоторые компании для создания «стартового антуража» перед совещанием проводят что-то вроде небольшого фуршета. Например, в помещение, где проходит рабочее совещание, привозят напитки (кофе, минеральную воду, соки) и бутерброды. Руководство компании считает, что люди чувствуют себя более свободно, если до и после совещаний они могут пообщаться в непринужденной обстановке за чашкой кофе с коллегами из других отделов.
3. Определение ответственности
В командной работе не должно быть «статистов». Она должна быть организована по принципу «кто-то носит воду, кто-то моет полы, а кто-то готовит обед». У каждого человека есть способности делать что-нибудь лучше, чем другие, и эту способность нужно использовать на общее благо.
Пример 5. В компании по производству и продаже колбасных изделий наступил кризис: клиенты стали отказываться от продукции. Торговые агенты коммерческого отдела обычно мало пересекались по работе, но в этой ситуации им пришлось объединиться. Команда из восьми человек решила проанализировать ситуацию на рынке и предложить руководству план по выходу из кризиса.
Три торговых агента объезжали магазины области с целью мониторинга продукции и цен, двое мониторили областной центр, двое занимались поиском новых покупателей (раньше работы в этом направлении не велось) и еще один человек сводил информацию в виде таблиц и диаграмм. У каждого был свой фронт работ, каждый чувствовал себя полезным. Впоследствии сотрудникам удалось собрать нужный аналитический материал, представить его руководству — и политика компании в области сбыта была пересмотрена.
4. «Смешивание» разных коллективов
Еще один из принципов командной работы заключается в том, чтобы в общем деле принимали участие сотрудники разных отделов. В первую очередь это должны быть люди, которые часто взаимодействуют, например сотрудники HR-отдела и бухгалтерии или работники отдела снабжения и производственники.
Кроме того, имеет смысл комплектовать проектные группы и по другим признакам. Например, чтобы были мужчины и женщины, пожилые и молодые, новички и «ветераны» и т. д.
Для чего это нужно? Людям присуща привычка объединяться по каким-либо признакам. В любом месте человек ищет «своих». Закономерность проявляется даже в случайной группе людей, например в общественном транспорте. «Своими» становятся люди той же расы, национальности, профессии, пола.
Это человеческое свойство само по себе не является плохим или хорошим, но оно мешает коллективной работе. Люди чаще прислушиваются к мнению похожих на них людей, а тех, кто чем-то отличается, склонны игнорировать. Наши различия создают препятствия для продуктивных решений, и эту инерцию стереотипов помогает преодолеть совместная работа.
5. Правила
Дисциплина — это цемент эффективной групповой работы, поэтому необходимы правила и нормы взаимодействия. Перед началом проекта оговариваются сроки: кто и в какое время предоставляет информацию, когда проводятся совещания.
Соблюдение этих правил должно быть очень строгим. Нужно сделать так, чтобы у сотрудников не было возможности объяснять свою невключенность тем, что они заняты повседневной работой в своем отделе.
Пример 6. В крупной промышленной компании при ведении проекта существуют следующие правила:
— за сутки до совещания ответственный (менеджер проекта) должен подготовить и разослать бумажные и электронные версии документов;
— участники должны ознакомиться с присланными документами не менее чем за два часа до собрания;
— те, кто не может присутствовать на совещании, должны оповестить менеджера проекта и координатора (координатор занимается общими вопросами подготовки: подготовка помещения, снабжение материалами, оповещение участников, технические вопросы) за двое суток до совещаний;
— материал для выступления должен быть наглядным и понятным, при необходимости используются диаграммы и таблицы.
6. Наличие лидеров
Чтобы команда заработала, в ней должны быть лидеры, своеобразная «закваска» для коллектива. Это люди, имеющие большую мотивацию к работе и способные заражать таким желанием других. Они могут брать на себя организаторские функции.
Лидеров нужно выявлять, но при этом следует помнить, что за них очень легко принять человека, который больше всех говорит. Есть такая категория людей, которые критикуют и дают указания с большой легкостью, но при этом не способны продвигать команду вперед. У «псевдолидеров» не командная мотивация, они стремятся получать от коллективной работы собственную выгоду — карьерный рост, деньги, что-то другое.
Зачастую именно они становятся формальными лидерами, потому что чаще попадаются на глаза. В этом случае работа команды может нарушиться. Поэтому организатору команды нужно не только обращать внимание на самых крикливых, но и включать в работу более спокойных и тихих сотрудников.
Источник : hr-portal.ru
