Большинство организаций, деятельность которых связана с реализацией проектов, имеют в своей структуре проектные офисы. Называться эти структуры могут по-разному, но их функциональная суть остается схожей – обеспечение максимальной эффективности управления всеми проектами организации.
Какие основные направления развития проектных офисов существуют? Во многом, ответ на этот вопрос зависит от существующего уровня развития проектного офиса в организации. Для большинства случаев, можно выделить 7 основных направлений развития, обеспечивающих поступательный рост эффективности проектного управления:
1. Развитие методологии проектного управления. Многие проектные офисы начинают свою работу с постановки проектной методологии в организации. Для повышения эффективности проектной деятельности требуется регулярный пересмотр методологии в целях её «шлифования», включения в неё лучших практик, исключения неработающих или неэффективных процессов. Пересмотр методологии должен происходить на основе накопленного опыта реализации проектов: при закрытии проектов анализируется накопленный опыт на предмет выявления «выученных уроков» и возможности их отражения в методологии. Оценку целесообразности внесения изменений в методологию может проводить специально созданный комитет (рабочая группа), который кроме этого может принимать решения по объему и виду изменений, а в дальнейшем – контролировать внесение корректировок в методологию.
2. Автоматизация проектных бизнес-процессов. Данное направление — наиболее потенциальное, с точки зрения возможных улучшений, направление развития. Огромное число консалтинговых компаний готовы оказать широкий спектр услуг по комплексной автоматизации проектной деятельности. Можно выделить 3 основных направления автоматизации. Первое направление подразумевает под собой незначительную доработку существующей информационной системы организации под требования проектного управления, второе и третье – внедрение специализированного программного обеспечения, в котором планируется, контролируется и реализуется проект.
- автоматизация типовых существующих бизнес-процессов организации, участвующих в проекте (например, процесс заключения договоров или процесс оплаты выполненных работ). Работы в данном направлении, как правило, сводятся к модификации существующей системы учета организации (ERP-системы) в целях её адаптации к требованиям проектной деятельности (например, отражение признака «проект» в каждом проектном договоре, в каждой проводке на оплату (за выполненную по проекту работу)). Автоматизация стандартных бизнес-процессов дает гарантию, что процессы будут выполняться только так, как прописано в методологии;
- автоматизация проектных бизнес-процессов уровня руководителя проекта и проектной команды (оперативный уровень). К работам данного направления следует отнести внедрение программного обеспечения, в котором обеспечивается календарное планирование и контроль графика проекта, планирование и контроль бюджета, отслеживание рисков и т.д.;
- автоматизация верхнего уровня контроля за реализацией проекта (стратегический уровень). Как правило, такие работы проводятся для обеспечения возможности контроля проектов высшим руководством. На данном уровне автоматизируется получение и визуализация агрегированной информации по проекту, устанавливаются панели индикаторов (семафоры, спидометры), дается разрешение на открытие новых проектов или внесение изменений в уже открытые.
3. Централизация управления всеми проектами организации. Данное направление подразумевает исполнение единых и наилучших процессов управления всеми проектами организации для каждой стадии реализации. На стадии открытия, это может быть процесс отбора проектов к реализации, предусматривающий открытие только тех проектов, которые соответствуют стратегии развития и удовлетворяют пороговым значениям эффективности. Например, все проекты должны проходить анализ на предмет соответствия стратегии развития, по результатам которого устанавливается % соответствия проекта стратегии. Или, все проекты могут оцениваться с точки зрения соответствия минимальным пороговым значениям экономической эффективности: например, если пороговое значение эффективности – «дисконтированный срок окупаемости не более 5 лет», то все проекты, имеющие больший срок окупаемости, отклоняются. Для стадии реализации, процесс может предусматривать управление всеми проектами, как портфелем проектов, с учетом текущих приоритетов организации, ограничений по финансированию и других внешних и внутренних факторов.
4. Сбор, распространение и внедрение опыта реализованных проектов на открываемые проекты. Данное направление развития проектного офиса является стремлением обеспечить более высококачественный уровень реализации новых проектов. Этого можно добиться обеспечив сбор опыта, полученного в результате реализации проектов, его распространение и внедрение в новые проекты. Для совершенствования проектного офиса в этом направлении возможно использовать два типа инструментов: организационные и ИТ. Первые обеспечивают заинтересованность проектных групп в сборе, распространении и внедрении опыта, вторые — обеспечивают необходимую среду по работе с опытом.
5. Стандартизация (типизация) проектных работ. Данное направление развития может применяться ко всем областям реализации проекта: использование типовых архитектурных или конструкторских решений, использование типовых форм организационного взаимодействия между подразделениями. Использование стандартизованных форм уменьшает требования к ресурсам (их количеству, качеству), что в конечном счете, приводит к снижению издержек на реализацию проектов.
6. Улучшение информационного поля коммуникаций. Данное направление развития предусматривает улучшение коммуникаций как непосредственно между проектными командами, так и между проектными командами и заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). За счет улучшения коммуникаций между проектными командами происходит обеспечение оперативного обмена опытом и перераспределение ресурсов.
Улучшение коммуникаций между проектными командами и ключевыми стейкхолдерами позволяет добиться максимального взаимопонимания между вышеупомянутыми сторонами, что, в конечном итоге, приведёт к повышению результативности проекта. Несмотря на то, что управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, принято считать задачей руководителя проекта, участие проектного офиса может вывести этот процесс на новый уровень, прежде всего за счет ведения истории взаимоотношений со стейкхолдерами, так как проектный офис (благодаря накопленному опыту реализации проектов) может более эффективно определить состав, требования и позиции заинтересованных сторон в отношении проекта.
7. Повышение уровня проектной зрелости организации. Данное направление развития является интегрированным направлением и включает в себя совокупность разнородных процессов, объединённых общей целью – совершенствование среды организации, в которой происходит реализация проектов. К этому направлению развития могут относиться следующие мероприятия:
- проведение обучения и сертификации руководителей проекта и членов проектных команд;
- проведение тематических конференций по обмену опытом реализации проектов;
- проведение конкурсов на лучшего руководителя проекта;
- разработка программ мотивации проектных команд (с учетом фактической бизнес-ценности реализованных проектов).
В данной статье были затронуты только несколько основных направлений развития проектных офисов исходя из личного опыта. Определение конкретных шагов для каждого случая, необходимо вести с пониманием текущего состояния управления проектами в организации, желаемого целевого состояния и имеющихся в распоряжении ресурсов, которые организация готова инвестировать в развитие проектного управления.
Источник: hr-portal.ru