Проблема неэффективности бизнеса – одна из «вечных» проблем. Сейчас во всем мире идет активный поиск новых управленческих решений, новых конкурентных стратегий, которые бы позволили лучше управлять бизнесом и если не опередить конкурентов, то по крайней мере сосуществовать с ними на рынке.
Опыт развития рыночной экономики в России невелик. Однако с конца 80-х был сделан огромный скачек в искусстве управления предприятием. Изучение развития управленческой мысли может дать интересный материал для определения облика новой бизнес-модели российского бизнеса.
Первый серьезный этап перестройки бизнеса (вернее попытки) – это массовые разработки инвестиционных планов предприятий в ходе приватизации. Как правило, эти планы представляли собой чисто инженерный подход: какая техника нужна, сколько она стоит, сколько продукции выпускает, как быстро мы ее окупим (определяется путем деления одного на другое). Маркетинг отсутствовал как класс. (Пример – фосфорит, ленпромлес). Другая крайность – это погоня за самостоятельностью подразделений, введение разделения по технологическому принципу без необходимых для того оснований. (примеры — Сталепрокатный завод, разделение внутри завода им. Свердлова, когда самостоятельные!!! Подразделения продавали другим не менее самостоятельным жидкий чугун)
Второй этап – получение контроля над предприятиями финансистами, которые не очень сильны в производстве, но зато умеют считать деньги. Маятник качнулся в другую сторону. Результат – вексельные схемы, охватившая всю страну сеть взаимозачетов и фактический отход от управления бизнесом. В результате – хозяева отдельно занимаются бизнесом, а предприятие так и управляется технарями. Пример – ЛАЭС и ее векселя. Вы умеете работать – работайте. А мы умеем на вас зарабатывать – и зарабатываем.
Вторым следствием «революции финансистов» стало формирование холдингов по принципу «дешево купить дорогие активы». Пример: формирование лесопромышленной группы в составе «Нижнесвирский ЛПХ, Сосоновский ЛПХ, Межрайонный ЛПХ», сбытовые компании.
Третий этап – мятеж управленцев. Третий этап занимает период 1997 – 1998 года. Очевидной становится неэффективность крупных холдингов. Идет борьба с нефинансовыми схемами. Начинаются платежи живыми деньгами. Растут тарифы – снижается прибыльность, начинаются убытки. Выясняется, что всерьез никто не понимает, как надо управлять имеющимися на руках производствами. Довольно быстро выясняется ограниченность чисто финансового подхода. Реально начинается первая волна реструктуризации предприятий. Основной принцип – приведение имущественного комплекса в соответствие имеющимся объемам производства.
Уходят металлургические производства. Уходит социалка. Специфика – крайне незначительные суммы инвестиций. Обусловлено прежде всего наличием рынка ГКО, доходность и «надежность» которого по определению выше чем у любого промышленного предприятия.
Четвертый этап – начинается с финансового кризиса 1998 года. С одной стороны для отечественной промышленности стало хорошо – снизилась стоимость ресурсов и ушли конкуренты. С другой стороны возникли большие проблемы у предприятий, которые приобретали сырье, которое можно поставлять и за рубеж тоже (пример – Красногородская экспериментальная бумажная фабрика). Кроме того. Значительно снижается прибыльность и надежность вложений в ценные бумаги. Поиск новых направлений для инвестирования средств в России приводит к началу реального вложения инвестиций в промышленность. Идет экстенсивный рост за счет рынка принадлежавшего раньше иностранным компаниям. Оптимизация происходит за счет «дожимания» имущественного комплекса, не относящегося к основному производству, а также, в ряде случаев, инвестирования в технологические мощности. (примеры – НПО «Аврора» — «дожимание», Инвестиции – Усть-Ижорский фанерный комбинат)
Пятый этап – сейчас. Следующий этап – это одновременно фиксация успехов и неудач предыдущего. Успехи – это благополучное сжатие имущественного комплекса. Недостатки – прежде всего недостаточная эффективность предприятий во всем. Как выяснилось, мы недостаточно быстро бежим даже для того, чтобы оставаться на месте. Растут тарифы, ужесточаются условия хозяйствования. Освободившиеся в 1998 году рынки заняты. Дальше развиваться не получается. С одной стороны подпирает Европа – высокая цена – высокое качество. С другой стороны – Азия (все наоборот). С точки зрения классики все отлично – мы попадаем в самую середину кривой спроса. Однако все не так просто.
Наше «среднее» положение зачастую было только теоретическим. Высокие накладные и низкая производительность труда уравнивали цену с «западной», а нестабильность качества не позволяла работать с серьезными западными клиентами.
С подобными проблемами столкнулись многие российские компании. Поиск их решений был сосредоточен в освоении западных технологий регулярного менеджмента. BSC, аутсорсинг, тотальное управление качеством, различные маркетинговые технологии, привлечение западных аудиторов или консультантов, найм западных менеджеров – все эти методики сейчас активно используются значительным числом предприятий. Результат? С одной стороны, все вроде бы неплохо. А, с другой стороны, все работает как-то «не так». Нет явного прорыва. И нарастает ощущение, что должно прийти что-то новое. Новая бизнес-модель. Можно ли, зная прошлое угадать будущее?
- Этап 1 — сосредоточенность на технологии (не играет в рыночных отношениях решающей роли)
- Этап 2 — сосредоточенность на финансовой составляющей. Позволяет добиться успеха, но недостаточно для его удержания.
- Этап 3 — первая волна оптимизации. Приведение имущественного комплекса в соответствие объемам производства. Управление предприятием в целом.
- Этап 4 – экстенсивный рост и дожимание имеющихся ресурсов, вложение инвестиций
- Этап 5 – освоение западных стандартов ведения бизнеса отдельными предприятиями. Накопление «критической массы» современных предприятий.
Если взглянуть, на получившееся графическое представление, то становится видно, что 2 поколения современных управляющих – финансисты и менеджеры сумели полностью развернуть «свои» лепестки этого цветка. Идущий сейчас процесс реструктуризации, концентрации на ключевых компетенциях и перехода на аутсорсинг – это раскрытие 3-го лепестка. Однако здесь остаются очень большие проблемы с недопониманием проектировщиками необходимости обеспечения финансовой эффективности выпуска продукции, а также возможности передачи части комплектующих на аутсорсинг. В результате в тяжелом машиностроении сохраняются шайбы из антифрикционного чугуна весом 50 грамм, изготавливаемые методом отливки, «петлеобразные» и «многозаходные» технологические процессы и т.п.
Остающиеся 2 лепестка это:
- Сбыт, причем не просто организация налаженных каналов продвижения и сбыта продукции, дилерской сети и пр. Соответствующий опыт есть у многих российских торговых компаний, остается его перенести и адаптировать для промышленности. Гораздо сложнее дело обстоит с формированием новых рынков под новые продукты. Суммы вложений в НИОКР невелики, особенно по сравнению с западными компаниями, а советский потенциал практически израсходован.
- Персонал и эффективность его труда, которая в российских компаниях пока остается значительно ниже, чем и в западных и в азиатских компаниях. Видимо эта проблема будет самой серьезной. Требуется не просто освоить новые знания и научиться применять их на практике, как это было с финансовыми, или управленческими технологиями. Необходимо сломать стереотип «советского» поведения, который отражается даже в языке (мы говорим не «пошел работать», а «пошел на работу», подсознательно подразумевая, что работать на «работе» не обязательно. Второй проблемой будет то, что в мире отсутствует опыт «приучения к труду» целого народа. А очень хочется верить, что нам не придется ждать смены поколений, чтобы производительность труда на наших предприятиях достигла китайского, или западноевропейского уровня.
Подводя итог, можно выделить три новых направления приложения усилий управленцев, по которым можно ожидать наибольшей отдачи. Это:
- Эффективный инжиниринг и технологии, направленные не на получение заданных технических параметров изделия, а на изготовление изделия, технические параметры которого соответствуют деньгам, которые будет готов потратить заказчик;
- Связь НИОКР с продажами, обучение искусству формирования новых рынков под новые продукты;
- Управление мотивацией персонала и принятие комплекса мер, направленных на повышение эффективности его труда.
Источник: hr-portal.ru