Все более важной задачей российских предприятий, выходящих на мировой рынок, особенно в преддверии вступления во Всемирную торговую организацию, становится соответствие продукции (услуг) международным стандартам, например серии ISO9000-2000. Но внедрение и применение на российских предприятиях международных стандартов в области качества и экологии порой становится серьезной проблемой.
В значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятия понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием и достижении целей в области качества. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб.
Неготовыми к работе в условиях внедрения системы менеджмента качества зачастую оказываются и сами кадровые службы. Их работники и руководители смутно представляют себе систему менеджмента качества и организацию работы в новых условиях. Изучение международных стандартов серии ISO9000-2000, и особенно стандарта ISO9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», полезно не только для крупных организаций, но и для небольших предприятий и организаций, не планирующих выход на мировой рынок. Ведь эти стандарты — не просто требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями.
«У нас нет трудовых ресурсов …»
Российский бизнес продолжает развиваться. Уже никого не удивляют слияния и поглощения не только малых, но и средних и даже крупных компаний. В перспективных планах новых компаний намечается рост производства и продаж, расширение сети филиалов и освоение новых рынков.
Но достаточно часто планы, даже на ближайшую перспективу, казавшиеся вполне выполнимыми, остаются нереализованными, а цели не достигнутыми. Это, в свою очередь, нарушает весь процесс планирования, заставляя вносить в планы коррективы и перераспределять финансовые ресурсы. Владельцы бизнеса (инвесторы) и топ-менеджмент в недоумении. Ведь маркетологи, аналитики, финансисты выполнили свою работу хорошо. Их расчеты проверены и перепроверены многократно. Оценка поглощаемых или объединяемых компаний произведена и согласована. Что же нарушает столь хорошо просчитанные не одним десятком специалистов планы? Что было упущено?
Главной причиной срыва выполнения планов и вынужденным привлечением дополнительных финансовых ресурсов послужило полное игнорирование работы с трудовыми (человеческими) ресурсами в планах развития компаний. К сожалению, ни маркетологи, ни аналитики, ни финансисты в подавляющем большинстве случаев при оценке ситуации, планировании и прогнозировании не принимают в расчет существующие трудовые ресурсы и перспективы их развития. В лучшем случае на стол руководства ложатся документы только с расчетами расходов на заработную плату и налоговых отчислений. И это в лучшем случае. Далеко не каждая компания может похвастаться наличием системы бюджетирования расходов на работу с персоналом. В некоторых компаниях, особенно крупных, созданы эффектные, более рассчитанные на имидж предприятия, но не эффективные системы бюджетирования расходов на работу с персоналом. А ведь персонал компании, ее трудовые ресурсы — один из элементов системы, обеспечивающей компании конкурентные преимущества. Игнорирование этого фактора и приводит к ошибкам.
Проводя предварительный анализ планов перспективного развития двух компаний, я обнаружил отсутствие не только разделов, учитывающих расходование средств на работу с трудовыми (человеческими) ресурсами, но и всякий намек на существование таких расходов. Хотя упоминание о них присутствует в любом учебнике по бизнес-планированию.
Поразительны ответы, прозвучавшие из уст руководителей, ответственных за перспективное планирование.
Ответ первый: «У нас нет трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы это где-то на заводах. У нас есть персонал компании».
Ответ второй: «Придет время, и я сам скажу, сколько средств можно выделить. Сколько «нарежу», столько и будет. А там директор по персоналу пусть вертится, как хочет. Это его забота».
Стоит ли комментировать эти высказывания топ-менеджеров? Наверное, нет. Понятно, чем закончится такое планирование для компании. Ведь оба уважаемых руководителя просто не считают нужным обращать внимание на статью расходов, превышающую 10% в себестоимости продукции (услуг). К слову сказать, одна из этих компаний в 2003 году получила сертификат соответствия системы менеджмента качества стандарту ISO9001:2000, в котором достаточно места отведено вопросам управления трудовыми (человеческими) ресурсами.
Возникает вопрос — действительно ли компания выстраивала систему менеджмента качества или в погоне за имиджем решила вопрос сертификации путем банальной взятки?
Приведенные выше примеры говорят о неготовности подразделений маркетинга, анализа, финансов взаимодействовать с кадровыми службами, и неготовности кадровых служб обеспечить необходимой информацией о состоянии трудовых (человеческих) ресурсов руководство и другие подразделения компании (о причинах этого можно прочитать в статье «Системы менеджмента качества и управление трудовыми ресурсами: проблемы и решения» // Кадры предприятия № 4, 2004).
Аудит не только для финансов
Для успешной реализации планов дальнейшего развития еще до поглощения или слияния компаний руководство и планирующие подразделения должны иметь информацию о результатах аудита системы управления и человеческих ресурсов организации. Причем при создании новых филиалов или предприятий целесообразно иметь информацию о состоянии и возможностях трудовых ресурсов региона. Уже известны случаи строительства предприятий в регионах, не способных обеспечить производство не только квалифицированными специалистами, но и рабочими.
Аудит должен дать ответ, соответствует ли кадровый потенциал компании ее целям и стратегии развития, насколько эффективно организована работа по управлению трудовыми ресурсами, каковы причины возникающих в организации проблем по управлению персоналом и что необходимо делать для их разрешения или снижения негативного воздействия на бизнес.
Наличие результатов аудита позволит более быстро и организованно, с меньшими финансовыми затратами провести интеграцию существующих систем управления в единую систему с учетом положительного опыта объединяющихся сторон. Слепое навязывание системы управления одной компании другой, не только при слиянии, но и при поглощении приносит больше вреда, чем пользы. Ведь в разных регионах России даже менталитет и системы ценностей у населения очень сильно различаются.
Попытка административной «пересадки» опыта приводит к негативным результатам. Так, например, одна из компаний, успешно работающая в Сибири, организовала на базе поглощенной компании филиал в одном из центральных регионов России и поставила на руководящие должности выходцев из центрального офиса, как проводников сложившейся в организации системы управления. В результате непродуманных действий более 60% работников филиала в течение 2 месяцев сменили место работы. Причем вновь созданный филиал покинули все наиболее квалифицированные специалисты. С ними ушли знания, опыт, наработанные связи. Объем продаж нового филиала сократился более чем в 2 раза. Прежняя численность работников была восстановлена только через 4 месяца. Но простое восстановление численности не дало результатов. Новые сотрудники, в силу отсутствия должного опыта, не смогли восстановить прежний объем продаж. Часть позиций на рынке была утрачена. Не помогло и последовавшее почти двукратное увеличение численности сотрудников филиала. Прежний объем продаж так и не был восстановлен. Планирование развития филиала от достигнутого ранее уровня было сорвано. Перед головным офисом встал вопрос: или принять сложившуюся ситуацию, или продолжать увеличенное финансирование филиала за счет других проектов.
Подобной ошибки и нерационального расходования средств можно было бы избежать при разумном подходе к интеграции систем управления и наличии подробной информации о состоянии и возможностях человеческих ресурсов.
В данном случае разумного подхода не было. Административными действиями были разрушены корпоративная культура, системы оценки и оплаты труда, работы с резервом кадров и многое-многое другое. Не было учтено одно из значимых положений ISO9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:
…8.5.4. Для содействия обеспечения будущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон руководству необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.
ISO9004:2000«Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»
Наиболее квалифицированные специалисты лишились перспектив карьерного роста, возможностей получения ссуд и кредитов от компании. Рухнула устоявшаяся система морального поощрения работников.
Все это привело к разрыву привычных связей, нездоровой атмосфере в коллективе и уходу специалистов, востребованных на рынке труда. С работниками поглощаемой компании не проводилась разъяснительная работа, позволяющая снять морально-психологическое напряжение в коллективе, вызванное резкими переменами. Никто из руководства не интересовался ожиданиями работников и озабоченностью их своим будущим. Во главу угла был поставлен один из бюрократических принципов: «А куда ОНИ денутся?».
Такой подход был связан с практикой управления сложившейся на головном предприятии, являющимся градообразующим, где по финансово-бытовым проблемам работникам действительно некуда было деваться. А руководство предприятия было успокоено низким уровнем текучести кадров без учета градообразующего фактора. Хотя действительно высококвалифицированные специалисты и рабочие уезжали в другие регионы, имея возможность получать заработную плату больше соответствующую их возможностям и ожиданиям. Ошибкой было и перенесение системы оценки и оплаты труда, принятой на головном предприятии, на вновь созданный филиал. В результате чего заработная плата сотрудников снизилась почти на 40% и стала неконкурентоспособной для данного региона.
Аналогичные ситуации часто встречаются при создании дочерних предприятий на базе бывших подразделений социальной сферы и выделении в дочерние предприятия непрофильных подразделений крупных предприятий. Например, в 2003 году на одном из крупных сырьевых предприятий в Сибири из-за отсутствия необходимой разъяснительной работы разгорелся конфликт между группой работников предприятия и администрацией. Дело дошло до создания альтернативной профсоюзной организации и голодовки. В конфликт, которого могло не быть, вмешались представители прокуратуры, местной законодательной и исполнительной власти. Такая ситуация отрицательно сказалась на имидже и инвестиционной привлекательности предприятия.
Попытка разрушить все до основания, а затем построить новую, пусть даже более эффективную систему заранее обречена на провал, если «строители» новой системы забывают, что при разрушении до основания сначала предстоит разбирать возникшие завалы. А на это не предусмотрено ни времени, ни финансовых средств.
Знания о системе аудита трудовых ресурсов
Что должен знать руководитель любого уровня о системе аудита трудовых ресурсов? Прежде всего, это то, что главными целями такого аудита являются оценка эффективности персонала компании, всей системы управления человеческими ресурсами, как важнейших элементов, обеспечивающих прибыльность и гарантирующих устойчивое развитие организации.
Аудит человеческих ресурсов осуществляется по следующим основным направлениям:
- анализ кадровой структуры;
- оценка кадрового потенциала компании;
- оценка организационной и функциональной структуры;
- оценка эффективности системы управления персоналом (включая системы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования и т.п.).
Часть этих вопросов уже подробно рассматривалась на страницах журнала «Кадры предприятия» (статья «Системы менеджмента качества и управление трудовыми ресурсами: проблемы и решения» // Кадры предприятия № 4, 2004).
Аудит трудовых (человеческих) ресурсов организации является не просто способом контроля, но и инструментом управления, который позволяет выявить проблемы в сфере управления организацией вообще и человеческими ресурсами в частности, более эффективно спланировать бюджет на работу с персоналом и контролировать результативность его исполнения.
Периодичность проведения аудита и полноту охвата вопросов управления человеческими ресурсами руководитель определяет исходя из текущей ситуации и стратегии развития организации.
Опыт проведения аудита системы управления и человеческих ресурсов можно использовать при внедрении на предприятии системы менеджмента качества, основанной на стандартах серии ISO9000:2000.
8.4. Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивать, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества.
ISO9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»
8.5.1. Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
8.5.1. Руководству следует, прежде всего, постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения.
ISO9004:2000«Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»
На основе сведений, полученных в результате аудита, может быть составлена таблица, позволяющая руководству более наглядно представлять основные вопросы системы управления трудовыми (человеческими) ресурсами, эффективно анализировать ситуацию и контролировать результативность корректирующих действий, в том числе и результативность финансирования системы управления трудовыми ресурсами (пункт 8.5.2 ISO9001:2000 и пункт 8.5.2 ISO9004:2000). С ее помощью можно отследить связь роста производительности труда, укрепления дисциплины и сокращения текучести кадров от улучшения планирования работы по управлению человеческими (трудовыми) ресурсами, увеличения затрат на персонал (направления средств на обучение и развитие работников, реализацию программ адаптации и т.п.), применения системы материального и нематериального стимулирования, использования результатов аттестации и работы с резервом кадров, улучшения условий труда, повышения уровня организационной культуры и стабилизации социально-психологического климата.
Приводимая далее таблица иллюстрирует, как результаты аудита системы управления трудовыми ресурсами могут использоваться для самооценки, проводимой на предприятии по стандарту ISO9004:2000.
Высшему руководству следует рассматривать вопросы проведения самооценки. Самооценка — тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может быть использована организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов.
ISO9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»
Это связано с тем, что при проведении сертификации на соответствие системы менеджмента качества стандарту ISO9001:2000 представители сертифицирующей организации не идут, как правило, дальше получения сведений о степени удовлетворенности работников предприятия системой оплаты труда и премирования, соблюдении графика отпусков, взаимоотношениях с руководством, охране труда и промышленной безопасности. А эти сведения, «вырванные» из общей системы, никогда не дадут действительно целостной и реальной картины о проблемах и успехах предприятия в сфере управления трудовыми ресурсами и влиянии их на систему менеджмента качества.
Для более полного анализа таблица может сопровождаться дополнительными материалами по оцениваемым элементам, например оценкой ситуации за предыдущие периоды (квартал, полугодие, год). А значит, более точно будет оцениваться динамика изменений, а также результативность проводимых мероприятий и вложений финансовых средств.
Таблица
Сравнение возможностей по управлению трудовыми (человеческими) ресурсами до и после внедрения системы менеджмента качества на основе стандартов серии ISO9000:2000
№ п/п | Функции и возможности по управлению трудовыми ресурсами (иные характеристики) | ОЦЕНКА | |||||
(каждое предприятие должно задавать уровень оценки исходя из своей специфики и стратегии развития) | |||||||
Очень высокий уровень | Высокий уровень (превышающий ожидания) | Средний уровень (достаточный или ожидаемый) | Удовлетворительный уровень | Низкий уровень (не достаточный) | Очень низкий уровень | ||
1 | Уровень производительности труда<*> |  |  | ||||
| <*> По сравнению с другими предприятиями отрасли и региона. | |||||||
2 | Затраты на персонал в себестоимости продукции (услуг)<*> | | | ||||
| <*> По сравнению с другими предприятиями отрасли и региона. | |||||||
3 | Финансирование мероприятий по управлению и развитию трудовых ресурсов | | | ||||
4 | Уровень текучести<*> | | | ||||
| <*> В данном разделе может быть отражена подробная характеристика текучести по категориям работников, возрасту, подразделениям предприятия, стажу работы на предприятии, уровню зарплаты, уровню образования. В отличии от других разделов таблицы лучшей оценкой в этой категории является оценка «Очень низкий уровень», худшей — «Очень высокий уровень». Практика показывает, что можно использовать следующие оценки текучести: «Очень высокий уровень» — свыше 7%, «Высокий уровень» — от 5 до 7%, «Средний уровень» — от 4 до 5%, «Низкий уровень» — от3 до 4%, «Очень низкий уровень» — до 3%. При оценке текучести не учитываются сезонные работы и работы, имеющие определенный временной период (например, ремонтные и строительные). | |||||||
5 | Уровень подготовки работников (квалификация и компетенция) | | | ||||
6 | Переподготовка работников (уровень разработки и реализации программ) | | | ||||
7 | Обучение и повышение квалификации работников (уровень разработки и реализации программ) | | | ||||
8 | Результативность системы отбора и найма работников<*> | | | ||||
| <*> В разделе можно отразить быстроту заполнения вакантных мест, размер средств, выделяемых на отбор и найм работников, уровень наличия вакантных мест (должностей), не заполненных длительное время, использование внешних и внутренних источников для заполнения вакансий. | |||||||
9 | Уровень адаптации работников<*> | | | ||||
| <*> В разделе может быть отдельно представлена информация об уровне исполнения и результативности мероприятий первичной и вторичной адаптации работников. | |||||||
10 | Уровень дисциплины<*> | | | ||||
| <*> Целесообразно представить информацию по уровню дисциплины в каждом подразделении предприятия. | |||||||
11 | Уровень оплаты труда<*> | | | ||||
| <*> Учитывается уровень оплаты труда на основе сравнения с другими предприятиями отрасли и регионами, анализа удовлетворительности работников заработной платой. При этом следует не просто ориентироваться на средний уровень зарплаты на предприятии, а оценивать средний уровень зарплаты каждой категории работников и каждого подразделения предприятия. | |||||||
12 | Уровень существующей на предприятии сбалансированной системы оценки (качественные и количественные показатели) и оплаты труда (включая премирование) | | | ||||
13 | Уровень системы нематериальной мотивации и поощрения работников<*> | | | ||||
| <*> По сравнению с другими предприятиями отрасли и региона. | |||||||
14 | Уровень использования системы нематериальной мотивации руководителями всех уровней | | | ||||
15 | Уровень системы аттестации работников <*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: наличие регламентирующих документов, планомерность в работе, использование результатов аттестации. | |||||||
16 | Уровень системы работы с резервом кадров<*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: наличие регламентирующих документов, планомерность в работе, результативность. | |||||||
17 | Уровень планирования карьеры (профессионального и квалификационного продвижения) работников<*> | | | ||||
| <*> Может рассматриваться отдельно по всем категориям работников и по подразделениям. | |||||||
18 | Уровень организационной культуры предприятия | | | ||||
19 | Уровень взаимоотношений между руководителями и другими работниками предприятия | | | ||||
20 | Уровень общего состояния социально-психологического климата в коллективе | | | ||||
21 | Уровень условий труда<*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: эргономика, размещение рабочих мест, температура, влажность, освещение, воздушная вытяжка, шум, вибрация (п. 6.4. ISO9004:2000) в каждом подразделении предприятия. | |||||||
22 | Результативность мероприятий по охране труда и промышленной безопасности<*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: наличие регламентирующих документов, уровень финансирования, результативность. Для некоторых руководителей до настоящего времени большим открытием является статья 226 Трудового кодекса РФ, действующего с 1 февраля 2002 года, в которой установлено, что финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда в организациях независимо от организационно-правовых форм осуществляется в размере не менее 0,1% затрат на производство продукции (работ, услуг), а в организациях, занимающихся эксплутационной деятельностью, — в размере не менее 0,7% суммы эксплутационных расходов. | |||||||
23 | Уровень автоматизации процессов управления трудовыми (человеческими) ресурсами | | | ||||
24 | Уровень мероприятий по социальной защите работников<*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальное страхование, социальные выплаты и льготы (компенсации), культурное и бытовое обеспечение. | |||||||
25 | Уровень работы с пенсионерами<*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: уровень планирования замены работников, получающих право на пенсию, уровень психологической работы с ними, наличие программ привлечения бывших работников предприятия — пенсионеров в качестве консультантов и конструкторов профессионального обучения и т.п. | |||||||
26 | Уровень планирования работы по управлению трудовыми ресурсами<*> | | | ||||
| <*> Уровень планирования должен обеспечивать опережение проведения мероприятий по сравнению со сроками появления потребностей. Оцениваются: планирование потребностей в персонале, планирование привлечения и адаптации работников, планирование высвобождения работников, планирование контроля социально-психологического климата и уровня удовлетворенности работников в подразделениях. | |||||||
27 | Уровень документационного обеспечения системы управления трудовыми ресурсами<*> | | | ||||
| <*> Оцениваются: наличие и согласованность правил внутреннего трудового распорядка, должностных обязанностей, положений об адаптации работников, аттестации, работе с резервом кадров и т.д. | |||||||
28 | Уровень развития внутренней информационной системы (результативность и эффективность процесса обмена информацией)<*> | | | ||||
| <*> В соответствии с п.5.5.3 ISO9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». |
В таблице:
— уровень до внедрения системы менеджмента качества на основе стандартов серии ISO9000:2000;
— уровень после внедрения системы менеджмента качества.
Две крайности в управлении
Некоторые вопросы, касающиеся проблем управления трудовыми ресурсами, были изложены на страницах журнала «Кадры предприятия» (статья «Системы менеджмента качества и управление трудовыми ресурсами проблемы и решения» // Кадры предприятия № 4, 2004). Остановимся еще на двух проблемах, мешающих эффективной системе управления предприятием.
Недостатки теоретических знаний и опыта у руководителей часто приводят к двум крайностям в управлении организацией и ее ресурсами. В обоих случаях системе управления трудовыми ресурсами не уделяется должного внимания.
В первом случае, движимый целью скорейшего достижения успеха руководитель стремится контролировать все и вся, постепенно погружается в пучину текущих дел. Он уже не в состоянии оторваться от «текучки» и решать стратегические вопросы. Над всем главенствует первая заповедь бездарного руководителя: «Если хочешь все сделать хорошо, сделай все сам». Постоянно и необоснованно вмешиваясь в текущие вопросы управления, руководитель лишает своих подчиненных инициативы, способности думать творчески и брать ответственность на себя. Но на решение всех текущих задач у такого руководителя не хватает времени. А значит, решения принимаются без должного анализа информации и ресурсов, без должного контроля исполнения и оценки результативности. Нерешенные проблемы и невыполненные задачи накапливаются. Никто толком не работает. Все ждут воли и указаний руководителя. Отсутствие руководителя, даже на короткий период, вызывает в такой организации полный «паралич». Система управления организацией медленно, но уверенно входит в состояние «болота», из которого уже не выйдет.
Во втором случае руководитель интересуется только конечным результатом (например выполнением плана) и стратегическими вопросами. Остальные вопросы он полностью отдает «на откуп» своим заместителям и руководителям направлений. Вот тут на арену управления выходят бюрократы и любители аппаратных игр. Если кто-то думает, что бюрократизм и аппаратные игры свойственны только государственным органам и крупнейшим транснациональным корпорациям он ошибается. Этим «болезням» подвержены коммерческие организации всех возрастов и размеров. Главное, чтобы была благодатная почва в лице не достаточно опытного руководителя. Бюрократы и любители аппаратных игр создают систему, в которой формальная сторона главенствует над содержанием деятельности. Их главная цель — «не беспокоить» высшее руководство, занятое глобальными проблемами, создавать вид успешно функционирующего предприятия и при этом решать исключительно свои личные задачи. Ведь идет борьба за власть, статус, ресурсы и влияние в организации.
Такая система создает широчайшие возможности для злоупотреблений и хищений.
Какие основные приемы используют бюрократы и аппаратные игроки для достижения своих целей?
- Непредоставление своевременной информации подчиненным, коллегам и руководству. Цель — поддерживать миф о своей исключительной информированности и компетентности, а значит незаменимости.
- Перекладывание ответственности за рискованные задания на исполнителей и приписывание себе заслуг в случае успеха. Ведь руководство интересует только конечный результат и слушать оно будет доклад только одного человека, который сделает его исключительно в выгодном для себя свете.
- «Выдавливание» с предприятия наиболее профессиональных подчиненных. В ход идут провокации, сбор компромата (недочеты, даже самые незначительные, не исправляются, а берутся на заметку, чтобы затем предъявить в «удобное» время целым списком и в сильно преувеличенном виде), прямая ложь (ведь только узкий круг лиц допущен к первым лицам компании, а они, демонстрируя свою власть и решительность, не будут долго разбираться и церемониться с оргвыводами).
- Саботирование нововведений и внедрения новых форм и методов управления под видом чрезвычайной загруженности. В этом случае бюрократы даже получают поддержку у части подчиненных и руководителей, действующих по принципу: «Лучшее — враг хорошего. Плохое, но привычное — лучше лучшего». Можете быть уверены, общими усилиями и согласованными действиями они «похоронят» любое благое начинание и сохранят при этом вид глубокой озабоченности делами предприятия.
Перечисленными выше приемами бюрократы маскируют свою некомпетентность и непрофессионализм, неспособность к инновациям. Своими действиями они создают в организации дополнительный центр власти, имеющий полномочия без реальной ответственности, и приоритет личных целей перед целями организации. При всем внешнем благополучии система управления организацией и ее ресурсами постоянно снижает свою эффективность. Через некоторое время текущие возможности организации уже не соответствуют стратегическим целям (ведь ресурсы расхищаются и используются крайне нерационально), а виновных в этом не найти. Ведь все делалось в русле официальной политики и с благословения высшего руководства.
* * *
Применение на предприятиях системы менеджмента качества требует от кадровых служб и руководителей всех уровней отношения к работникам как к ресурсу предприятия, составляющую его основу. Эту задачу можно решить, глубоко изучая стандарты серии ISO9000:2000 и соединяя их требования с прежним опытом управления персоналом организации.
Источник: hr-portal.ru