Каждая компания выживает на конкурентном рынке благодаря своей основной компетенции. Кто-то умеет производить качественные продукты, кто-то предоставляет востребованные услуги, а еще кто-то хорошо работает с государственными органами. Управление персоналом является основной компетенцией разве что для кадровых агентств, а значит — эту функцию вполне можно отдать на аутсорсинг.
Плюсы аутсорсинга очевидны — отдавая непрофильные функции «на сторону», компания избавляется от лишней головной боли и де-факто оптимизирует затраты, а также сокращает издержки. Но, кроме преимуществ, всегда имеются и недостатки, которые по-разному проявляются в каждом конкретном случае. Как правило, основные проблемы аутсорсинга сводятся к низкому качеству предоставляемых услуг и недостаточной компетенции со стороны их поставщика. При правильном подходе к выбору поставщика этих проблем можно избежать еще на начальной стадии проекта.
В России, стране с традиционно слабой культурой аутсорсинга, проникновение аутсорсинга в сферу HR находится на более низком уровне, чем в большинстве западных стран. Некоторые российские компании воспринимают аутсорсинг как противоестественное, небезопасное и крайне подозрительное начинание. Другие же просто не понимают, что можно отдать на аутсорсинг и в каких случаях это следует делать. В данной статье мы попытаемся привести обзор основных вариантов аутсорсинга в сфере HR и приведем несколько рекомендаций о том, когда их лучше всего использовать.
Вариант первый (радикальный): аутсорсинг всего HR-отдела
Начнем с самого радикального варианта — полного аутсорсинга HR-подразделения. В этом случае «на сторону» передаются все основные HR-процессы: подбор кадров, кадровое делопроизводство и расчет заработной платы. На практике этот вариант встречается редко и преимущественно в небольших компаниях, поскольку:
— трудно найти хорошего аутсорсера под все кадровые процессы одновременно;
— а обеспечить эффективное взаимодействие между различными аутсорсерами еще труднее;
— в компании все равно должны быть люди, ответственные за разработку HR-стратегии и контроль действий аутсорсеров.
Но если полностью отдать на аутсорсинг весь HR-отдел получается только в единичных случаях, то сделать это с его составной частью вполне реально. Дробить HR-отдел на «внутреннюю» и «внешнюю» части можно двумя способами: либо распределив функциональные обязанности HR-специалистов, либо распределив тех сотрудников, за которых они отвечают. Во втором случае мы приходим к весьма известному варианту так называемого лизинга персонала.
Модель лизинга персонала подразумевает, что часть сотрудников компании числятся в штате аутсорсинговой фирмы, которая самостоятельно их набирает и отвечает за все связанные с ними процессы. Другими словами, лизинговая фирма становится «маленьким» HR-отделом внутри «большого» HR-отдела самой компании. Как правило, лизинговая модель применяется для тех сотрудников, которые не выполняют профильных функций внутри организации и/или занимаются ее обслуживанием. Самый распространенный пример лизинга — передача «на сторону» людей, которые занимаются уборкой помещений.
Другой пример лизинга, который также стремительно набирает актуальность, — это так называемая аренда персонала. «Как правило, в рамках аренды персонала компания-заказчик на время заимствует сотрудников у организации-аутсорсера, — рассказывает Андрей Шабанов, управляющий директор компании UCMS Group СНГ. — Финансовая привлекательность аренды очевидна, поскольку заказчик не тратит ресурсы на поиск, обучение и увольнение новых сотрудников. При этом, правда, необходимо учитывать, что в некоторых случаях арендная модель неприменима».
Если же рассматривать только «функциональный» аутсорсинг, то приведенные выше ограничения означают, что в компании должен быть хотя бы небольшой выделенный штат HR-специалистов. Своеобразный координационный центр для интеграции различных HR-функций, реализацию которых обеспечивают либо собственные специалисты, либо сторонние компании. В общем виде существуют три типа «функционального» аутсорсинга: аутсорсинг HR-фронт-офиса (рекрутинг, обучение…), аутсорсинг HR-бэк-офиса (расчет заработной платы, кадровое администрирование…), а также аутсорсинг размещения HR-систем. В дальнейшем мы остановимся на этих типах аутсорсинга подробнее.
Вариант второй (классический): аутсорсинг HR-фронт-офиса
Под фронт-офисом HR-подразделения в данном случае подразумеваются все процессы управления персоналом, в которых непосредственно задействован сам персонал. В группу этих процессов входит подбор персонала, а также повышение компетенции, тренинги и обучение. В подавляющем большинстве случаев именно фронт-офис HR-подразделения отдается на аутсорсинг.
«Самый простой тип такого аутсорсинга — аутсорсинг рекрутинговых процессов — представлен в России наиболее широко, — полагает Елена Микляева, HR-менеджер компании IKEA. — Многие компании не хотят заниматься отбором кандидатов и поручают это неблагодарное дело одному или нескольким кадровым агентствам. Но в большинстве случаев агентство выполняет лишь первичные функции по подбору персонала, такие как размещение вакансий на сайте, первичный отсев кандидатов и первое собеседование».
Вместе с тем существуют и более глубокие формы аутсорсинга рекрутинговых процессов, в рамках которых привлекаются профессиональные консультанты, которые изучают фирму «изнутри» и ищут для нее подходящих сотрудников. Такая схема обычно применяется для поиска служащих с редкими навыками или для найма топ-менеджеров. В случае рядовых сотрудников — «глубокое погружение» редко приносит какую-либо существенную выгоду.
К аутсорсингу HR-фронт-офиса также можно отнести обучение персонала — бизнес-процесс, который необходим для большинства современных компаний. Тут, правда, возникает вопрос — является ли обучение аутсорсингом или же его лучше классифицировать как услугу? С формальной точки зрения все зависит от типа обучения — если компания в состоянии провести его самостоятельно, то речь идет об аутсорсинге, если же нет — то о стороннем сервисе. Так или иначе, можно с уверенностью говорить о том, что обучение является важным HR-процессом и в большинстве случаев оно проводится сторонней организацией.
Вариант третий (антирутинный): аутсорсинг HR-бэк-офиса
Второй функциональной группой HR-процессов являются процессы, в которых не принимают участия рядовые сотрудники компании. Такие «бэк-офисные» процессы также довольно часто отдаются на аутсорсинг, поскольку они состоят из стандартизированных, рутинных и в то же время затратных операций.
За рубежом практика аутсорсинга кадрового делопроизводства и документооборота чрезвычайно популярна — так, например, аутсорсингом расчета заработной платы пользуется каждая шестая американская компания. Западные компании пользуются услугами специализированных провайдеров, чтобы не загружать своих HR-менеджеров скучной и рутинной бумажной работой. Благодаря такому подходу эти самые менеджеры получают значительно больше времени на выполнение своих основных функций, связанных с реализацией HR-стратегии компании.
Однако в России все происходит немного по-другому. «Практика показывает, что в России можно увидеть обратную ситуацию, в рамках которой HR-специалист — это и швец, и жнец, и на дуде игрец, — рассказывает Инна Цой, HR-специалист компании Perimetrix. — Он вынужден тонко чувствовать людскую психологию, разбираться в специфике организации и знать назубок все положения Трудового кодекса и правоприменительную практику. Понятно, что от такой широкопрофильности напрямую страдает его качество работы».
Аутсорсинг процессов кадрового делопроизводства и расчета заработной платы часто встречается у зарубежных компаний, которые выходят на российский рынок. В большинстве случаев они открывают здесь представительства, в которых работает сравнительно небольшое количество сотрудников. Таким компаниям привычнее пользоваться услугами аутсорсерсов, чем содержать пул собственных HR-специалистов, которые к тому же будут не полностью загружены.
В каких случаях следует отдавать на аутсорсинг процессы кадрового администрирования? По мнению Валерии Волковой, HR-директора российского представительства компании Perfetti Van Melle, универсального ответа на этот вопрос не существует. «Все зависит от текущего состояния данных процессов внутри компании и тех средств, которые тратит компания на эти процессы. Вряд ли следует искать стороннего подрядчика, если кадровая бухгалтерия слаженно и четко работает, не требуя при этом большого количества ресурсов», — считает Валерия.
Кроме того, важно понимать, что важную роль в кадровом администрировании играют процессы сбора и консолидации данных из различных источников. В случае крупных и территориально распределенных организаций отдать эти процессы на аутсорсинг достаточно трудно, и их приходится оставлять внутри компании. Как следствие, экономическая выгода от использования аутсорсинга может оказаться значительно ниже ожидаемой или вовсе сойти на нет.
В любом случае одним из ключевых факторов аутсорсингового проекта всегда является эффективное взаимодействие между сотрудниками организации-заказчика и специалистами аутсорсера.
Вариант четвертый (инновационный):
аутсорсинг размещения ИТ-систем
Последний вариант аутсорсинга слабо освещается в специализированных СМИ во многом потому, что он лежит на стыке HR-процессов и процессов автоматизации предприятия. Дело в том, что залогом успешности HR-стратегии современной компании является функциональная HR-система, которая существенно упрощает все процессы, связанные с управлением персоналом. Вполне логично, что эту систему также можно отдать на аутсорсинг.
В данном случае речь не идет о заказных разработках — в нынешних условиях написать систему с нуля слишком трудно, да и к тому же просто бессмысленно. Речь идет о том, чтобы отдать на аутсорсинг процессы размещения HR-системы, ее обновления и техподдержки. На Западе эта концепция чрезвычайно популярна — и даже продвигается под собственным акронимом SaaS (Software-as-a-Service, программное обеспечение как услуга).
«Идея SaaS очень проста — вместо того, чтобы размещать программное обеспечение внутри организации, доступ к нему предоставляется удаленно через программу-браузер и веб-интерфейс, — говорит Андрей Шабанов из UCMS. — Смысл SaaS (как, впрочем, и любого другого типа аутсорсинга) сводится к снижению издержек, которое достигается за счет централизованного размещения, администрирования и поддержки HR-систем на стороне аутсорсера. Понятно, что обязательным требованием SaaS является наличие у компании-заказчика широкополосного подключения к Интернету».
Использование концепции SaaS в сфере HR особенно интересно тем, что оно позволяет реализовать так называемый смешанный тип аутсорсинга, в рамках которого исключается передача информации между заказчиком и аутсорсинговой организацией. А как мы уже отмечали выше, именно процессы консолидации и передачи данных часто определяют успешность аутсорсингового проекта.
Если идею SaaS мы называли простой, то смысл смешанного аутсорсинга очевиден — зачем заниматься передачей информации, если можно хранить ее внутри одной и той же системы? Благо концепция SaaS и ее современные реализации вполне позволяют это сделать. Тем самым обеспечивается максимальная гибкость для заказчика, который может отдавать на аутсорсинг именно те функции и подфункции, которые вызывают у него максимальные проблемы.
Теоретически в процессе смешанного аутсорсинга обычно участвуют три стороны: заказчик, компания — провайдер SaaS-сервиса и компания — аутсорсер остальных функций. Все операции при этом осуществляются в рамках одной и той же инсталляции системы как специалистами заказчика, так и специалистами аутсорсера. Отсюда возникает основное ограничение данной модели — для того чтобы ее применять, требуется, чтобы заказчик и аутсорсер пользовались одной и той же системой, реализованной в рамках концепции SaaS.
Последнее ограничение является довольно жестким и не позволяет модели смешанного HR-аутсорсинга быстро набрать популярность на рынке. Поэтому на практике используется другая модель, в рамках которой провайдером SaaS и аутсорсером является одна и та же компания. В настоящее время многие крупнейшие мировые провайдеры HR-услуг (Ceridian.UCMS Group и др.) уже предлагают и SaaS-решения в комплексе с аутсорсингом HR-процессов, что позволяет заказчикам в полной мере воспользоваться преимуществами смешанного аутсорсинга.
Краткая схема типов аутсорсинга в сфере HR
┌────────────────┐ ┌────────────┐ ┌────────────────┐
│Аутсорсинг всего│<─────┤ Аутсорсинг ├─────>│Лизинг персонала│
│ HR-отдела │ │HR-процессов│ └────────────────┘
└────────────────┘ └──────┬─────┘
\│/
┌────────┴───────┐
│ Функциональный │
│ аутсорсинг │
└────────┬───────┘
┌────────────────────┼──────────────────┐
\│/ ┌─────\│/────────┐ \│/
┌───────┴──────┐ │┌─────┴────┐ │ ┌──────┴─────┐
│ Процессы │ ││Аутсорсинг│ │ │ Процессы │
│HR-фронт-офиса│ ││размещения│ │ │HR-бэк-офиса│
└───────┬──────┘ ││ ИТ-систем│ │ └──────┬─────┘
┌───────────┼─────────┐ │└──────────┘ ┌─┼────────┴─────┬─────────┐
\│/ \│/ \│/ └────┐ \│/└─────────────\│/────┐ \│/
┌──┴──┐ ┌──────┴──┐ ┌────┴───┐ │┌────────┴───────┐ ┌──────┴────┐│┌──┴──┐
│ … │ │Рекрутинг│ │Обучение│ ││Делопроизводство│ │ Расчет │││ … │
│ │ │ │ │ │ ││ │ │компенсаций│││ │
└─────┘ └─────────┘ └────────┘ │└────────────────┘ └───────────┘│└─────┘
│ │
│ Смешанный аутсорсинг │
└────────────────────────────────┘
Иллюстрация
Как выбрать нужный тип аутсорсинга?
В качестве небольшого резюме приведем сводную таблицу (табл. 1) всех основных вариантов аутсорсинга, которые можно использовать в сфере управления персоналом. Легко заметить, что практически для любой компании можно найти именно тот тип аутсорсинга, который подходит ей лучше всего.
Таблица 1
Сравнительная характеристика типов аутсорсинга в сфере HR.
Источник: UCMS Group СНГ
| Тип аутсорсинга | Pro | Contra | Целевая аудитория |
| Аутсорсинг всего HR — подразделения | Аутсорсинг в экстремуме — сокращение всех возможных издержек | Трудно реализуем, если в компании работают хотя бы несколько десятков сотрудников. Высокая стоимость входа — если HR-бюджет компании меньше некоего порогового значения, пользоваться таким аутсорсингом бессмысленно | Представительства западных компаний. Небольшие, но в то же время достаточно богатые организации |
| Лизинг и аренда персонала | Весьма популярный тип аутсорсинга. Позволяет существенно снизить издержки на управление непрофильными подразделениями. Особенно в тех случаях, если загрузка этих подразделений неравномерная | Возможны юридические проблемы, а также недовольство переданных в лизинг сотрудников. Зависимость от лизинговой компании | Компании, которые имеют или нуждаются в лизинго — ориентированных подразделениях или департаментах. Как правило, сравнительно крупные организации |
| Аутсорсинг HR-фронт-офиса | Еще один распространенный тип аутсорсинга. Основное преимущество — сокращение издержек на непрофильные процессы | Экономия ресурсов вряд ли окажется слишком большой, поскольку аутсорсеру обычно передаются только базовые функции | Может быть интересен практически любой организации |
| Аутсорсинг HR-бэк-офиса | Позволяет снизить издержки и оптимизировать работу HR-службы, а также переориентировать ее на решение профильных и стратегических задач | Сравнительно высокие риски в случае низкой квалификации аутсорсера — процессы кадрового делопроизводства законодательно регулируются | Может быть интересен как небольшим, так и довольно крупным компаниям. Особенно популярен среди иностранных организаций |
| Аутсорсинг размещения ИТ-систем | Снижение издержек, максимально оперативные и быстрые процессы внедрения. Защита инвестиций — отказаться от использования системы можно в любой момент, не потеряв при этом денег на лицензии | Ограниченное предложение на российском рынке. Требования к наличию широкополосного доступа в Интернет | Компании, которые задумываются о внедрении новой (или первой) HRM-системы |
| Смешанный аутсорсинг | Позволяет использовать различные виды аутсорсинга даже в тех случаях, когда их прямая реализация экономически неоправданна | Ограниченность предложения на российском рынке. Остальные недостатки модели зависят от составных частей смешанного аутсорсинга | Компании, которые хотели бы оптимизировать издержки на HR, однако прямое использование аутсорсинга не позволяет это сделать |
Однако независимо от того, какой вид аутсорсинга будет выбран вашей компанией, успех проекта напрямую зависит от ряда фундаментальных факторов. Главным из них является квалификация провайдера сервиса, а также доверие компании-заказчика к нему. Конечно, все условия аутсорсинга будут прописаны в соответствующих соглашениях, однако без доверительных отношений между сторонами успех проекта невозможен в принципе.
Другим чрезвычайно важным аспектом при выборе типа и провайдера аутсорсинга является экономическая модель сотрудничества. Еще на этапе предварительного обследования должна быть разработана четкая и реальная модель затрат, которая позволяла бы ответить на вопросы о финансовой составляющей проекта. Вполне возможно, что проведенный расчет экономической целесообразности проекта позволит компании по-новому взглянуть на собственные HR-процессы и в результате принять наиболее эффективное решение.
Источник: hr-portal.ru