«Если вы объясните людям проблемы и пути их решения, у них возникнет желание действовать».
Бил Гейтс
Любой собственник или руководитель предприятия, думающий о развитии и повышении конкурентоспособности своего бизнеса с целью извлечения максимальной прибыли постоянно или периодически внедряет на своем предприятии новомодные методики для повышения эффективности своего бизнеса. К таким методикам можно отнести такие теории, как:
- 6 –Сигм — в основу разработки, которой легла теория Кросби Z-D «0 ошибок», одного из основателей концепции TQM – всеобщего повышения качества. Основной смысл, которой сводится индивидуальному мастерству топ – менеджеров, так называемых «черных поясах», которые в ущерб долгосрочной перспективе развития компаний, могут добиться сиюминутных результатов повышения прибыльности компаний, в основном за счет сокращения персонала и жестокой эксплуатации оставшихся,
- BSC (система сбалансированных показателей) – основанной на балансировке основных 4 – ех показателей (финансы, партнеры, процессы, сотрудники), способствующих увеличению прибыли предприятия, разработчиком которой является Нортон. Это лишь попытка концепцию TPS, адаптировать к Западному менталитету от внедрения которой, многие руководители тоже отказались. Главной составляющей бп является – философия компании, в этой концепции ее нет
- KPI (коэффициент оценки эффективности ф.х.д. подразделений), одно из последних увлечений отечественных и Западных менеджеров, которые ориентированы на результат. В то время как концепция кайдзен (непрерывное совершенствование: людей, методов, операций, процессов, систем…) — ориентирована на процесс. «А правильный процесс, дает правильный результат с первого раза» — Э.Деминг. Процесс первичен, результат вторичен.
О внедрении на предприятиях различных новомодных компьютерных программ, способствующих так называемой «автоматизации системы управления и эффективному принятию решений», говорить не приходится. Увлекающимся новомодными программами, да простят меня IT — специалисты, хочется напомнить следующий диалог.
— Можно ли автоматизировать хаос?»
Ответ:
— Можно!
Вопрос:
— А что, получится в результате автоматизации?
Ответ:
— Автоматизированный хаос!
Проводя работы по переводу предприятий на «бережливые производственные системы», использовавших многие из перечисленных теорий и программ автоматизации часто приходится слышать о глубоком разочаровании руководителей вложивших «ну очень большие» финансовые средства в разработку и внедрение таких программ и не получивших ожидаемого результата. Еще большее возмущение, такие программы вызывают у рядовых сотрудников. Нагрузка на рядовых сотрудников при внедрении компьютерных программ увеличивается в разы, производительность падает, количество ошибок возрастает. В результате руководитель получает кажущиеся ему оперативные данные для принятия решений и только по прошествии определенного количества времени оказывается, что решения принятые на основе этих данных оказались не правильными. Кто виноват? Естественно исполнители. Разбираются и наказывают, кого попало. Руководители таких предприятий напоминают мне человека, несущего огромный чемодан без ручки, который уже невозможно нести, но жалко бросить. Деньги – то за него заплачены не малые.
Одной из последних «новомодных штучек» по честному отъему денег у руководителей и собственников предприятий стала программа CRM (программа оценки и управления удовлетворенности клиентов). Я, не в коем случае, не виню таких консультантов. Хочется напомнить только вывеску в одном из ковбойских баров времен «золотой лихорадки» на Аляске. «Уважаемые ковбои! Не стреляйте в пианиста – играет, как умеет!»
Ни одна из выше перечисленных и прочих программ повышения эффективности ф.х.д. предприятий не выдержала испытание временем, о чем свидетельствует растущий интерес к системе TPS (производственная система Тойоты), впоследствии с легкой руки Крафчика получившей название «бережливая производственная система» и широко разрекламированная на западе Дж.Вумеком в книге «Бережливое производство» родоначальниками которой стали такие гуру международного менеджмента, как Таити Оно, Э.Деминг, Джуран, К.Ишикава, Сигео Синго, Масааки Имаи и пр.
Так что же такое эта загадочная и почти мистическая парадигма «бережливая производственная система», на которую сейчас переходят все передовые флагманы мирового бизнеса, как в сфере производства, так и в сфере услуг? Говоря простым языком «бережливое производство» — это такая организация фиансово – хозяйственной системы разработки, проектирования, планирования, производства и реализации продукции или услуги, которая позволяет производить продукцию высочайшего качества, с наименьшими затратами, в нужном количестве и к заданному сроку. Причем: создание «бережливой производственной системы» позволяет избавиться от 80% затрат, а система канбан от 20%. При этом система канбан может быть реализована, только после внедрения «бережливой производственной системы» и только на предприятиях производящих продукцию серийного или массового спроса. В то время как «система бережливого производства» реализуется в любой сфере бизнеса, в том числе и банках.
В чем основное отличие «бережливых производственных систем» от известных систем «массового производства»?
Не буду перечислять все преимущества, скажу лишь о том, что:
- система массового производства, на которой основаны практически все организационно — управленческие структуры Западных и отечественных предприятий опираются на жесточайшую эксплуатацию своих сотрудников менеджерами компаний и индивидуализм, «бережливые производственные системы» — на «бережное» отношение к сотрудникам и работе в командах. Сотрудники – это партнеры по бизнесу, которые являются «золотым» фондом компаний, на обучение и развитие которых руководство не жалеет ни денег, ни времени.
- под инновационным развитием Западных и отечественных предприятий подразумевается, прежде всего, модернизация (приобретение передового оборудования и технологий), сотрудники – вторичны. В бережливой производственной системе, прежде всего, совершенствуются сотрудники с целью совершенствования: методов выполнения работы, оборудования и администрирования. Напомню теорию Каори Ишикавы 5M (человек, метод, машины, сырье, измерения). Менеджер должен управлять и совершенствовать 5М. Причем совершенствование сотрудников – первично.
И самое главное то, что система Тойоты первая в мире смогла, создала социо технологическую систему в отличие от Западных и в т.ч. отечественных инженерно – технических систем. В этой системе технологии и сотрудники адаптированы друг к другу.
В завершении добавлю, что так называемые капиталисты в TPS, создали «5 великих систем». Одной, из которых — является гарантия пожизненного найма. Много ли вы знаете, например, в Беларуси, предприятий, которые гарантируют своим сотрудником пожизненное обеспечение рабочим местом?
Теперь отвечу на возможные вопросы, которые могут заинтересовать читателя.
Можно ли внедрить на предприятии парадигму «бережливого производства» читая книги на заданную тему или посещая семинары по изучению инструментов и методов бережливого производства?
Ответ однозначно – нет.
— Почему?
Во – первых, потому – что парадигма «бережливого производства» — это система неявных знаний, научиться которой можно только у практика.
Во – вторых – это обучение и применение методов на рабочих местах в повседневной ф.х.д. деятельности предприятия.
В – третьих – внедрением концепции бережливого производства должны заниматься все сотрудники, не зависимо от чинов и рангов.
Можно ли внедрить систему бережливого производства без непосредственного участия и энтузиазма руководителя компании.
Ответ однозначно – нет.
— Почему?
Во – первых, потому что любые усовершенствования вызовут дискомфорт у сотрудников. Никто не хочет менять привычные методы работы пусть самые неудобные и несовершенные. Доказано – человек единственное живое существо, которое приспосабливается к самым неблагоприятным условиям жизнедеятельности. Поэтому вначале будет ожесточенной сопротивление отдельных сотрудников. Если руководитель останется сторонним наблюдателем, а не главным энтузиастом. Ничего не получится.
Во – вторых, система внедряется комплексно и затрагивает все сферы деятельности компании и всех сотрудников, а не только менеджеров и рабочих, занятых в производстве. В дальнейшем парадигма распространяется и на партнеров.
В – третьих, руководитель не испытывает проблем от принятых им неэффективных решений. Дискомфорт испытывают подчиненные. Если поиск и решение проблем не лягут в основу реализации проекта по переводу предприятия на бережливую производственную систему, все будет лишь имитацией.
Совместимы ли, система ISO и система бережливого производства.
Ответ – да.
Почему?
Система МС ISO это одна из составляющих концепции кайдзен и парадигмы бережливого производства, в которой не полностью реализованы даже основные принципы TQM (всеобщего менеджмента на основе качества), одними из основателей которых были: Э.Деминг, Джуран, Кросби, Ишикава. Руководители и менеджеры по качеству — сравните свои СМК с 14 правилами менеджмента предприятий Э.Деминга, которые легли в основу 4 – ех принципов Дао Тойоты. Приведу лишь основные концепции, которые легли в основу парадигмы бережливого производства:
Кайдзен и TQM.
JIT (точно вовремя),
Поток единичных изделий по производству ценности.
SMED – OTED (одноминутная переналадка и переналадка в одно касание)
TPM (всеобщий уход за оборудованием)
Система канбан (карточки «вытягивания» продукции)
Развертывание политики подачи предложений…
4. Способны ли современные руководители пересмотреть ошибочные стереотипы мышления: «менеджмент – первичен, место создания ценности – вторично», заложенные во многих MC ISO. На современные «гемба кайдзен». «Совершенствование места, где создается ценность для потребителя продукции — первично, менеджмент – вторичен, т.к. служит для эффективного и качественного обеспечения сотрудников, непосредственно занятых в создании ценности»?
Ответ:
— Несомненно – да!
Остается спуститься лишь с «трона» директора и опуститься на рабочие места, в которых создается ценность.
Источник: hr-portal.ru