Когда несколько лет назад я решила расспросить клиентов — топ-менеджеров про их страхи, то большинство меня убеждали, что давно ничего не боятся. У них за плечами опыт выживания в тяжелейших рыночных условиях, умение находить выходы из самых затруднительных ситуаций, они действительно прошли такую школу жизни, где осталось мало места для привычных страхов. Типичные страхи работников, такие как не справиться с задачей, не влиться в коллектив, не вписаться в перемены, не суметь добиться от подчиненных исполнительности и лояльности, страх общения с начальством, страх увольнения, — все они оказались на разных этапах жизни успешно преодолены.
Тем не менее в процессе более глубокой совместной работы с руководителями высшего звена стало понятно, что страхи есть — просто они особенные. Я пришла к выводу, что ключевые страхи топ-менеджеров вне зависимости от их специфики и компаний, которые они возглавляют, схожи между собой и несколько отличаются от страхов прочих смертных.
Страх первый
На первое место я бы поставила парадоксальное сочетание двух противоположных тенденций: страх кардинальных перемен — и одновременно страх их отсутствия. От руководителя всегда, в любые времена ждут перемен, а не стагнации. Но в то же время реализация масштабных изменений сопряжена с гигантскими сложностями — в первую очередь человеческими, а также идейными, организационными, финансовыми. С другой стороны, эти перемены надо обязательно реализовать и сделать за время собственного руководства заметными, стойкими, серьезными. А ведь можно не успеть, если действовать чересчур нерешительно, медленно либо, наоборот, слишком быстро, невнятно, жестко.
Руководитель одной крупной производственной компании рассказывал: «Я возглавил предприятие шесть лет назад в трудные для бизнеса времена, и от меня ожидали серьезных преобразований — по сути комплексной реструктуризации отрасли. Финальная ответственность за успешность изменений полностью была на мне, необходимо было действовать — активно, но с умом. Вы не представляете, как я переживал, как боялся сделать неправильные шаги! Мне пришлось уволить много лояльных сотрудников, которые в новых условиях оказались бы невостребованными. Все это повлекло возмущения и нападки. С другой стороны, я понимал, что изменения не только необходимы, они должны быть заметны, эффективны. На меня давили обязательства, собственные амбиции, интерес к делу и нетерпение акционеров. Я рискнул начать то, чего никогда не делал раньше. Но во мне жил мучительный страх, что я не создам реальных изменений. Я физически ощущал каждый уходящий день, казалось, что я успел слишком мало, что данный мне карт-бланш исчерпан, а результаты — слабые. В течение года я просыпался среди ночи, обуреваемый кошмарами и эсхатологическими видениями. Я скрывал от окружающих свои страхи и страдал в одиночку до тех пор, пока мы не перешли «точку невозврата».
Естественно, за страхом изменений (или их отсутствия) таятся более глубинные страхи: неуверенности в себе, страх роковой ошибки, отвержения. Или необычный, мистический страх — в ходе изменений измениться самому так, что себя уже и не узнать (потеря личностной идентификации). Но на самом деле страх, связанный с переменами, проходит в тот момент, когда вы попадаете в ритм с требованием времени и среды. Тогда все изменения реализуются без лишнего напряжения и стресса, по плану, и вам остается только не терять этот темп.
Страх второй
Следующий страх, знакомый большинству топ-менеджеров, можно назвать репутационным. Он связан с необходимостью постоянно нести бремя имиджа серьезного, опытного руководителя, которому не пристало чего-то не знать, не уметь, совершить промах. «Новичкам позволено много спрашивать, экспериментировать, слушать критику, учиться. Когда мы становимся ветеранами — на нас равняются остальные, — делится соображениями вице-президент известного российского банка. — Что бы ни говорили умные психологи про то, что каждый сотрудник независимо от статуса имеет право на ошибку, маститым профессионалам надо всегда держать лицо, показывать лучший результат. Я боюсь оказаться в неприглядной ситуации. Я не могу все знать и уметь, но люди от меня этого ждут. Например, я не очень хорошо выступаю на публике — в начале моей карьеры это было простительно, но теперь уже нет. Уровень совещаний и презентаций такой высокий, что мне остается только тщательно готовиться, работать с коучем. Боюсь неожиданных моментов, способных высветить мои профессиональные несовершенства. В жизни я неоднократно был свидетелем того, как рушились потрясающие карьеры — деловые и политические — из-за неудачно сказанного слова, мгновенной растерянности в критический момент, ложного движения». Действительно, руководители каждый день сдают своеобразный комплексный экзамен на управленческую состоятельность, а экзаменов даже отличники всегда в глубине души боятся: а вдруг не сдам?
Страх третий
Существует еще один страх руководителей — боязнь отделенности, страх позиционного рабочего одиночества (один уважаемый клиент описал это чувство фразой «не с кем сверить часы»). Топ-менеджеры, а особенно первые лица, испытывают серьезный дефицит партнерского, равного, открытого и честного диалога. Часто между начальником и окружающими сотрудниками разверзается информационная и эмоциональная пропасть: до руководства доносят информацию избирательно, непрерывно приходят за решением возникающих серьезных проблем, все время требуют финальных утверждений, предложений, инициатив. И руководителю не с кем разделить боль сомнений, трудно получить надежный совет и обсудить реальное положение вещей, некому пожаловаться на бесконечную усталость и тревогу. Это один из вариантов страха вечного одиночества, томящегося в каждой душе.
Как быть со страхами
Во-первых, распознать их в себе, принять страх как действительно собственный, существующий. Ведь страх, как любая эмоция, имеет и положительный смысл: он мобилизует человека, заставляет совершенствоваться, обучаться, развиваться, а также предохраняет от опасности, защищает от ненужного риска. Вспомните случаи, когда страх становился осязаемым, отчетливым, гнетущим. Почему именно в эти моменты он возникал? Какие вы тогда находили ресурсы для разрешения сложившейся ситуации?
Во-вторых, глаза боятся, а руки делают: ставьте себе в зачет любой, даже малый успех — будь то первый этап проведения инноваций, удачная пресс-конференция, качественный результат проекта. Можно ли полностью избавиться от страхов? Честно? Скорее нет. За каждым нашим страхом кроются глубокие, но общеизвестные проблемы, связанные с неустойчивой самооценкой, трудностями воспитания, детскими травмами, позором, отсутствием любви, стыдом, прошлыми неудачами. Эти проблемы непросто разрешить даже в интенсивной работе с хорошим коучем. Но наша внутренняя работа должна длиться постоянно, не останавливаясь, всю жизнь.
Источник: hr-portal.ru