За последние 15 лет роль службы персонала радикально изменилась. Если раньше она ограничивалась осуществлением базовых операций (администрирование и кадровый учет) и реализацией основных кадровых функций (подбор персонала, компенсации, обучение и развитие), то теперь от службы персонала ждут непосредственного вклада в увеличение стоимости компании. Очевидно, что качественное управление людьми может значительно повлиять на эффективность работы компании. Поэтому можно говорить о смене роли НR-департамента с операционно-тактической на стратегическую.
Предпосылки бизнес-партнерства
Сейчас управление персоналом – уже не просто функция бизнеса. HR управляет главными ресурсами компании: сотрудниками, т.е. носителями опыта, знаний, компетенций. И если управление людьми становится решающей составляющей успеха бизнеса, то возникает необходимость переосмысления функции HR департамента не только им самим, но и на всех уровнях руководства компании.
На этом этапе мы говорим, что эффективность службы персонала будет напрямую зависеть от ее включенности в бизнес-процессы. И здесь остро встают вопросы профессионализма HR-специалистов, которые должны понимать устройство бизнеса, разбираться в финансах, обладать навыками консультирования, ведения переговоров и организационного проектирования. Но может возникнуть противоречие, когда специалист по управлению персоналом, позиционирующий себя как стратегический бизнес-партнер, получает задачи по реализации стратегических планов компании, а они ему явно не по плечу. Для решения не хватает ни знаний, ни навыков, а, по сути, и готовности разбираться с задачами такого рода – так полученный результат ничего кроме обманутых надежд не дает руководству компании. Бывают и прямо противоположные случаи, когда генеральный менеджер не понимает роли управления персоналом, а тут еще HR пристает с каким-то стратегическим партнерством…
Пример успешного взаимодействия с топ-менеджментом
В Международном автомобильном холдинге «Атлант-М» управление персоналом органично эволюционировало вместе с развитием компании, на каждом этапе решая различные проблемы, всякий раз закладывая фундамент для перехода на следующий уровень. Мы всегда своевременно оценивали важность и значимость определенных процессов и тенденций и направляли свои усилия в нужное русло. Примером служит создание системы бюджетирования персонала, как ее принято называть внутри компании. Система позволяет директорам получать оптимальные планы по персоналу, основанные на бизнес-процессах и технологиях компании, а также адаптированные под рыночную ситуацию. А самим сотрудникам открывает дополнительные возможности целенаправленно работать над построением собственной карьеры, что является мощным инструментом мотивации. Сейчас уже можно говорить, что специалисты по управлению персоналом вовлечены во все бизнес-процессы компании, HR-директора являются полноценными членами команды топ-менеджеров и работают в тесной связке с генеральными директорами в регионах по достижению стратегических целей компании (рисунок).
Сейчас перед нами поставлены задачи по повышению производительности и рентабельности персонала, оптимизации затрат на персонал, повышении эффективности работы сотрудников, изменению приоритетов в работе, поддержанию в коллективах конструктивной внутренней атмосферы. По сути, речь идет об эффективном управлениие бизнесом в рамках антикризисной стратегии. Для решения этих задач мы внесли изменения в кадровую политику, которая отвечает на основные вопросы бизнес-стратегии и определяет основные направления работы с людьми в новых экономических условиях.
Так, например, для повышения рентабельности персонала мы опираемся на комплексную программу, в основе которой заложены:
- опора на подготовку собственных кадров;
- управление ключевыми дефицитными сотрудниками и кадровым резервом;
- оптимизация планирования персонала, соответствующего финансовым и сбытовым показателям.
Мы ужесточили требования к ключевым показателям эффективности персонала и осуществляем постоянный контроль. Мы провели мероприятия по анализу и оценке организационных структур с последующей оптимизацией. Параллельно проделали работу по анализу статей расходов, не связанных с персоналом, и поиску резервов к их оптимизации и сокращению. В результате мы вышли на запланированную эффективность бизнеса без масштабного сокращения персонала и потери ключевых специалистов. Помимо этого, мы сохранили неизменным главный из принципов нашей кадровой политики – приоритет собственных специалистов перед привлеченными со стороны. Мы даем возможность сделать карьеру внутри компании, реализовать собственные амбиции и создать собственную стоимость. Например, при появлении вакансии на руководящую должность мы в первую очередь обращаемся к кадровому резерву компании. Если в этой базе мы не находим кандидата, обладающего необходимыми компетенциями, мы проводим внутренний конкурс среди сотрудников компании путем массовой рассылки объявления о наличии вакантной позиции и требований к ней по корпоративной почте. И в большинстве случаев объявления на ключевые позиции так и не появляются на внешнем рынке труда, т.к. вакансии замещаются своими специалистами.
Успех работников – залог успеха компании
Дальнейшее развитие компании во многом зависит от наших действий и способности быстро адаптироваться к новым реалиям. Ключевыми факторами, наряду со стабильностью компании на рынке, являются возможности профессионального и карьерного роста сотрудников в рамках холдинга, вовлечение в интересную и творческую деятельность, а также сильный бренд компании-работодателя. Это наиболее значимые факторы привлекательности компании на рынке труда, на которые ориентируются не только квалифицированные и опытные специалисты, но и молодые, целеустремленные люди, способные реализовывать смелые проекты.
Управление талантами – настоящее искусство. Но именно эта работа HR-департамента дает ощутимый вклад в успех всей компании, даже несмотря на кризис в экономике. Эта работа направлена на выявление талантов у сотрудников и применение их наилучшим как для сотрудника, так и для компании образом. Система управления карьерой, или бюджетирование персонала, о которой упоминалось выше, обеспечивает прозрачную и понятную матрицу движения и развития сотрудника внутри холдинга, благодаря чему повышаются мотивация персонала, удовлетворенность работой, и, как следствие, увеличивается производительность труда. В условиях обострения борьбы за персонал лучшая стратегия – предоставить сотрудникам возможность заниматься тем, от чего выигрывают и работник, и компания.
В достижении стратегического партнерства между СЕО и HR-директором очень важную роль играет понимание, чтo такое «стратегическое партнерство» и взаимная заинтересованность сторон стать бизнес партнерами. HR-директор должен понять бизнес-задачи СЕО, его потребности и ожидания относительно управления людьми и затем предложить соответствующие системы работы с персоналом. Все HR-планы, сервисы, оценки и измерение результатов работы должны разрабатываться с учетом целей и задач топ-менеджеров – внутренних клиентов HR-службы. Можно говорить, что в этом случае служба персонала рассматривает топ-менеджмент компании как внутреннего клиента. На мой взгляд, это наиболее разумная позиция, поскольку на уровне топ-менеджмента происходит контроль ресурсов и стратегическое управление. Встав на ступень партнерства, HR-директор имеет возможность влиять на среднее звено менеджмента, заручившись поддержкой СЕО, реализовывать стратегические HR-программы. Эти программы должны обеспечить решение наиболее важных задач, продемонстрировать вклад управления персоналом в повышение продуктивности, прибыльности и достижение стратегических целей.
Так, например, в настоящее время мы осуществляем ежемесячный анализ различных показателей эффективности деятельности предприятий – выручки, валового дохода, чистой прибыли, фонда оплаты труда, среднемесячной заработной платы, производительности труда в вещественном и денежном выражении, рентабельности персонала. Задача данного анализа – контроль за взаимосвязью показателей и оперативная коррекция. В зависимости от полученных доходов HR рекомендует расчетный уровень фонда оплаты труда в соответствии с утвержденными бюджетными параметрами предприятия. Таким образом, мы поддерживаем баланс между доходами и расходами предприятия в плановой пропорции.
«Кредит доверия»: кто у руля?
Повторюсь, HR управляет самым важным и дорогим активом – людьми. Конечно, возникают определенные сложности, связанные с недостатком полномочий или власти, влиянием множества факторов на конечные результаты. Остается главное – волевое решение HR-директора взять на себя ответственность и двигаться по пути достижения результатов, влияющих на стратегические цели компании. Это позволит получить две важные вещи – признание вклада службы персонала в решение стратегической задачи на уровне топ-менеджмента компании и «кредит доверия» СЕО для дальнейшего развития стратегического партнерства.
HR-директору нужно не бояться отсутствия большого количества властных полномочий или недостатка контроля. Большая часть власти основана на знании и влиянии на других людей, а не на формальной возможности направлять процессы. Необходимо взглянуть шире на свои функции, на свою ответственность и рассматривать все системы управления людьми сквозь призму стратегического развития. HR наравне с СЕО должен занять капитанский мостик в компании и взять на себя ответственность за производительность персонала, рост стоимости бизнеса. И здесь появляется еще одна роль HR как стратегического партнера – консультанта и помощника генерального менеджера. Многие директора по персоналу упускают эту возможность, говоря себе, что СЕО ни в каких консультациях не нуждается. На самом деле у каждого руководителя, включая звено топ-менеджеров, есть потребность получать обратную связь по различным вопросам. Не все обладают исключительными компетенциями в части управления людьми. Заполнить существующую брешь в этой области и призван HR как бизнес-партнер.
Эта уникальная роль возможна только для наиболее развитых HR-директоров, поскольку требует комбинации личной компетенции, глубокого понимания бизнеса в целом и его человеческих аспектов, организационного поведения. При этом открываются действительно широкие возможности для развития стратегического партнерства: став персональным консультантом, тренером для генерального менеджера или даже команды топ-менеджеров, HR становится максимально вовлеченным в процессы формирования бизнес-стратегии, связывая их со стратегией HR. Именно в условиях экономического кризиса есть возможность продемонстрировать эффективность использования передовых инструментов управления персоналом, решая наиболее актуальные для бизнеса задачи. Кризис дает уникальную возможность – сдвинуть с мертвой точки восприятие руководителями HR как исключительно вспомогательной функции.
Имеющий уши – услышит
В качестве совета для HR-специалистов, идущих по пути построения бизнес-партнерства, хочу сказать, что залог успеха – это постоянное взаимодействие HR и топ-менеджеров. Без него невозможно построить доверительные отношения и оперативно корректировать работу с персоналом в зависимости от потребностей компании. Многое также зависит от умения устанавливать эффективные личные отношения с руководителем, от умения слушать и слышать. Ведь, если взгляды на бизнес не совпадают, то говорить об успешном сотрудничестве не приходится. Второй важный аспект – это уровень квалификации HR-менеджера, который должен выходить за привычные рамки и охватывать также сферы финансов, маркетинга, общего менеджмента и стратегического планирования.
Путь к стратегическому партнерству нелегок и сопряжен с преодолением многих трудностей. Он требует от HR проявления сильной воли, твердости характера и максимальной гибкости. Результат оправдывает эти усилия, т.к. на уровне бизнес-партнера открываются совершенно новые горизонты не только для развития компании, повышения ее эффективности, но и для развития самого специалиста, для которого бизнес-партнерство станет новой ступенью самореализации.
Рисунок
Структура корпоративного управления
Источник: hr-portal.ru