Восемь из десяти руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счетом ничего. Как ставить цели верно и зачем это эйчарам?
Готовы ли вы, дорогие коллеги, из «поддерживающей функции» превратиться в партнера для бизнеса? Тем, без кого не проходит ни одно ключевое совещание, чье мнение так хотят узнать. В числе важнейшего, что для этого нужно — разобраться, как в вашей компании ставятся цели, именно тут очень ценен ваш взгляд со стороны.
И как раз начало года — удачное время, чтобы задать четкие ориентиры, сфокусировать внимание на важном, выяснить, куда мы хотим прийти. Однако тема целей хотя и растиражирована, но далеко не так проста. 8 из 10 руководителей не умеют ставить цели. Более того, от достижения того, что они называют целью, не меняется ровным счетом ничего.
Зачем?
Разберемся, зачем вообще нужны цели, как их правильно ставить… и есть ли тут какой-то «секретный секрет»?
Например, перед сотрудником поставлена цель: переделать сайт, и теперь нужно оценить результат его работы. Формально — работа выполнена. Но стал ли сайт проще для клиента? Проводят ли на нем больше времени? Уменьшилось ли число шагов до момента совершения покупки?
Нет, все это неважно, если «цель» — просто «переделать».
Неправильно ставя цели, компания обрекает себя на риски:
- Ключевые сотрудники увольняются, причину ухода объясняют «более интересными задачами» и тем, что «куда-то пропала идея».
- Сложно оценить результат работы. Точнее так: цифры говорят, что все хорошо. При этом клиенты недовольны и все чаще выбирают конкурентов; между отделами не стихают междоусобные войны; командообразующие встречи есть, но сплочения нет.
- Действий и активности много, а результата — нет. Такое ощущение, что многое можно было и не делать. Это, в свою очередь, сильно демотивирует команду.
- Постоянные разговоры о том, что невозможно что-то сделать.
- После совещаний остается ощущение недосказанности. Два часа разговоров и споров, а итог неясен.
А при чем же тут эйчар? Ведь наша задача — быть поддержкой, создавать продуктивную атмосферу, вовремя набирать сотрудников, разве не так?
Дело в том, что при неправильных целях наша работа становится непрогнозируемой и малоэффективной. Если нет четких ориентиров, таланты быстро покидают компанию, руководители вечно недовольны работой своих отделов, а показатели компании не так хороши, как когда-то. Работа превращается в бесконечную рутину, бег на месте. Так можно ли это изменить?
Пробежимся по понятиям и ошибкам
Цель — состояние дел во внешней реальности у других людей, отличающееся от состояния дел сейчас. Его можно зафиксировать средствами контроля.
Например: «внедрить систему документооборота» — не цель. А вот сделать так, чтобы полный пакет документов по сделке клиент получил за два клика — вполне себе цель (обозначены внешняя реальность, действия других людей, указан конкретный показатель).
Цели помогают компании реализовать свою миссию.
Миссия компании — достижение предельной цели.
Ви́дение — образ организации в будущем. Видение может включать в себя способ достижения этого результата (образа).
Самая распространенная ошибка при постановке цели — это путать саму цель с ее показателем. Например, средний чек, OIBDA, выручка — не могут быть целями сами по себе.
OIBDA (Operating Income Before Depreciation And Amortization) — операционный доход организации до вычета расходов на амортизацию основных средств и нематериальных активов. — Прим. ред.
Пример: руководитель ставит цель NPS в процентах. Правильная ли это цель?
Нет, это показатель цели. Что изменится у клиента во внешнем мире? Он получит товар или услугу лучшего качества? Более низкую цену? Потрясающий сервис? Его обслужат так, что захочется рассказать друзьям?
NPS (Net Promoter Score) — индекс лояльности клиента к товару или компании. Позволяет оценить готовность потребителя к повторным покупкам. — Прим. ред.
Как верно сформулировать цель?
- Исследовать, что происходит во внешнем мире сейчас. (Клиент делает заказ на сайте.)
- Как можно подтвердить это действие? (Видеозапись, фото, отчет, веб-аналитика и др.)
- Что из происходящего сейчас можно улучшить? (Например, чтобы заказ можно было сделать за три шага вместо десяти.)
- Обозначить, что именно во внешнем мире мы будем изменять. Как это сочетается с нашей миссией и видением? Например, время заказа (прохода по всем шагам) теперь составляет всего пять секунд.
Интересно, что такой подход в несколько раз (иногда до 20 раз!) сокращает число задач — тех, которые на самом деле ничего не меняют. В результате ваша команда совершает только целевые действия, самомотивируется (ведь результат — одно из самых сильных вдохновений) и достигает успеха.
И многие HR-процессы становятся проще. Рекрутмент: вы можете четко рассказать о целях и о том, как будете оценивать результат. Адаптация: новичку проще ориентироваться в новой обстановке. Развитие: тренинги и семинары теперь проводятся не «чтобы было», а с прицелом на дальнейшие изменения. Оценка: достиг сотрудник цели или нет, какой подход при этом использовал. Продвижение: как работник справился с нынешними проектами.
Работа с возражениями
С какими основными возражениями вы можете столкнуться, если попробуете «перезагрузить» цели?
- «Это все здорово, но мне некогда планировать / наблюдать / исследовать. Я уже все придумал, попробуем в следующий раз».
Ответ на это возражение прост — напомните известный анекдот: «что тут думать, прыгать надо». - «Все и так знают свои цели».
Нет, не знают. Если собрать отдел, раздать листы бумаги и попросить их написать свои цели — узнаете много интересного. - «Ситуация в стране меняется, мы должны быть гибкими».
Между гибкостью и непониманием, куда мы идем, — большая разница. Почему Google, Facebook, Apple настолько привлекательны? Только ли в красивых офисах, крутых компенсационных пакетах или индивидуальном графике дело? Или для людей важно быть причастным к чему-то великому? Видеть, как твоя работа делает жизнь людей проще, красивее, удобнее?
Опробуйте этот способ работы с целями ;).
Источник: hr-portal.ru