Аннотация: автором в настоящей статье показана важность ценностного отбора как приоритета над профессиональным при отборе кандидатов для работы в компании. Предложена матрица «уровень профессионализма — степень разделения ценностей» как инструмент для определения культурного соответствия и технология обеспечения идентичности организационной культуры компании.
В современной научной управленческой мысли до сих пор очень мало стройных концепций, рассматривающих организационную культуру с позиции идентичности ценностей и целесоответствия. Многие экономисты <1> направляют свою исследовательскую энергию на изучение сомнительных достижений некоторых компаний — сильной организационной культуры, не задумываясь о соответствии этой культуры целям самой организации [3]. В коммерческих организациях члены коллектива в лучшем случае ощущают сплоченность и дисциплинированность, но это не означает, что ими понимаются и разделяются ценности самой компании <2>, а о «понимании» госслужащими целей государственных учреждений лучше всего говорят размеры теневой экономики, которая по своим объемам уже давно превышает официальный бюджет России.
———————————
<1> И этому посвящено немало диссертационных работ.
<2> Или, как справедливо отмечает еще одно распространенное заблуждение К. Харский, желание работника продолжить работу в компании никак не говорит о лояльности к этой компании.
Один из основателей ценностного подхода в управлении Т. Питерс в своей знаменитой работе «В поисках совершенства» [4], предлагая схему 7 S: структура, стратегия, система, способности, сотрудники, стиль управления, совместные ценности <3>, указал, что совершенство является культурным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей организационной культуры всеми сотрудниками <4>. Трудно переоценить вклад Г. Хофстеде, который также указал на связь между унифицированностью ценностей организационной культуры и эффективностью компании.
———————————
<3> Structure, strategy, systems, skills, staff, style, shared values.
<4> Здесь важен именно акцент, подчеркивая, что организационная культура формируется в соответствии с целями и ценностями компании, а не складывается стихийно привносимыми в организацию ценностями.
Однако идентичность организационной культуры может быть нарушена извне, пришедшими «со своим уставом» работниками или в результате амбициозных слияний. Диапазон возможных последствий подобного воздействия вполне предсказуем: от увеличения числа конфликтов в компании и снижения удовлетворенности трудом до уменьшения акционерной стоимости бизнеса <5>.
———————————
<5> Согласно отчету KMPG в 1999 г. в Европе было потрачено на поглощения около 209 млрд фунт. стерл., при этом только 17% слияний повысили биржевую стоимость акций [8].
Своего рода цензурой, исключающей эрозию идентичности организационной культуры, является проводимая в рамках профотбора процедура вероятностной оценки пригодности человека. Чаще всего такой отбор подразумевал оценку профессионального соответствия кандидата требуемой вакансии. Данное условие считалось вполне разумным и безоговорочно приоритетным. Действительно, выбрав из двух кандидатов менее квалифицированного, работодатель автоматически должен был включить якобы «необоснованные» затраты на повышение его квалификации до уровня второго претендента. Выбор в пользу менее квалифицированного при первом приближении выглядит экономически нецелесообразным, несмотря на то что система ценностей первого кандидата может быть конгруэнтна системе ценностей компании, а второго — нет.
Однако в последнее время приходит понимание, что главным критерием отбора становятся не требования работодателя к квалификации работника, а требования к его системе ценностей. Получается, ценности важнее способностей. Шведские проповедники фанк-бизнеса обосновывают, почему это так. Во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника довольно быстро выйдут из употребления. Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим. Сильная идентичность также позволяет удерживать правильных людей [6]. К тому же в определенной организационной культуре знания и способности новичка могут не раскрыться, в другой же — наоборот, найдут понимание, будут востребованы и проявятся наилучшим образом.
«Перестроить свою систему ценностей, восприятия, изменить отношение к стилю лидерства и основам управления персоналом, изменять свои критерии успеха, систему целей и ценностей довольно сложно. И с возрастом становится все сложнее перестроиться и адаптироваться к новым требованиям», — дополняет российская исследовательница организационной культуры Т.О. Соломандина.
Поэтому стремление организации нанимать людей с мировоззрением и ценностями, идентичными своей культуре, является вполне закономерным и естественным [5].
Как заставить людей разделять ваши взгляды и систему ценностей? Ответ предельно прост: найти таких, которые их уже разделяют. И, несмотря на столь банальное решение вопроса, с этим согласятся руководители даже таких компаний, где на подготовку специалистов уходят долгие годы. Глава авиакомпании SouthWest Airlines Херб Келлехер высказывает следующие комментарии: «Мы нанимаем жизненные позиции, логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных практически невозможно. Важно нанять людей с правильным отношением к жизни, затем привить им профессиональные навыки, но не наоборот. Мы не можем более нанимать способных людей, а потом заниматься промыванием их мозгов в наших корпоративных центрах повышения квалификации. В идеале мы, конечно, будем стараться привлечь и умных, и подходящих нам по своим жизненным позициям. Но если нам приходится выбирать, лучше выбрать жизненную позицию» [7].
Закономерным становится вопрос: где искать кандидатов? Явно, что поиск кандидатов через рекрутинговые агентства будет малоэффективным, в силу того что их системы построены на примате профессионализма (квалификации). Но выход есть: осуществлять поиск по клубным местам интересов. Так, компания Cisco пытается найти людей на фестивале пива <6>.
———————————
<6> Mountain View International Microbrewery Festival.
Какой инструментарий можно предложить в возникшей ситуации? Для начала внесем упорядоченность и наглядно представим нашу дилемму «профессионализм/ценности», переложив ее на язык матрицы (рис. 1). На одной оси матрицы (горизонтальной) расположим степень разделения ценностей компании, а на другой — степень профессионализма. Полученные четыре квадранта матрицы дают нам четыре типа соответствия.
Матрица «Уровень профессионализма — степень разделения
ценностей»
┌────────────────────────────┬───────────────────────────┐
высокая │ │ │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ Профессор Преображенский │ Идеальный кандидат │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
степень │ │ │
профессионализма ├────────────────────────────┼───────────────────────────┤
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ Шариков │ Швондер │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
│ │ │
низкая │ │ │
└────────────────────────────┴───────────────────────────┘
низкая степень разделения ценностей высокая
Рис. 1
Низкая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании дает нам тип «Шариков». Это образ малообразованного и, мягко говоря, недостаточно культурного человека. В описаниях М. Булгакова [1] Шарикову чужды стыд и мораль, отсутствуют многие человеческие качества, кроме подлости, ненависти, злобы. Он ворует, пьет, бесчинствует в квартире Преображенского, способен на доносы. По версии одного из литературных критиков, образ Шарикова был создан как утопия идеи возможности «скоростного» процесса создания общества «пролетарской демократии» (одной из государственных идей эпохи 20-х гг. XX в.). Этим сам Булгаков отказывает Шарикову в возможности быть образованным, просвещенным.
Высокая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании отразились в квадранте «Профессор Преображенский». Это, по замыслу М. Булгакова [1], европейский знаменитый ученый, столп генетики и евгеники. Как представитель старой интеллигенции профессор Преображенский исповедует старые принципы жизнеустройства. Доминанта его системы ценностей: уважение к труду вне существующего мировоззрения в обществе. По его мнению, каждый должен заниматься своим делом: в театре — петь, в больнице — оперировать. Это образ профессионала «до мозга костей», который не может принять иных правил и порядков.
Высокая степень соответствия ценностям компании и низкая степень профессионализма как нельзя лучше подходит еще одному булгаковскому герою — председателю домкома Швондеру. В нем заключена искренняя вера в проповедуемые ценности и честное, бескомпромиссное достижение целей (в контексте булгаковского романа — «уплотниться»). В силу своего не очень высокого образования Швондер — это типаж, мыслящий исключительно лозунгами, однако без толики сомнения в правильности.
В нашей матрице при анализе приведенных выше трех образов кандидатов, которые отличаются явной иронией и провокационностью, при отборе в ключе контекста нашей статьи важно отдать предпочтение «Швондеру», нежели «Профессору Преображенскому», и отсечь любые попытки проникновения в компанию «Шарикова». И наконец, высокая степень профессионализма и высокая степень разделения ценностей компании дает нам желаемый образ «Идеального кандидата». Его достоинства позволят в ближайшем будущем претендовать на роль лидера в компании, поэтому еще одним из критериев вероятностного прогнозирования успешности ценностного отбора для обеспечения идентичности организационной культуры будет критерий соответствия стиля лидерства и оснований власти (влияния) типу организационной культуры. Так, в работе А. Максименко показано, что иерархической организационной культуре должен соответствовать лидер иерархий (организатор) со свойственным ему директивным стилем лидерства. В адхократической организационной культуре оптимальным будет сочетание лидера идей с разрешительным стилем лидерства. Только коллегиальный стиль лидерства, исходящий от лидера активности (мотиватора), будет эффективным в рыночной организационной культуре. И только ценности лидера-педагога с харизматическим стилем лидерства будут восприняты адекватно в клановой организационной культуре [2].
К чему приведет стремление к абсолютной идентичности ценностей организационной культуры? Зачастую это приводит к нивелированию субкультур и появлению феномена огруппления (термин введен И. Дженисом в 1971 г. [9]), который указывает на конформизм мышления в компании. Огруппление обычно возрастает по мере сплочения коллектива с одновременным непреднамеренным подавлением критических мыслей. Компанией IBM был выработан метод «диких уток» <7> как средство борьбы с негативными эффектами от последствий идентичности ценностей организационной культуры. В компанию включаются люди, не «зараженные» ценностями сложившейся организационной культуры, которым предоставляют довольно широкий круг полномочий в осуществлении своих проектов с простой целью — сотрясти, «разбудить» систему, «убаюканную» перманентным консенсусом по широкому спектру вопросов. И они это успешно делают <8>.
———————————
<7> Легенда заимствована из истории о диких утках Серена Кьеркегора. Он писал о человеке, которому нравилось наблюдать, как дикие утки, собравшись в огромные стаи, летят осенью на юг. Он взял в привычку кормить их в близлежащем пруду. Спустя какое-то время утки более не утруждали себя полетами на юг — они зимовали в Дании, питаясь тем, чем он кормил их… Через три-четыре года они настолько обленились, что им вообще стало трудно летать… и погибли от холода.
<8> В обычных условиях таких «бунтарей» либо увольняют, либо они сами уходят, не выдержав прессинга.
Источник: hr-portal.ru