Поиск HR уровня бизнес-партнер — сложен, долог, но оправдан. Если HR научится быть не просто рекрутером, а будет закрывать важные задачи в менеджменте, бизнес (и собственник) от этого только выиграют. Каким образом из обычного HR вырастить мощного HR-BP (business partner)? Какой подход нужен собственнику, и что нужно делать HR-менеджеру? Как обоим нужно смотреть на бизнес и как перейти на новый этап развития?
Роль HR в компании определяют три фактора:
- Этап развития бизнеса.
- Зрелость менеджмента.
- Зрелость самого HR и его профессионального уровня.
В HR-менеджменте не часто происходят экстремальные прорывы. Обычно речь идет о более-менее успешном применении уже известных методов и разработок. Но для многих IT-эйчаров и этот уровень оказывается недоступным. Просто знаний недостаточно — нужна практика и опыт. А где их получить?
Обычно на этапе стартапа об отдельном HR уровня бизнес-партнер речь не идет. Если компания хоть немного держится на плаву — уже хорошо, если можно позволить себе офис-менеджера. Роль? Обеспечивать комфорт в офисе, решать административные вопросы, устраивать развлечения для команды и, со временем, рекрутинг — иногда толково, иногда как пойдет. Учить некому. Да и учиться не всегда есть возможность.
Как правило, такой HR не задерживается в компании больше, чем на пару лет. И будем откровенны — не всегда сам стартап живет на рынке дольше.
Это типичная ситуация c HR в IT, которая постепенно становится критичной. IT-компании начинают взрослеть — растут в количестве людей, доходах и понимании, что нужно менять подход к управления командой.
А вот взрослых HR, которые готовы помочь бизнесу расти правильно, в IT крайне мало. Рекрутеры есть — даже больше, чем нужно. Но мы ведь знаем, что количество не определяет качество. Надо признать — IT HR-сообществу еще предстоит пройти долгий путь взросления.
Чтобы мудро рулить процессы, нужно понимать не только задачи, но и себя — собственные сильные и слабые стороны. И особенно — как они применимы для бизнеса.
Но один руководитель не может одновременно и постоянно выполнять роль администратора, рулевого и грамотного интегратора — пригорит.
Поэтому самое полезное качество руководителя — уметь создавать комплементарную команду и сочетать сильные стороны менеджеров на разных этапах развития бизнеса.
Когда организация стремится перейти от хаотичного стартапа к зрелой стабильной компании, нужно искать людей с комплементарными основателю ролям. То есть, нужны зрелые менеджеры, которым можно делегировать часть бизнес-задач. В противном случае компания впадает в болезненную зависимость от основателя, который замыкает на себе все процессы и не успевает решать стратегические задачи.
Роль основателя как роль завоевателя: увидеть нишу и потребность рынка. Его миссия — придумать стратегию, наладить партнерство и добиться нужного результата.
Но в период перехода компании на новый уровень нужно усилить себя ролями грамотного администратора и интегратора процессов.
Одним из главных сотрудников может стать HR — ему можно доверить роль «мудрой хранительницы очага», он наведет порядок и интегрирует «воинов» в сплоченное «войско». Но это должен быть классный и внутренне зрелый специалист.
Руководитель и HR-BP в период роста компании
На чем в первую очередь стоит сконцентрироваться собственнику и HR-бизнес-партнеру в период роста компании:
1. Определить приоритеты
Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Найти 20% задач, которые ведут к 80% результата.
Кто наш клиент? Какие его потребности мы удовлетворяем? Какое наше уникальное торговое предложение? Насколько бизнес-механизм настроен на удовлетворение этих потребностей? Где происходят сбои? Какие из них нужно устранить в первую очередь? Что собственник вправе ожидать от HR на данном этапе?
2. Провести анализ «узких мест»
HR должен поговорить с группами сотрудников: C-Level, лиды, другие ключевые сотрудники. Разобраться, что болит, структурировать информацию и определить «узкие зоны», а вместе с ними HR-приоритеты.
HR должен рассчитать и проанализировать основные HR метрики за прошлый период и составить прогнозы, исходя из бизнес-стратегии.
Особенно важно:
- Фактические и прогнозируемые доходы и расходы на одного сотрудника и ROI на персонал. Проанализировать насколько рост реален и за счет чего.
- Показатели текучести персонала в целом и по категориям. Прояснить, откуда чаще всего уходят сотрудники, а значит понять, где есть проблемы с руководством, нерыночными заработными платами, не налаженными процессами и так далее.
Таким образом, HR сможет понять приоритеты и обсудить их.
3. Навести порядок в учете денежного потока
Найти человека (финансового менеджера, аналитика), который поможет с финансовым моделированием и наладит процессы бюджетирования и учета. Тут HR может помочь только с поиском.
4. Сформировать организационную структуру
HR должен понимать, как бизнес зарабатывает деньги. Как устроен процесс — от привлечения клиента до получения денег. Только вникая в каждый этап бизнеса, можно правильно сформировать структуру компании, где будут центры ответственности, которым собственник может делегировать часть полномочий.
Навести порядок в функционале и почистить ряды.
Если HR правильно:
- сформировал организационную структуру,
- провел анализ функционала сотрудников,
- сформировал профили должностей с точным пониманием, кто нужен компании, а кто нет,
- вместе с руководителями оценил насколько нынешние сотрудники соответствуют должности,
тогда он может помочь компании навести порядок в рядах — обычно на этом этапе обнаруживаются лишние звенья и low-performers, которые тщательно маскировались в хаосе.
5. Обмен информацией
Большинство проблем отпадет, если определить приоритеты и распределить обязанности.
Также полезно:
- внедрить еженедельные и ежемесячные дайджесты, чтобы помочь сотрудникам быть в одном информационном поле: какие ключевые успехи, какие сложности в командах, кто пришел, кто ушел и куда вообще все движется;
- создать welcome-тренинги, handbook с миссией, ценностями и «правила общежития». Это поможет новоприбывшим быстрее адаптироваться.
6. Конструктивно разрешать конфликты
Для HR важно быть медиатором. Уметь правильно разрулить конфликт, да еще и сделать из него case-study, чтобы каждый участник бардака вынес опыт на будущее.
Задачи HR-BP
Какие же задачи появляются у HR уровня бизнес-партнер при переходе на следующий этап роста компании?
1. Финализация четкой организационной структуры и поиск менеджеров
К этому этапу становится понятно, какая организационная структура нужна компании для реализации своих целей. Формируются стабильные подразделения, KPI отдельных подразделений и сотрудников. Возникает ясность, кто из менеджеров в этой структуре «на своем месте» и способен «потянуть» новый уровень задач, а кто, к сожалению, нет. Кого можно и нужно развивать, а кого заменить.
Ведь на этапе появления и до активного роста компании — это часто друзья и родственники, которые росли вместе с бизнесом, но уже не в состоянии справляться с новым уровнем задач.
Появляются новые профессиональные менеджеры. Точнее это задача HR — понять, какие менеджеры нужны компании (профили) и привлечь их.
2. Развитие сотрудников
Но не всех менеджеров надо срочно менять. В компании остаются ценные способные сотрудники, хранители знаний, и на этом этапе задача HR — помочь перейти на другой уровень. Возникает потребность в системах оценки результативности и компетентности, формировании индивидуального плана развития, поиске подходящего обучения и других способов развития.
3. Объединение команды
К этому моменту основатель начинает понимать, что бизнес готов расти, и у него появляется желание двигаться дальше, завоевывать новые территории. Таким образом, на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.
Новые менеджеры часто встречают оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые привыкают жить по своим правилам и довольно сложно адаптируются к изменениям. Возникают конфликтные ситуации и понятие «мы» и «они».
И тут важная задача HR интегрировать старых и новых сотрудников, помогать конструктивно разрешать конфликты между ними.
HR должен стать евангелистом компании и ее миссии. В ход должны идти любые возможности и инструменты, чтобы сплотить команду вокруг миссии и задать общий ритм или ту самую корпоративную культуру.
4. Performance-management и Compensation and Benefits
Привлечение новых профессиональных менеджеров обычно стоит денег бизнесу, их заработные платы отличаются от з/п сотрудников, которые росли вместе с компанией. А такая информация распространяется легко и быстро. Возникают конфликты.
Тут HR-у важно:
- Своевременно провести сравнение (бенчмаркинг) заработных плат и социального пакета с сопоставимым (референтным) рынком.
- Провести анализ по каждому сотруднику, сопоставляя ценность для компании, оплату и мотивацию (1–2–1 в помощь) и ранжируя по рискованности потери. Таким образом, можно понять, кому пересматривать з/п в первую очередь, кому во вторую, а кому вообще не пересматривать.
Проверка компетентности HR
За 10 лет опыта нашего агентства и лично моего опыта в должности HRD, нам удалось вывести формулу, которая отлично работает для проверки компетентности HR.
Управленческие компетенции:
- Стратегическое мышление. Понимание стратегии бизнеса. Умение вычислить узкие места в HR, которые могут повлиять на выполнение стратегии: а это люди, процессы, корпоративная культура.
- Правильное определение приоритетов и конкретизация задач. Способность четко понимать, какие задачи нужно решать — умение переложить анализ «узких мест» и стратегию компании в HR-стратегию и операционный план.
- Способность работать с цифрами и финансовыми показателями. Понимать, что такое EBITDA, margin, gross profit margin, revenue / profit / costs per employee, cost per hire, turnover rate. Уметь составить бюджет в гармонии со стратегией и финансовыми возможностями.
- Понимание основ маркетинга. Понятие 4P (продукт, цена, каналы продаж, продвижение) применимо и к работе в сфере HR. Важно понимать, какой продукт, а точнее, ценностное предложение для работников и кандидатов (employee value proposition, EVP) вы «продаете», через какие каналы коммуникаций и с помощью каких инструментов. Важно определить вашу целевую аудиторию, уметь описать ее портрет, сегментировать. Понимать потребности потребителя и знать, как их можно удовлетворить. Под целевой аудиторией я понимаю всех стейкхолдеров HR — кандидатов, сотрудников, менеджмент, инвесторов, а также клиентов компании и государство. Базово разбираться в digital-маркетинге.
- Управление изменениями. HR-партнеру нужны следующие знания: жизненный цикл компании, нормальные и аномальные проблемы, приоритетные роли менеджмента. А также задачи и способы выхода из кризиса на каждом этапе развития компании. Какие изменения в рамках HR-направления необходимо внедрять в процессе роста и развития компании? Как работать с сопротивлением и управлять ожиданиями?
- Управление проектами. Все инициативы в HR следует рассматривать как проекты, так как у них есть заказчик и потребители, для которых создается ценность. Обычно HR-проект ограничен во времени и ресурсах. Поэтому стоит знать о ключевых признаках проекта, о том, как ставить цели, каскадировать их в задачу конкретных исполнителей, а еще формировать план проекта и бюджет.
- Управление людьми. Как правильно распределить роли? Как делегировать, контролировать, предоставлять обратную связь, чтобы задачи были реализованы в срок и наилучшим образом?
Социальные компетенции:
- Коммуникации. Быть искренним и дипломатичным. Уметь просто рассказать о сложном на понятном для собеседника языке.
- Любовь к людям. HR — это про людей. А работать с людьми, когда ты их не любишь — крайне сложно. Поэтому внутренняя мотивация на то, чтобы взаимодействовать и помогать другим — маст хэв.
- Понимание людей. Плюсом будет дополнительное психологическое образование.
Личностные компетенции:
- Зрелость. Понимание своих особенностей, слабых и сильных сторон, принятие их и уверенность в себе.
- Оптимистичность. Уверенность в том, что из любой ситуации можно найти выход.
- Креативность. Поиск нестандартных идей и подходов.
Профессиональные компетенции:
- Поиск и подбор. Знания различных сорсинговых методик и методик проведения интервью (структурированное, кейс-интервью, проективное, интервью по компетенциям и т. д.).
- Адаптация. Основные принципы и этапы адаптации.
- Оценка компетенций и результативности. Виды оценки, как и в каких случаях они проводятся: аттестация, 360 градусов, ассессмент-центр, тестирование, оценка по KPI и др.
- Развитие персонала. Формирование индивидуального плана развития, принципы, методы и инструменты развития.
- Компенсации и льготы. Умение правильно провести/заказать бенчмаркинг рынка и применить его для анализа ситуации в компании и принятия решений, понимание принципов справедливости оплаты труда, виды систем оплаты труда, умение сформировать бюджет на фонд оплаты труда.
- Мотивация и стимулирование. Понимание разницы между мотивацией и стимулирование, виды мотивации и стимулирования, знание методик оценки мотивов и способность принимать решения согласно полученной информации.
- Администрирование. Знание трудового законодательства и принципов организации кадровой работы.
В общем, как ни крути — посыл один. К выбору HR-партнера, ровно как и к любому делу, нужно подходить с холодным умом и сформированными целями. Хороший результат рождается только из взаимности между зрелыми личностями, которые понимают и несут ответственность за вклад в бизнес.
Источник: hr-portal.ru