Дэвид Майстер
В статье рассматриваются проблемы наставничества и проблемы их решения в коммуникационном агентстве. Автор пытается разобраться, что мешает потенциальному наставнику принять на себя эту роль.
Модели поощрения наставничества
Наставничество в России — очень и очень важный атрибут развития бизнес-среды. Ведь дело в том, что в современной России этот институт, как и многие другие, полностью разрушен, а эффективность его функционирования — это база формирования кадрового резерва.
В мире существуют три основные модели поощрения наставничества, которые условно можно было бы определить как «западную», «восточную» и «советскую».
«Восточная» модель — интровертная модель формирования ценности «гуру» как высшей ступени духовного роста человека. Наставничество в японских «кейрецу» является почетной миссией, которая прочно интегрирована в менталитет.
«Западная» модель — экстравертная модель формирования ценности «лидерства» как высшей ступени карьерного роста человека. Определение «ты не наставник» равняется понятию «ты не лидер» — самой страшной карьерной претензии менеджера.
И наконец, «советская» модель, рожденная в 1930-е гг., была высшим достижением управления персоналом в рамках командно-административной системы: ее принципы формирования концепции наставничества и кадрового резерва внесли достойный вклад в развитие производства, например.
Все три модели объединяет одно: наставничество — это статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников. Однако формирование подобных глобальных систем — это очень серьезный социальный процесс, идущий десятилетиями.
В России, в условиях полного слома традиционных ценностей как таковых, зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, а ведь наставник — проводник корпоративных ценностей. Его задача — создать для новичка комфортные условия работы. Наставник может вовремя отследить и растущее недовольство специалиста атмосферой в коллективе. Если своевременно устранить причину, то потенциально сильного сотрудника удастся удержать. В случае если наставник воспринимает свою миссию как бремя, он не сможет создать такие комфортные условия работы, комфортную атмосферу.
Поэтому необходимо разобраться детально, что мешает наставнику принять на себя эту роль.
В первую очередь необходимо понимать, что наставник также является наемным сотрудником с очень большим полем личных и профессиональных страхов. Поэтому основным принципом решения является снятие именно рисков и страхов наставников, и здесь очень важно понимать внутреннюю мотивацию сопротивления в случае, если сотрудник не хочет принимать участия в формировании культуры наставничества в компании.
У нас приняты следующие виды наставничества:
1) наставничество при «выращивании» перспективного сотрудника;
2) наставничество как метод введения в должность нового сотрудника.
3) наставничество как метод обучения между кросс-функциональными подразделениями.
Есть проблемы, есть методы решения
Рассмотрим основные проблемы, которые потенциально возникают в этих областях, и методы, к которым прибегаем мы в нашем коммуникационном агентстве (где передача знаний в системе «человек — человек» является ключевым фактором успеха).
1. Страхи наставника при «выращивании» перспективного сотрудника («Я обучу себе замену, он будет более экономически выгоден компании, и я буду не нужен»).
Наше агентство находится в бурной фазе роста, в связи с чем мы крайне заинтересованы в быстром росте людей. Мы разработали 10 грейдов, с тем чтобы каждый из наставников понимал, как увеличение его вовлеченности в наставничество приведет его к новой карьерной ступени. На данный момент 4 верхних грейда свободны — в связи с тем, что наши ожидания от этих позиций и KPI по ним пока не востребованы проектами. Но развитие именно нашего консалтингового направления и параллельный рост людей неизбежно приведут к тому, что сами наставники будут расти: вырастив себе достойную смену, наставник сможет перейти к более сложной консалтинговой и стратегической работе. Каждый понимает свои перспективы и спокоен: да, мы открыто говорим, что в случае профессионального роста подопечного он займет позицию, например, эккаунт-директора, но в случае своего личного профессионального роста и вовлечения в наставничество «наставник» также будет продвинут наверх до групп эккаунт-директора.
2. Страхи наставника при введении в должность нового сотрудника («Я потрачу свое время зря вместо того, чтобы развиваться самому, зачем мне это нужно»).
Основная проблема в функции наставника сложной предметной области (коммуникации, IT, медицина) заключается в том, что в нашей профессии не работают концепции «наставник-инструктор» или «наставник-лектор». Работает только концепция развивающего наставника-гуру — человека, который не просто выдает инструкцию или шаблон действия, а участвует в развитии своего сотрудника: доводит общую стратегию проекта, обучает этике общения с клиентом, нормам коммуникации с журналистами, нюансам жизни социальных сетей и др. Таким образом, от наставника требуется куда больше времени, чем в большинстве других предметных областей (на производстве, например, где есть четкий производственный алгоритм).
Именно поэтому так важно создание правильной мотивации именно с этой точки зрения.
Наставник должен видеть перспективы высвобождения ресурса своего времени в случае эффективного вхождения в должность нового сотрудника. Новый сотрудник создает пространство личного времени (отсутствие овертайма), пространство времени для саморазвития и др.
3. Страхи наставника по поводу передачи ценного опыта («Долгие годы я копил ценную базу связей, контактов, наработок, почему я должен его передавать новичку»).
По-видимому, это самая сложная категория «страхов», так как она связана не просто со временем (количественной характеристикой), а со знанием (качественной характеристикой).
На наш взгляд, это очень серьезная лакмусовая бумажка на актуальность и масштаб уникальности знаний наставника. Есть обратно пропорциональная корреляция между глубиной страха и объемом уникальных знаний. В случае если объем знаний и навыков действительно велик и уникален, этот страх минимален: невозможно за год или даже два наставничества передать глубину всего жизненного опыта. Недаром философские или религиозные наставники (гуру в Индии, преподаватели тэквондо) передают свои знания подчас десятилетиями… В случае упорного сопротивления делиться своими знаниями должен возникнуть вопрос: является ли потенциальный кандидат в наставники достаточно компетентным и лояльным компании?
Очень важно понимать, какая именно причина лежит в сопротивлении сотрудника исполнять роль наставника — и это всегда индивидуальная работа с человеком.
Невозможно построить «американскую» модель с флажками на столе за «лучшего наставника года» или выплатой бонуса за потраченное количество часов — такие модели всегда формальны и не приводят к реальному результату. Только создание перспективы и четкое донесение личных преимуществ у наставника является эффективным и рабочим инструментом и приводит к добровольному и позитивному выполнению своих функций, и в конечном итоге — к созданию позитивной рабочей атмосферы, полной доверия.
Источник: hr-portal.ru