Подход Ицхака Адизеса к управлению — это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.
Несколько правил поиска черной кошки в темной комнате. Призрак идеального менеджера
Трудно найти черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет. Трудно найти идеального менеджера, если таковых не существует в природе. Постулат о том, что никто не идеален, положен в основу концепции Ицхака Адизеса. По его мнению, менеджмент должен исполнять четыре роли, гармоничное сочетание которых и будет залогом успешного развития компании. О том, как построить идеальную команду из неидеальных сотрудников, — наш разговор с доктором Адизесом.
Доктор Адизес, если все роли (четыре «витамина») не могут присутствовать в арсенале одного человека, как тогда быть с теориями об «N качествах эффективного руководителя», «эффективных стилях руководства» и другими, которым всегда учили управленцев?
Я написал по своей теории 10 книг, они переведены на несколько десятков языков. И за все это время я еще больше укрепился в убеждении, что классическая наука менеджмента основана на ошибочной логике. Во всех книгах по управлению представлен некий коллаж из идеальных качеств идеального руководителя. Это человек, который ориентирован на результат и в то же время полон новых идей. Он внимателен к деталям, но не забывает об общей картине, он слышит, читает и чувствует «между строк», понимает необходимость изменений, но подходит к их воплощению достаточно осторожно… и так далее. Скажите, вы хотя бы раз в своей жизни встречали того, кого кто-то мог бы назвать идеальным? Вряд ли. Так почему мы все уверены, что найдем (или воспитаем) того самого идеального руководителя?
Авторы теорий и книг выдают желаемое за действительное: то, чего на самом деле не существует, они представляют как образ идеального лидера. Сколько компаний пытались сделать из своих менеджеров «эффективных», тренируя определенные качества, которые должны быть у идеала, игнорируя тот факт, что разные люди организовывают, планируют и контролируют по-разному? И дело здесь не в объеме знаний и умений, которыми обладает человек, а в его стиле поведения.
Руководствуясь тысячами книг по менеджменту, мы пытаемся создать что-то такое, чего создать просто невозможно. Ведь все мы люди, со своими сильными и слабыми сторонами. И эти стороны настолько разные, что даже трудно представить себе, как одновременно можно быть сосредоточенным на достижении краткосрочного результата («витамин» Р) и постоянно менять глобальное направление развития компании («витамин» Е); поддерживать в порядке все процессы внутри организации («витамин» А) и интересоваться, удобно ли сотрудникам быть участниками этих процессов («витамин» I). И это нормально, это естественно. Неестественны как раз попытки заставить человека выступать во всех четырех ипостасях одновременно.
Ицхак Адизес:
— Всемирно известный консультант в сфере управления.
— Автор концепции организационных изменений, модели жизненного цикла компании и «витаминной» теории.
— Основатель и руководитель Института Адизеса в Санта-Монике (США).
— Автор множества публикаций и бестселлеров, в том числе «Управление жизненным циклом корпораций» и «Управляя изменениями».
Получается, нет эффективного менеджера — нет и эффективной организации?
Означает ли, что если компанией управляет неидеальный менеджер, то она будет неэффективной? Естественно, нет. Задумайтесь: слова «менеджмент» не существует ни в каком другом языке, кроме английского. «Менеджмент» — это порождение американской глубоко индивидуализированной культуры, где принято все успехи и неудачи компании связывать с ее первым лицом. В других языках то, что мы называем «менеджментом», на самом деле — лишь отдельные управленческие функции (например, «управление» в русском, «керування» в украинском и т. д.). И эти функции нуждаются в дополнении другими. Согласно «витаминной» теории, в одном человеке все четыре компетенции не могут быть одинаково хорошо развиты. Но ведь можно создать управленческую команду, в которой недостающие «витамины» одного дополняются «витаминами» другого. Команда, построенная по принципу комплементарности, — это и есть, в сущности, тот самый пресловутый «идеальный менеджер».
Каковы правила построения комплементарной команды?
Прежде всего хочу остановиться на том, какого руководителя я называю «нормальным» и какого — «ненормальным». Первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, но при этом справляется с частью из них (или хотя бы с одной) блестяще. Второй же не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно ненормальный» менеджер. К счастью, «абсолютно ненормальных» менеджеров в природе не существует — это скорее некоторые шаблоны поведения (табл. 1). Важно, чтобы человек выполнял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а остальные — чтобы присутствовали в его арсенале, но не обязательно доминировали (скажем, к некоторым ролям человек прибегает крайне редко — например, становится Р-менеджером только в условиях кризиса). Так вот именно из «нормальных» менеджеров, у которых нет пробела в РАЕI-коде, и нужно составлять комплементарные управленческие команды. Потому что человек, имеющий хоть один пробел в коде (совсем не развита та или иная функция), окажется неспособным ко взаимодействию с другими членами команды, у которых эта компетенция может быть хорошо развита. Если у человека хотя бы на минимальном уровне развиты все компетенции РАЕI, то он способен понимать свою неидеальность, свои сильные и слабые стороны, а также принимать различия других членов команды.
Таблица 1. Абсолютно ненормальные менеджеры
Предприниматель EИзбыток «витамина» Е при полном отсутствии других «витаминов» Производитель РИзбыток «витамина» Р при полном отсутствии других «витаминов»
Главный вопрос — «почему бы и нет?».Всегда полон энергии. Хороший инноватор и стратег. Часто проводит совещания, где говорит преимущественно сам.
Видит картину в целом, не углубляясь в детали
Главный вопрос — «что?».Хочет видеть результаты работы. Скорее сделает сам, чем поручит кому-то.
Не любит совещаний, потому что они отнимают его время
Генератор идей. Раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного выполнения. Ему нравится, когда подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам спровоцировал.Монополизирует творческие возможности в компании. воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться Сконцентрирован на достижении результата до такой степени, что у него не остается времени на все остальное. Не создает команду, не предлагает новых направлений. Бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Оценивает свой успех по тому, насколько напряженно он работает. Не обучает подчиненных и не обучается сам — он всегда занят
Администратор АИзбыток «витамина» А при полном отсутствии других «витаминов» Интегратор IИзбыток «витамина» I при полном отсутствии других «витаминов»
Главный вопрос — «как?».Совещания проводит систематически согласно заранее определенному порядку.
Уделяет много внимания деталям.
Склонен систематизировать деятельность
Главный вопрос — «кто?».Умеет внимательно слушать. Много времени уделяет организации команды, члены которой умеют взаимодействовать и разделяют общие ценности. Часто спрашивает: «а как вы думаете?». Много общается с коллегами
Не работает на результат и даже не знает, как это делается. Действует исключительно в рамках правил. Управляет посредством директив. Привлекает все больше подчиненных к выполнению работы, но продуктивность при этом существенно не повышается. Он бюрократ и оценивает себя по тому, насколько хорошо контролирует систему, и по тому, насколько ему удается минимизировать неопределенность. Боится изменений Сначала старается определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединяет людей для его реализации. У него нет собственных идей, он не стремится к достижению ощутимых результатов.Пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над последствиями в долгосрочной перспективе
Не существует магической формулы, единственно правильной комбинации, составленной из людей (членов команды) с разным набором «витаминов». Более того, на каждом этапе жизненного цикла организации требуются разные команды — то есть эффективная команда может состоять из людей с различной сочетаемостью ролей.
Важно также понимать, что не все «витаминные» комбинации дают позитивный результат. Одни команды с разными РАЕI-кодами будут более эффективны, чем другие. Например, партнерство человека с кодом РAеі и человека с кодом paЕI может быть потенциально катастрофическим, потому что у одного развиты компетенции, направленные на краткосрочный результат (Р и А), а у другого доминируют те, что нацелены на долговременное развитие (Е и I).
Что на практике означает комплементарность команды и восполнение недостающих функций одного менеджера функциями другого?
Любое объединение непохожих, часто с диаметрально противоположными стилями работы и жизни людей порождает конфликты внутри этой группы. И то, что команда будет подобрана согласно ролям, не убережет ее от подобных эксцессов. Более того, именно «витаминный» принцип — принцип объединения различий — становится почвой для возникновения конфликтов. Но! сама суть моей теории в том, что конфликт — явление не только неизбежное, но и нормальное, естественное и даже желательное. Конфликт — это источник энергии, которая нужна для осуществления перемен. Если в вашей компании нет конфликтов, может быть, она уже умерла?
Все почему-то считают позитивным, когда в компании (в семье, в самом человеке) нет никаких камней преткновения, все со всеми соглашаются, никто ни по какому поводу не протестует и не возмущается, в общем — тишь да гладь. Это иллюзия, за которой скрываются глубокие проблемы и серьезные болезни организации.
Команда, построенная по принципу комплементарности, — это и есть тот пресловутый «идеальный менеджер».
Конфликты нужны для развития. И роль руководителя — не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезными могут быть только конструктивные конфликты — в результате которых появляется совместно выработанное решение. К сожалению, большинство конфликтов деструктивны. Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды. Скажем, он привык к системности, строгому соблюдению всех норм и графиков, а другие постоянно срывают сроки, бросают начинания на полпути и создают вокруг себя спешку и суету, — и со словами «нет, я так не могу больше работать!» решает покинуть компанию. Это конфликт деструктивный — ничего нового не создано, а разрушено то, что уже существовало. Это в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание разрушают, обязательно соберется огромная толпа любопытных. Превращать любой конфликт в конструктивный и, следовательно, извлекать из него пользу — это умение, которому нужно очень долго учиться. А сказать «не могу» и разрушить все — куда проще… Но эффективнее ли?
Какие условия необходимы для превращения любого конфликта в конструктивный? Что нужно учесть?
Я бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности — это то, во что мы верим. Видение — это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией.
Общие видение и ценности — это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия — все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то, даже если я не согласен с вами, а вы — со мной, я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому.
Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно. Согласно теории Адизеса, опасно и неэффективно совмещать, например, маркетинг и продажи, производство и разработки, HR-менеджмент и учет кадров (функции с разными «витаминами») в одном подразделении под управлением одного человека, что делают очень многие компании.
Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологичной, построенной по «витаминному» принципу. Подумайте, что было бы, если бы земля не имела наклоненной оси — везде царила бы вечная зима, и выжили бы лишь белые медведи. Разные климатические зоны на земле — это естественная среда для развития и существования различных видов. Так и в компании: чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять различные управленческие стили, а не стараться бюрократа (тип А) превратить в интегратора (тип I), поручив ему заниматься и учетом, и развитием персонала одновременно. Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли — вызывая либо раздражение, либо апатию (тут уж не до конструктивности).
Вообще реструктуризация компании согласно «витаминному» комплексу — отдельная большая тема. Скажу лишь, что в одном отделе компании нельзя смешивать разные роли (табл. 2). Работа в таком отделе только будет подталкивать сотрудников ко внутренним деструктивным конфликтам. Поскольку некоторые функции между собой несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу.
И наконец, четвертое условие — правильный способ принятия решений. Решение можно только тогда считать эффективным, когда с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока по каждому пункту будут выслушаны идеи и замечания всех членов команды, пока каждый из них избавится от собственных страхов и сомнений).
Конечно, единолично принимать решения — проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят.
Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: Что мы будем делать? Как? Когда? И кто именно это будет выполнять? Таким образом, необходимо в полной мере задействовать все четыре «витамина», и каждый член команды может внести свою лепту в выработку, а главное — в претворение принятого решения в жизнь.
Источник : hr-inspire.ru