Снижение текучести в компании
Что такое текучесть, ее причины
Как вы думаете, что дешевле: удержать или найти нового сотрудника?
Текучесть стоит компании от 5000$ до 10000$ за каждого сотрудника. Для снижения текучести персонала важно понимать, почему они уходят и как их остановить.
Формула расчета текучести
Текучесть – это показатель темпа увольнения сотрудников. Чаще всего этот показатель считают за год.
С точки зрения понимания текучести рассмотрим 2 исследования:
● Randsad (задействованы все страны мира);
● HAYS (провела исследования в России, поэтому показатели близки Украине, Беларуси, Казахстану).
Исследования причин текучести и поиска новой работы в мире
75% были вовлечены в процесс поиска работы. Во время кризиса, нестабильности люди видят риски и становятся подвижными.
Рассмотрим статистику непрямых причин текучести.
Обратите внимание, что люди задумываются о гармоничном балансе работы и личной жизни. Им не хватает времени на себя и семью.
Статистика прямых причин текучести.
Наблюдается зависимость. Чем выше заработная плата, тем менее она значима в причинах поиска работы и наоборот. Именно заработная плата в нашем регионе имеет наибольшие показатели в причинах текучести кадров.
С точки зрения снижения текучести важно понимать не только почему люди ушли, а также что может заставить уйти. Интересная статистика на следующий вопрос.
Люди заинтересованы зарабатывать больше, расти в должности. Также значимую роль играют интересные проекты и возможность релакации. Что касается расширение бонусного пакета, то этот показатель взаимосвязан с финансами, т.е. заработной платой.
Многие компании не могут пересмотреть заработную плату в сторону увеличения, так как ситуация в бизнесе не располагает. Это не означает, что нужно смириться с текучестью. Можно обратить внимание на другие пункты, которые по своей значимости имеют высокие показатели.
Интересен факт, что ради повышения заработной платы люди готовы перерабатывать, пожертвовать офисом, полностью или частично отказаться от социального пакета.
Контрпредложение на увольнение – один из инструментов в работе с текучестью. Вот статистика по его использованию.
Некоторые компании принципиально не делают контрпредложений. При этом статистика такова, что более 80% сотрудников возможно удержать, применяя этот инструмент. И обратите внимание, что повышение заработной платы, должности, расширение функциональных обязанностей – это топ контрпредложений.
На что обращают внимание люди при поисках работы и как меняются их предпочтения:
Исследования, которые включают опросы людей, поменявших работу. Средний показатель текучести персонала в мире в 2019г. составляет 19%
В чем причина смены работы?
Последние 2 пункта в большей степени зависят от результатов работы руководителя.
Данные по Казахстану и Беларуси будут максимально близки к показателям России и Украины.
Исходя из статистических данных, мы видим, что сотрудники хотят в первую очередь хорошую оплату труда, финансовую стабильность и интересную работу.
Если вы хотите влиять как на материальные, так и нематериальные факторы в работе с демотивацией сотрудников, обратите внимание на следующую статистику:
Для анализа факторов демотивации обратите внимание на гендерные отличия:
Связь текучести с лояльностью к работодателю
Если рассматривать Уровень лояльности к текущему работодателю, то в целом индекс лояльности скорее отрицательный, чем положительный.
Еще один важный момент – как текучесть связана с вовлеченностью (GALLUP)
На сегодняшний день вовлеченность становится индикатором многих процессов в компании. Что говорят исследования с точки зрения вовлеченности?
30% вовлеченности — это невысокий показатель, при этом в компаниях, в которых люди вовлечены, на 25% ниже текучесть.
Опросник, который измеряет уровень вовлеченности, называется Gallup Q12. Состоит из 12-ти вопросов.
- Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
- Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
- Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
- Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
- Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
- Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
- Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
- Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
- Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
- Есть ли у вас лучший друг на работе?
- Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
- Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
Опросник разработан компанией Gallup.
Основные точки замера вовлеченности в компании, которые связаны с текучестью персонала:
- Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
- Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
- Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
- Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
Остановлюсь подробно на каждом из четырех вопросов.
1.Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
• Что измеряет: Знание того, что ожидается, это больше, чем просто описание должностных обязанностей. Это детальное понимание того, как то, что должен делать один человек, вписывается в то, что делают другие, и как это меняется в зависимости от обстоятельств.
• Почему спрашиваем: Даже на работах с высокой степенью четкости ролей сотрудникам все еще трудно оценить этот пункт на «5». Исследования компании Gallup показывают, что этот самый основной элемент взаимодействия предсказывает будущую текучесть, взаимодействие с клиентами, происшествия, связанные с безопасностью и производительностью.
• Польза для бизнеса: Существенный выигрыш по одному только этому вопросу часто соотносится с ростом производительности на 5-10%. Когда все сделано правильно, этот пункт определяет успех в работе.
• Как улучшить: Запустить постановку целей, например, по OKR.
2.Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
• Что измеряет: Этот элемент помогает руководителям понять потребности своих сотрудников в отношении результатов, которые они пытаются достичь. Это помогает сотрудникам получать ресурсы, необходимые для достижения результатов. Иногда они имеют в виду доступность информации, а не конкретные вещи.
• Почему спрашиваем: Менее чем каждый третий человек полностью согласен с тем, что у них есть все необходимое для правильного выполнения своей работы. Это лучший показатель стресса на работе.
• Польза для бизнеса: Имеет высокую связь с текучестью персонала, а также с удовлетворенностью клиентов.
• Как улучшить: обеспечить необходимые ресурсы и предоставить информацию.
3. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как личности?
• Что измеряет: Эта вовлечённость — о том, как настроить каждого человека на успех.
• Почему спрашиваем: Эмоции важны. Люди приносят на работу не только пару рук, но и всего себя, и это включает в себя ту часть, которая требует заботы о них.
• Польза для бизнеса: Производительное рабочее место — это такое место, где люди чувствуют себя в безопасности — достаточно безопасно, чтобы экспериментировать, бросать вызов, обмениваться информацией, поддерживать друг друга. У тех, кто находится в нижнем квартиле, текучесть на 37% больше.
• Как улучшить: Запустить 1:1 в компании и/или роль People Partner. Можно также нанять психолога.
4.Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
• Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так. Она направлена на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
• Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет их хотеть сделать больше.
• Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15-30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5-15% выше, чем их коллеги по работе.
• Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.
Кроме компании Gallup, хорошее исследование компании Google. Для эффективной команды нужно
• Психологическая безопасность. Могут ли участники проекта брать на себя риски, не чувствуя себя при этом незащищенными.
• Зависимость. Рассчитывают ли участники на помощь своих коллег для того, чтобы повысить качество проекта.
• Структура и ясность. Понимают ли участники цели и планы всей команды.
• Значение работы. Является ли выполняемая работа важной для каждого участника команды.
• Влияние работы. Считают ли участники работу, которую выполняет команда, значимой.
Факторы, которые влияют на удовлетворенность, мотивацию, вовлеченность взаимосвязаны.
Автоматизация замера текучести
• 1C/SAP
• BI
• HRIS.