«Развитие корпоративной культуры» — для HR-специалиста это не просто красивый заголовок, а цель №1 в мире внутреннего маркетинга.
Для руководства и других сотрудников — всё не так очевидно.
На клубной встрече MarHR Маша Голдобенкова рассказала о том, как в ЦИАН учатся управлять корпоративной культурой осознанно: чтобы все были в теме.
Что на старте
Началось всё с недостатка информации, который нужно было восполнить: что происходит внутри компании сейчас? Ответ был найден в пошаговой аналитике:
ШАГ 1. Провели серию интервью на разных уровнях: и с линейными исполнителями, и с руководителями
ШАГ 2. Выяснили, как обстоит дело с показателями удовлетворённости и вовлечённости:
- сотрудники знают, что это?
- как понимается понятие «ценностей»?
- чего коллегам не хватает и что радует в работе?
- ощущают ли они личный вклад в общее дело компании?
ШАГ 3. Изучили причины увольнений
Спустя 67 бесед в Москве и Питере оказалось, что:
- ценности люди знают, но в понимании — разночтения
- есть напряжёнка во взаимодействиях между отделами
- не хватает обратной связи от руководства
- на IT-рынке у компании негативная репутация, её воспринимают как «соковыжималку»
Результаты не обрадовали, но выявили проблемы и дали руководство к действию.
Что в процессе
Сперва нужно было сделать главное: наладить обратную связь и устранить «рассинхрон» в части видения корпоративной культуры компании.
Для этого:
- Организовали встречу с топ-менеджментом
- Договорились о совместном брейншторме, чтобы обсудить дальнейшие перспективы
- Доказали, как важно участие руководства в разработке стратегии изменений.
В ходе обсуждений выяснилось, что сотрудники, согласные на реформы и понимающие важность внедрения ценностей, не готовы сами их формировать и доносить. И здесь помогла поддержка CEO: приоритеты оформились и инициатива проснулась.
Что на финишной прямой (или не совсем)
Управление «внутренней кухней» компании — задача ежедневная и, по сути, не имеет конца, но можно прийти к стабильно комфортному уровню взаимодействия.
На текущий момент в ЦИАН с этой целью было сделано следующее:
- выполнена оценка по ценностям и разработаны поведенческие индикаторы, чтобы понять кто «наш»/«не наш»
- проведены командные встречи для обсуждения компетенций: какие есть, а какие надо развивать
- организован коучинг для новых сотрудников, где обсуждается корпоративная культура компании
- декомпозированы цели: у сотрудников появилось понимание того, как они влияют на общие результаты
- реорганизован коллектив: приняли решение расстаться с несколькими ключевыми сотрудниками, которые на данном этапе развития компании были не готовы подстраиваться под изменения.
Кроме того, держать руку на пульсе помогают стимулирующие мероприятия: еженедельные чекапы сотрудников, групповой коучинг, приглашение внешних спикеров, организация митапов и хакатонов.
И напоследок — немного ценных указаний на вооружение:
Источник: marhr.ru