Александр Казанцев
Работаю в компании Ростелеком, управляю тремя федеральными услугами — сервис менеджер.
«Тренинги для персонала и обратная связь — потеря времени». Так думают руководители — менеджеры среднего звена. Они не видят в них смысла, потому что эффект от HR-мероприятий и проектов растянут во времени, и нельзя с точностью сказать, повлияли они на результат или нет.
Но начинать разбирать проблематику и методы воздействия лучше с материальной стороны.
В 99,9% компаний главная цель — это получение прибыли. Для достижения этой цели разрабатываются стратегии:
● запуск новых продуктов;
● расширение регионов;
● рекламные кампании.
Эти стратегии разбиваются на локальные цели, которые становятся смыслом работы для подразделений.
Об этом важно помнить в каждый момент времени: если коллега отказывается от проведения HR-мероприятия, но не признается в своей мотивации, можно уверенно сказать, что дело в деньгах. Возможно, вы предлагаете что-то, что ухудшит его или ее позицию, повлияет на доход прямо сейчас или в будущем.
Таким образом, у нас есть несколько подразделений, достижение целей которых принесет компании прибыль.
Почему руководители не любят HR-мероприятия
Главная причина, по которой руководители подразделений не хотят участвовать в мероприятиях HR — они не видят в этом выгоды для своих целей и мотивации.
Цель HR-подразделения — одна из многих. Требовать участия коллег в достижении поставленных задач вашего подразделения не получится — будут конфликты. А если ваши действия ломают мотивацию коллег, то не выйдет даже диалога.
Что же делать?
Провести анализ целей и потребностей подразделений коллег, совместить со своими и предложить программу мероприятия. Вам нужно «продать» HR-мероприятия, как решение их проблем.
Как внедрять обратную связь
На мой взгляд, это один из самых эффективных инструментов, который часто игнорируется средним звеном менеджмента. В моей практике я использую инструмент обратной связи для достижения конкретных, измеримых целей:
- удержание лучших сотрудников путем понимания потребностей и корректировки карьерного пути.
- попытка улучшить позиции отстающих сотрудников.
- введение нового коллеги в период адаптации.
Каждый пункт выполняет свою задачу:
- Создание элиты подразделения, которой поручают сложные задачи. Это «звезды», ищущие развития. Они упрощают жизнь руководителя, позволяя не погружаться в технические вопросы.
- Нельзя тянуть плохих сотрудников вместе с подразделением, их нужно менять. За свою карьеру могу сказать, что обратная связь на отстающих работает 50/50. Смиритесь и меняйте сотрудника, если того требует ситуация.
- Я нанял сотрудника, и в моих интересах, чтобы он остался. Иначе — потеря ресурсов.
У каждой категории есть назначение и понимание, зачем это делается. Все они относятся к ресурсам — будь это фонд оплаты труда или фонд рабочего времени. Продавать новый подход руководителям нужно с позиции ресурсов и цели, отдавая полный контроль руководителю подразделения.
Если менеджер почувствует, что решения начали принимать вместо него, он сразу закроется и увеличит дистанцию. Ваша задача как HR — помочь и продемонстрировать метод, а не принять решение самостоятельно.
HR выступает здесь в роли ментора, а не управляющего.
Как предложить обратную связь в виде решения проблемы
Пример. У руководителя не приживаются новые сотрудники. Вот как нужно выстроить с ним диалог:
— Мы вместе тратим много ресурса на подбор, к тому же вхолостую пропадает время, потраченное на обучение сотрудника.
— Давайте попробуем внедрить методику, которая повышает шансы на успешное закрепление кандидата в коллективе.
Когда начали цикл обратной связи и добились успеха: предложите расширить программу для работы с лучшими и отстающими сотрудниками.
Если не добились успеха — повторите попытку. Суть в том, что вы уже в одной лодке с руководителем, он видит в вас соратника, а не врага.
Шаг за шагом вместе с руководителем вы сможете выстроить цикл обратной связи, создать документальную базу и даже включить в нее систему мотивации.
Типичные ошибки при внедрении обратной связи
- Не принимать решения после обратной связи. Например, прошло 3 месяца, сотрудник не исправляется — его нужно менять, а не тянуть дальше.
- Давать обратную связь вообще всем и по любому поводу. Вы сожжете свое время, а эффекта не получите.
- Относиться к ней формально. Сотрудник почувствует это и перестанет быть откровенным.
Как внедрять тренинги для персонала
Здесь ситуация хуже, потому что тренинги направлены на развитие soft skills, которые мало того, что прокачиваются медленно, так еще и незаметны в работе. При этом для их оценки требуется подготовительная работа и специальная методика.
Ситуацию усугубляют сами тренеры, которые не могут дать конкретный ответ на вопрос: когда и какого результата ждать?
Я видел много раз ситуацию: директор дает задачу «Научите чему-нибудь». HR-менеджеру выделяют бюджет на тренинг, коллеги на свой вкус и цвет выбирают тему и стараются запихнуть туда подразделения. Или бегло опрашивают руководителей и, не получив внятного ответа, принимают решение сами.
Как предложить тренинг в виде решения проблемы
Покажу на примере отдела продаж. Коллег легко уговорить на тренинг по продажам и общению с клиентами, но невозможно на тренинг по «принятию миссии компании» или «здоровью коллектива». HR-у нужно найти четкие выгоды, что именно тренинг принесет отделу и как это связано с их целью. Метод внедрения такой же, как с обратной связью, — отталкивайтесь от проблемы.
И не пугайтесь: тренинги для персонала проходят даже в IT-подразделениях, где работают суровые технические специалисты. Например, тема «Как учить взрослых» отлично зашла для лидеров, в чьи обязанности входило обучение и адаптация новичков. С помощью домашних заданий мы получили практическую пользу: пересмотрели программу обучения и добавили элементов с тренинга. Судя по обратной связи от обучаемых, это сработало, и срок подготовки и адаптации новичков сократился.
Заключение
Инструменты HR применяются для решения конкретных задач. Если не можете ответить себе и коллеге на вопрос, зачем нужна та или иная практика, — руководитель будет сопротивляться и саботировать процесс.
Но стоит лишь оттолкнуться от проблемы, помочь в ее решении, — и ситуация мгновенно меняется: вы уже вместе штурмуете баррикады цели. Остается только внедрить необходимые элементы для создания законченной формы процесса.
В построении новых процессов и внедрении инструментов стоит проявлять гибкость к коллегам. Ваша заинтересованность и участие в виде понимания мотивации и целей подразделения умножит шансы на успешное построение процесса. Новое всегда пугает, поэтому проявите лояльность и двигайтесь от проблем.
Источник: top-career.ru