5 советов от эксперта
Автоматизация HR-процесса — всегда изменение, и его результат зависит от вовлечённости будущих пользователей решения и участников проекта. Сегодня расскажем о том, как заказчику или руководителю проекта отбирать, мотивировать и поддерживать вовлечённость команды проекта.
Подбор людей в команду
Заказчиком наших проектов по автоматизации чаще всего выступает HR-функция, но рабочая группа проекта на стороне клиента формируется в том числе из IT-специалистов и представителей других подразделений компании.
Ключевые решения по подходам к настройке системы — за архитектором проекта: он определяет, как она будет выстроена и как будут взаимодействовать её модули. Для этого он должен хорошо понимать, как выглядят процессы в существующих HR-системах, к примеру, какие системы тестирования персонала используются и какие данные из них необходимо получать.
К примеру, внедрение SuccessFactors в крупной компании с вовлечением разных бизнес-функций. Проект затрагивал несколько тысяч человек. IT-функция выделила на роль архитектора специалиста с внушительным опытом в IT — 10 лет, из них 2 года — на позиции руководителя. Но с самого начала у нас возникли проблемы: архитектор не мог сформулировать требования и определить интеграционные потоки: с какими уже имеющимися системами и процессами будут интегрироваться модули SuccessFactors.
Как будут взаимодействовать разные модули системы? Какие данные должны передаваться? — мы не могли получить ответа на подобные вопросы, поскольку архитектор проекта слабо представлял, как выглядят HR-процессы компании.
Заказчик от HR начал разбираться, в чём дело. Оказалось, специалист занимался в основном внедрением систем сопровождения и поддержки пользователей — Service Desk. Опыта проектирования систем и HR-кругозора ему не хватало.
Часто приходится наблюдать, как команда проекта на стороне клиента формируется по принципу «взяли, кого дают». Если вы заказчик или руководитель проекта, запланируйте мини-собеседования с кандидатами в рабочую группу: от каждого из них зависит успех проекта, а значит — ваш бонус и карьера в компании.
На собеседовании:
1. Подробно опишите предстоящий проект и роль кандидата в нём — оцените готовность и желание кандидата к работе над проектом.
2. Расспросите о проектах, в которых кандидат уже участвовал — оцените его опыт и компетенции.
3. Соотнесите предполагаемую загрузку на проекте и временные ресурсы кандидата.
| Совет 1: проводите собеседование, прежде чем взять человека в команду проекта |
Мотивация команды
Вы провели собеседование с каждым кандидатом из разных подразделений и отобрали только подходящих: убедились, что они компетентны и готовы участвовать в проекте. Следующая задача — мотивировать их на работу.
Если вы как заказчик или руководитель проекта можете повлиять на KPI его участников — обязательно сделайте это: KPI всей команды должны быть связаны с результатами проекта: если сроки не соблюдаются и причина — в рабочей группе со стороны клиента, то команда может не рассчитывать премию. Если не можете влиять на KPI — продумайте нематериальную мотивацию.
| Совет 2: KPI всей команды проекта должны быть связаны с его результатами |
На одном из наших проектов по внедрению SuccessFactors заказчик включил в рабочую группу представителя предприятия компании, которому предстояло пользоваться будущим решением. На одной из встреч этапа реализации — когда цели и сроки уже определены, а архитектура решения чётко спланирована — этот представитель обратился к нам как интеграторам: «А вы можете прислать мне презентацию решения? Хочу понять, что мы вообще внедряем». Это пример нулевой вовлечённости — человек не просто не был заинтересован в проекте, но даже не понимал, в чём его суть и задачи.
В этом случае может сработать нематериальная мотивация. Покажите участникам команды из числа будущих пользователей IT-системы ценность участия в проекте для их подразделений: от их активности на проекте зависит, насколько будут учтены их потребности и пожелания к системе. А поскольку именно им предстоит работать в этой системе и пользоваться этим решением в дальнейшем, возможность настроить систему «под себя» может мотивировать не хуже премий.
| Совет 3: задействуйте нематериальную мотивацию — возможность учесть пожелания к системе, продвинуться в карьере или расширить экспертизу |
Мониторинг вовлечённости
Даже у мотивированных в начале проекта сотрудников вовлечённость в процессе работы может снизиться. Иногда это случается из-за обстоятельств, на которые вы не можете повлиять.
Так, на одном из наших проектов консультант из рабочей группы заказчика внезапно выпал из рабочего процесса: до этого быстро включался в задачи, а потом вдруг перестал отвечать на рабочие письма. Руководитель проекта из HR-функции заказчика стал выяснять, в чём дело, оказалось, причина — в расставании с девушкой. HR и сотрудник договорились, что несколько дней отгула решат проблему, и после мини-отпуска консультант продолжил работу в нормальном режиме.
Регулярный мониторинг вовлечённости и доверительный разговор с командой поможет быстро принять меры, если проект под угрозой срыва из-за личных обстоятельств кого-то из участников. Кому-то хватит пары дней, чтобы вернуться в строй, в некоторых случаях придётся искать замену сотруднику — в любом случае лучше сделать это своевременно.
| Совет 4: регулярно мониторьте вовлечённость каждого участника проекта |
Тимбилдинг
Чёткое понимание, зачем команда работает над проектом, к какому результату должна прийти и какие выгоды получит, лучше всего сформировать на установочной встрече.
В идеале установочная встреча проходит в формате выездного мероприятия — это помогает участникам полностью погрузиться в будущий проект и оставляет меньше шансов отвлечься на другие рабочие задачи.
Такое мероприятие позволяет:
1. Прояснить цели и задачи проекта — и одновременно его пользу.
2. Чётко обозначить роль ключевых участников — представить руководителей проекта со стороны заказчика и интегратора, команду проекта, рассказать, кто будет ключевыми пользователями и к кому с каким вопросом можно обратиться.
3. Наладить коммуникацию внутри проекта — во-первых, познакомив команду между собой, а во-вторых, обозначив правила и каналы коммуникации.
Если проект рассчитан на год и больше, заканчивайте командообразующим мероприятием каждый ключевой этап — это позволит держать всю команду в курсе дел, своевременно рассказывать о достижениях коллег и отмечать их вклад в общее дело, а также поддерживать общее видение задач и траектории проекта на всём его протяжении. Всё это также повышает вовлечённость членов команды.
| Совет 5: проводите тимбилдинговые мероприятия регулярно — на каждом ключевом этапе |
Главное
1. Проводите собеседование с каждым кандидатом в команду проекта.
2. KPI всей команды должны быть связаны с результатами проекта.
3. Учитывайте пожелания участников к системе, мотивируйте новыми навыками.
4. Регулярно мониторьте вовлечённость команды.
5. Проводите выездные тимбилдинговые мероприятия на каждом ключевом этапе.
Источник: formatta.ru